O Braskem Labs é um case de sucesso que tangibiliza a visão de que é possível unir inovação aberta e novos negócios com sustentabilidade e impacto positivo. O programa de inovação aberta da Braskem está na sua sétima edição e faz parte da estratégia de Desenvolvimento Sustentável da empresa, se relacionando e fazendo negócios com startups que geram impacto positivo por meio da química e/ou do plástico.
O Quintessa é parceiro da Braskem desde 2019 na realização do programa. Neste material, compartilhamos a estrutura, os aprendizados e os resultados que fazem do Braskem Labs uma das referências em iniciativas de inovação aberta e impacto positivo. Faça download do material abaixo.
Conduzir a seleção de negócios e empreendedores aqui no Quintessa me fez perceber que muito se fala sobre a jornada de validação de um negócio, mas pouco se fala sobre o que faz um negócio estar ou não validado no mercado. Em que momento você está preparado para simplesmente replicar o que está fazendo para ganhar tração comercial e quando é a hora de dar alguns passos para trás e rever premissas que já estavam dadas como verdades absolutas?
Viver o período de validação é uma das tarefas menos triviais da jornada empreendedora. É um processo tortuoso, de muitas idas e vindas e que exige uma lucidez dos empreendedores que, muitas vezes, é ofuscada pela paixão pela solução perfeita.
Quero começar falando sobre isso: o bom e velho clichê “paixão pelo problema e não pela solução”.
Aqui na área de seleção de negócios é comum eu me deparar com empreendedores que confundem a falta de clareza das premissas do modelo de negócio com gargalos comerciais. Explico: em algumas conversas que fiz por aqui, o(a) empreendedor(a) dizia que o problema estava em crescer vendas mas, na verdade, o desafio era anterior.
Não existia clareza de questões básicas do modelo como a dor a ser atendida ou mesmo segmentação de mercado e, portanto, a solução não endereçava uma proposta de valor relevante e, consequentemente, não era comercializada. É essencial praticar uma escuta atenta às necessidades do cliente e estar conectado a elas. É dali que vão sair as respostas para muitas perguntas que estão na mesa.
Não existe demérito nenhum em estar vivendo uma etapa de validação. Pelo contrário: processos de validação negligenciados podem surtir efeitos a longo prazo no negócio. Algumas dessas consequências podem passar por furos na modelagem financeira, erros na priorização de desenvolvimento de produto e, até mesmo, entraves em captações de investimento.
E eu tenho certeza que você não quer experimentar os voos de galinha, subindo e descendo muito rápido, sem linearidade e consistência no longo prazo.
Quantos “sim” você recebeu?
Elogios, convites para entrevistas, palestras e tapinha nas costas não pagam as contas do negócio. Enquanto a solução não começar a ser monetizada, não dá para dizer que ela foi validada. Talvez você tenha validado a intenção do seu cliente pagar por ela. Mas entre a intenção e o “colocar a mão no bolso” existe um abismo que muitas vezes os empreendedores se esquecem.
Aproveite os momentos de escuta para fazer algumas vendas investigativas. Depois de conversar com 10 ou 15 clientes correspondentes a uma mesma segmentação, provavelmente você já vai começar a notar alguns padrões nas respostas que ajudam a firmar as premissas do seu modelo de negócio, como por exemplo, a compreensão da problemática, configuração da solução, modelagem de cobrança e parceiros chave para viabilizar tudo isso. A pergunta que eu faço é: quantos (potenciais) clientes já disseram “sim” para essas suas premissas?
Cuidado com as perdas de tempo disfarçadas de oportunidade
Saber dizer “não” é uma das etapas da validação também. Já conheci negócios com faturamento na casa dos 6 dígitos que chegaram nesse patamar vendendo vários contratos pontuais, atendendo a demandas muito específicas e pouco replicáveis. Caso os contratos fossem rompidos e eles precisassem buscar novos clientes, não existiria um foco explícito, dado que atendiam a demandas muito diferentes.
Se deparar com clientes que trazem demandas específicas é comum durante o processo de validação. É importante ter frieza para entender se essa é uma demanda muito particular desse cliente ou se é uma demanda comum no mercado que vale a pena ser endereçada, uma vez que outros clientes pagarão por ela.
Atender a demandas pontuais é perigoso e custa caro para os empreendedores. Focar em uma demanda que não é replicável em outros potenciais clientes significa dissipar energia e conhecimento, aspectos preciosos para quem poderia estar focando naquilo que, de fato, trará sustentabilidade para o negócio a longo prazo.
O faturamento pode dizer alguma coisa
Nesses últimos anos analisando os negócios de impacto, comecei a perceber que existem alguns padrões de faturamento que trazem bons indícios do estágio de validação de um negócio.
Empresas com faturamento de até ~R$500k/ano geralmente estão vivendo dilemas de modelo de negócio. Perguntas que costumam estar na mesa são: qual a persona para qual eu vendo? Por qual porta de entrada devo entrar no meu cliente? Qual bolso dentro do meu cliente vai pagar pela minha solução (ex.: MKT? Tecnologia? RH?)? Como eu gero diferencial competitivo perante meus concorrentes e demonstro isso de forma clara na minha proposta de valor?
Empresas com faturamento entre ~R$500k/ano e ~R$1Mi/ano já começam a viver dilemas da validação comercial. Ou seja, são negócios que já entenderam suas as premissas básicas e agora o desafio é empacotar tudo isso em uma máquina de vendas que gere cadência comercial. Perguntas comuns nesta etapa são: qual o meu ciclo comercial? Quais os canais de aquisição de cliente? Como desenhar o meu funil? Quais as métricas de conversão? Qual o tempo médio de aquisição de clientes? Está dentro do tempo médio do mercado?
Mas, antes de seguir, um disclaimer: sempre tomo muito cuidado para não generalizar. Cada mercado exige uma dinâmica diferente de validação. Sabemos que, por exemplo, o mercado de saúde requer que a v1 da solução já chegue mais pronta, com menos cara de MVP, dado que estamos falando de monitoramento de vidas e isso implica em um risco a ser gerenciado para quem vende e para quem contrata. No mercado de educação, para quem vende para escolas, sabemos que existe sazonalidade e que isso torna o ciclo de vendas mais longo. Enfim, nem sempre esse padrão se aplica a todos.
O equilíbrio entre o que o mercado quer e a visão de futuro dos sócios
Nem sempre o que o mercado quer está alinhado com as motivações dos empreendedores a longo prazo.
Uma história para ilustrar. Há algum tempo conheci uns empreendedores que tinham um negócio voltado para o público baixa renda, mas que, à medida que foram realizando os testes, perceberam que a solução era facilmente substituída por outra que, apesar de ter uma proposta de valor menos completa, era gratuita e não onerava o bolso do cliente. Por outro lado, pessoas de alta renda estavam dispostas a investir naquela solução.
A motivação dos empreendedores estava na possibilidade de entregar um serviço de alta qualidade para um público que, na visão deles, estava desatendido. Migrar a solução para um perfil de cliente que já tem acesso a soluções parecidas no mercado e que a geração de impacto social seria menos relevante não foi um caminho que motivou os fundadores. E foi assim que eles abandonaram o barco.
Um movimento, ao meu ver, admirável e que demonstra 2 pontos muitos importantes: (1) intencionalidade de impacto na figura dos sócios e (2) lucidez para entender que o business que estava sendo criado não era para ser empreendido por eles e, portanto, decidiram parar.
O seu planejamento vai dar errado
Essa é a única certeza que temos. Eu, particularmente, não me apego a projeções de longo prazo que algumas startups em validação me apresentam. Sinceramente, elas me dizem muito pouco e a chance de os números estarem errados é de quase 100%.
Não estou ignorando a necessidade de se criar uma visão de futuro e entender como o modelo se sustenta a longo prazo. Mas, para mim, o que conta é muito mais o quanto os empreendedores já gastaram de “sola de sapato” para validar o negócio junto aos clientes, do que ler raciocínios perfeitos traduzidos em números que não vão se concretizar.
Nesta trilha de conteúdos do Quintessa sobre Validação trazemos dicas de como fazer isso na prática.
Não é um processo em linha reta e não existem todas as respostas
É fato que existem algumas metodologias e ferramentas que facilitam esse processo. Mas por aqui, costumamos dizer que a beleza se dá na junção da arte com a ciência. Mais importante do que ter a ferramenta em mãos, é saber aplicá-la tendo a sensibilidade de entender que cada mercado é um mercado, com ciclos de validação diferentes e que não existe receita de bolo.
Busque parceiros isentos que possam te acompanhar nessa jornada. Já ouvi de alguns ex-acelerados do Quintessa que ter tido o acompanhamento imparcial de uma pessoa no dia a dia, acompanhando as reuniões comerciais, apoiando nas escutas e vendas investigativas foi essencial para que o exercício de priorização fosse bem feito, respeitando o desejo dos fundadores e a demanda do mercado.
Antes de falar que o desafio é escalar, faça um breve questionamento sobre o quanto a modelagem do negócio está firme. Se eu te desse R$1 milhão, você saberia gerir esse recurso para extrair o máximo de resultados possíveis dele?
Seja sincero(a) nessa reflexão ou então experimentará os voos de galinha.
Para quem gostou, recomendo a leitura do texto sobre como foi a condução da jornada de validação da Techbalance, um dos cases do Quintessa. Recomendo também que conheça os nossos programas e que caso queira conversar mais sobre isso eu e o time de seleção estamos aqui para te apoiar!
Os temas da sustentabilidade corporativa e ESG têm ocupado os debates e notícias do universo de negócios nos últimos meses, mas como chegamos até aqui? Quais foram as principais mudanças no entendimento do conceito de sustentabilidade e quais os fatores que impulsionaram a tomada de consciência por parte das empresas?
Convidamos Ricardo Young, empresário, professor, ambientalista e político brasileiro, que há anos acompanha o tema para um bate papo sobre a evolução das iniciativas adotadas pelas empresas, o ganho de consciência dos gestores e os fatores chave para a concretização dessa nova forma de fazer negócios que leva em conta a solução dos desafios sociais e ambientais centrais da sociedade.
Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura do texto abaixo.
02:47 | Você acompanha o tema de Sustentabilidade dentro das empresas há anos. Qual acredita serem os principais marcos que moldaram o setor para como está hoje?
O primeiro marco importante são as empresas do Vale do Silício na década de 80, que começaram a colocar um novo mindset na forma de organização das empresas. Willis Harman, um engenheiro eletrônico de Stanford, percebeu essa nova dinâmica e trouxe, em seu livro “Global Mind Change”, que as empresas eram interdependentes e portanto responsáveis pelo todo. Ele fundou também a World Business Academy, que trabalha o papel das empresas na solução dos desafios globais.
A partir disso começaram vários movimentos, por exemplo o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, que trouxe à tona a questão do empresário cidadão. Assim começou a nascer o movimento da responsabilidade social, que foi um passo à frente da ideia de filantropia. No Brasil, por volta de 98 nasceram as primeiras empresas de responsabilidade social, como o Ethos e o CEBDS.
Começou-se então uma discussão de métricas: a bolsa de NY lança o Sustainability Index em 99, em seguida nasce o Global Compact (Pacto Global) e o GRI (Global Reporting Initiative), que foi a primeira organização mundial multistakeholder para criar novas formas de reportar sustentabilidade.
O ano 2000 começou a organizar os conhecimentos necessários para que as empresas começassem a incorporar na gestão os parâmetros de responsabilidade social. Mas foi em 2006/2007 que houve uma grande inflexão, quando começou-se a divulgar as primeiras questões relacionadas ao aquecimento global, como o filme do Al Gore, o primeiro relatório do IPCC e o Relatório Stern, que foi uma bomba atômica, mostrando as consequências econômicas e financeiras em não se cuidar do aquecimento global.
A partir daí inclui-se na responsabilidade social a dimensão ambiental, e começamos a falar sobre responsabilidade socioambiental. Surge a ideia de consumo consciente, pegada ecológica e uma nova onda de iniciativas incorporando essa a dimensão. Nesse momento, a questão social já estava bem marcada pelos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio lançados pela ONU em 2000.
Em 2009, em Copenhagen, houve um grande momento de consciência da comunidade global em torno da questão ambiental com o primeiro lançamento de uma proposta de economia verde. Desse momento até 2015 foi uma fase de grandes ajustes, que resultaram na COP de Paris e nos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) – que de todas as iniciativas multilaterais, talvez seja aquela que melhor engloba as três dimensões: social, econômica e ambiental.
De 2015 pra cá, finalmente, quase 40 anos depois do Vale do Silício, começamos a ter a tal mudança de mindset. O setor empresarial começa a perceber as falhas fundamentais do capitalismo neoliberal e começa a entender que uma nova mudança de mentalidade é necessária. Houve uma grande aceleração nos últimos anos, acentuada agora pela pandemia.
Em 2020 o Fórum Econômico Mundial coloca cada vez mais a questão ambiental como risco, trazendo o Capitalismo de Stakeholders, e o Larry Fink da BlackRock fala das necessidades de mudar os critérios de investimentos, quando surge o boom do ESG, que é a governança socioambiental.
O ESG está sendo visto como uma coisa nova, mas o que tem realmente de novo é a necessidade de uma mudança radical da cultura empresarial na direção de uma visão sistêmica do seu impacto no meio ambiente, na sociedade e na economia.
10:11 | E quais são os fatores que permitiram esses “saltos” de tomada de consciência? Tem a ver com os próprios instrumentos que viabilizaram mensurar a dimensão econômica, ou as consequências ficarem cada vez mais visíveis, como o desmatamento, a pandemia…
As mudanças vêm em ciclos de mudança histórica: na década de 70 para 80, o modo industrial sofreu uma ruptura com a tecnologia do vale do silício e começou a recolocar várias questões sobre gestão das organizações. Já década de 90, com a globalização, explicitou as desigualdades e assimetrias entre os países. Para ter uma ideia, até a década de 80 a Alemanha considerava legal as empresas alemãs corromperem as autoridades públicas dos países em desenvolvimento.
Nessa época a desigualdade e a responsabilidade das multinacionais ficou exposta e os ODM (Objetivos de Desenvolvimento do Milênio) colocaram pela primeira vez a questão da desigualdade em escala global. Depois vem a era da consciência de que mudança climática é uma realidade que vai ter custos sociais e ambientais gravíssimos se a mudança não for feita, que começa a partir de 2009 e se acentua em 2015.
Agora o futuro já chegou, então é menos discutir o “se”, e mais “como e o quanto antes”. Discutir quais recursos temos para lidar com a questão da desigualdade aguda, das mudanças climáticas que estão evidentes e criar outros níveis de cooperação na sociedade.
Por outro lado, a nossa política também se deteriorou muito em função dessas tendências que foram se sobrepondo mas não foram metabolizadas numa nova visão de sociedade. Se as empresas hoje estão conseguindo metabolizar tudo isso em forma de ESG, a sociedade ainda não conseguiu metabolizar isso sob o ponto de vista do seu funcionamento democrático, das suas instituições.
14:18 | Quais as diferenças e similaridades para a sustentabilidade dos anos 90 e o ESG de 2020?
Tem uma diferença fundamental no entendimento do que é sustentabilidade e do que é governança socioambiental.
Na compreensão da sustentabilidade, a grande mudança é que não basta ser sustentável, temos que regenerar o planeta. Por exemplo, estamos vivendo uma crise hídrica, estamos muito acima das emissões que vão segurar o aumento da temperatura em 1.5°C, nosso nível de emissões está levando a temperatura a elevar 3°C nos próximos 20 anos. Então ser sustentável é somente o “ticket de entrada no jogo”, mas não basta. Temos que descobrir rapidamente formas regenerativas de serviços ambientais.
O ser humano é parte de um sistema planetário de vida e é o único que pode efetivamente interagir de forma a tornar esse sistema mais eficiente.
Os conceitos de desenvolvimento regenerativo, restaurativo e restauração produtiva, economia donut e economia circular são o que há de novo, um upgrade no conceito de sustentabilidade.
No entendimento de gestão e governança socioambiental, o que muda é que nós que fomos formados para gerir empresas, no geral em Administração, Economia e Engenharia, fomos ensinados a olhar as organizações como máquinas produtoras de resultados e entender quais são as variáveis que interagem no processo de gestão e otimizá-las de forma a dar mais resultados. Mas nós não temos uma formação em Sociologia, por exemplo, não sabemos quais são os vetores da desigualdade social, do desequilíbrio ambiental, que são saberes complexos, não são banais.
Então quando falamos de ESG, estamos dizendo para os gestores das empresas: além de ser bom em gestão, você tem que entender os impactos sociais da sua cadeia produtiva, quais são as externalidades no processo produtivo. Você emite gases do efeito estufa, produz resíduos sólidos, tem uma pegada hídrica maior do que deveria ter… São saberes que os gestores geralmente não sabem.
Nós de uma certa forma somos semi-analfabetos diante dos desafios da gestão hoje, porque saberes essenciais do nosso desempenho não são ainda disseminados no meio empresarial.
A boa notícia é que isso está mudando e já vemos, por exemplo, algumas empresas começaram a bonificar seus diretores em função de resultados socioambientais.
Na questão da desigualdade, por exemplo, ao entender que um dos fatores importantes na desigualdade é o déficit educacional, e que as empresas podem fazer muito mais do que pensam para mitigar esse déficit, pode-se criar um programa sólido de capacitação interna ou uma parceria com uma instituição de ensino superior, na forma de bolsas e pesquisas, e já estar contribuindo muito para reduzir a desigualdade social. Isso são os novos saberes que estão sendo demandados para os gestores.
20:33 | Uma das frentes que temos no Quintessa é a de Programas em Parceria, e muitas vezes essas pautas não vem com o nome “impacto”. Costumo refletir sobre qual a melhor linguagem para utilizar, que dialogue com os mesmos conceitos que a pessoa está acostumada a usar. Quando falo, por exemplo, em questões de educação, muitas vezes é mais palatável, como início de diálogo, relacioná-la com produtividade e retenção de talentos, e ir aprofundando. Como você vê as empresas incorporando essas questões?
Esse é um ponto chave. Em geral, as áreas de compras e RH são consideradas secundárias. Mas se a área de compras não estiver instrumentada para poder entender as externalidades dos fornecedores da cadeia produtiva e tomar decisões baseadas em impacto socioambiental e não somente em preço, ela irá comprar errado.
Um exemplo é o evento do Carrefour, que sentimos muito sobre o que aconteceu, mas foi tipicamente a contratação de um terceirizado que não estava alinhado com os valores da empresa e causou uma consequência brutal. A área de compras é absolutamente essencial, e deve-se estabelecer o que essa área deve ou não deve fazer, independentemente de preço.
A mesma coisa acontece com a área de RH. Nós falamos da importância da Diversidade e Inclusão, mas geralmente as demandas chegam da seguinte forma: “contrate alguém para a área de suprimentos para ontem”, e o RH atende a demanda da forma que já está estabelecida. Quando na verdade a orientação deveria ser: “contrate, dentro das melhores políticas de inclusão e diversidade, para ontem, uma pessoa para a área de suprimentos”.
São coisas que parecem pequenas, mas na verdade são desvios que estão no princípio dessa disfuncionalidade que as empresas têm com esses temas, porque as áreas que são decisivas para que a empresa definitivamente se engajem não são tratadas como decisivas.
20:46 | Existe também uma visão sobre o tempo para mensurar o resultado gerado: de ser mais adequado ir mostrando o resultado econômico positivo das ações de impacto no médio/longo prazo, pois uma visão curto prazista do “mês a mês” talvez não revele de forma tão visível esse resultado. Como encarar esses resultados?
Essa é uma doença do nosso tempo: artificializar de tal forma processos e tempos de maturação que a gente acaba destruindo as coisas no processo. As empresas, ao privilegiarem o curto prazo em relação às mudanças de longo prazo, acabam se sabotando no longo prazo. Nós não entendemos o tempo da natureza, que precisamos de ciclos, que o equilíbrio está na medida que conhecemos os processos e utilizamos os recursos da natureza na mesma medida que podem se regenerar. Queremos tudo para agora, o máximo, e destruímos a própria capacidade de regeneração da natureza.
Essa é a doença da nossa civilização: não entender a natureza real do tempo, processos de maturação na dimensão humana, da natureza e das instituições sociais e políticas.
25:46 | Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja iniciar agora a olhar para o assunto? Como começar hoje, mas não esbarrar nos receios como de ser acusada de green washing? E o que não fazer?
Não acredite que basta o exemplo vir de cima. As pessoas acham que porque o C-Level decide uma coisa, a mudança vai ocorrer por “varinha mágica”. O engajamento da presidência, do conselho e dos executivos é importante, mas não é suficiente, porque se o restante da organização não tiver imbuído dos mesmos valores, acaba sendo disfuncional, como comentei nos exemplos de Compras e RH.
Ao mesmo tempo que precisa haver um alinhamento estratégico do conselho e da direção executiva, precisam ser trabalhados os valores e o propósito da organização na base.
Como diz Simon Longstaff, do centro de ética empresarial da Austrália, todo mundo precisa ser capaz de responder porque faz ou porque não faz alguma coisa em função da ética e dos valores: por que eu comprei mais caro ou mais barato? Por que contratei essa pessoa e não aquela? Por que eu disse sim/não para essa oportunidade de negócio? Todas elas precisam ter critérios éticos incluídos no processo de decisão, porque se não há valores, não há discernimento.
Com você vai discernir se está fazendo certo ou errado se você não tem as razões do certo e do errado? Isso é a ética, isso são os valores e propósito. É por isso que a organização não pode considerar a questão da ética como secundária. Discutir os valores da empresa a cada 2 ou 3 anos, realinhar os propósitos, reunir as pessoas para discutir a visão de futuro e o sonho coletivo é fundamental para conseguir esse alinhamento de ESG.
Outro ponto é instrumentar as empresas nessas ferramentas. Sabemos que compliance é importante, mas só é importante se for resultado de uma cultura de integridade e não imposto de cima para baixo. As pessoas se sentem oprimidas por sistemas de compliance se elas não participam do processo.
Minha sugestão é que antes de tudo a empresa tenha um alinhamento de valores, partindo da reflexão sobre quais são eles: “Nós achamos a questão da desigualdade importante ou não? A transparência e confiança são importantes para a empresa? A questão do meio ambiente é importante?” São várias questões balizadoras de comportamento, são elementos que dão critérios para decisões.
Se os valores não forem muito bem delineados e introjetados em cada um, como podemos esperar que as decisões do agregado caminhem na direção correta?
Não é à toa que estamos vendo vários movimentos surgindo, como Capitalismo Consciente, Sistema B, além das organizações tradicionais como Ethos, CEBDS e GRI, mostrando que essa questão do propósito e dos valores é essencial para o ESG.
31:54 | Essa fala é muito necessária, pois é um assunto novo, que se abordado da forma antiga, pode virar um mero checklist. Para quem trabalha na área e está por dentro, sabe que isso é muito mais uma forma de enxergar e agir que requer profundidade e parte de um lugar de reflexão de como eu quero agir, e não é uma lista de “pode e não pode”.
Tudo isso não é fácil. Tem aquela famosa frase que gosto bastante: ”seja você a mudança que quer ver no mundo”, e só praticar isso já mostra que não é fácil. Por exemplo, se você é contra os maus tratos de animais mas come carne, entra em um dilema: “tenho que abrir mão de comer carne? Quem sou eu nessa mudança?”
Esses são dilemas que vivemos no dia a dia na esfera pessoal, mas são os mesmos dilemas que as empresas vivem. Acho que ninguém deve ser tirano de si mesmo, mas sim trabalhar esses dilemas e buscar um propósito, por exemplo, de comer outra fonte de proteína. Buscar essa coerência em função do propósito e criar condições e caminhar para a mudança é um dever.
Essa mudança não vem da noite para o dia, as empresas não mudam da noite para o dia. A Natura, por exemplo, não começou ontem. Eu acompanhei esse processo e vejo que são decisões tomadas no final da década de 90 que estão dando seus melhores resultados agora, 20 anos depois. Então se você quer ser uma Natura, comece desenhando seu propósito cedo, porque leva tempo. Lidar com contradições vai aumentando sua consciência e sua integridade, ninguém é íntegro de véspera, e em momentos de crise como a que estamos vivendo é que sua integridade é provada.
Não é uma linha de chegada, é uma forma de caminhar.
35:50 | Você está liderando um curso que forma conselheiros dentro da temática de ESG. Observando os alunos e as dúvidas que surgem, quais você entende que são os pontos chave para que tenhamos mais empresários engajados e atuando dessa forma mais ética, íntegra e sustentável?
A postura em geral que as pessoas têm despertado é a da humildade. Os empresários são muito empoderados, têm enormes responsabilidades, mas se não tivermos humildade para reconhecer nossos limites e o quanto temos que aprender, não vamos aprender. E como comentei no início, estamos em um momento que precisamos aprender muito.
Outro aspecto é o pensamento sistêmico. Somos parte de um todo interdependente e precisamos entender como ele funciona e como cada um pode atuar, sabendo que sua atuação também é uma resultante da atuação de todos os outros. Se a dimensão social e ambiental interfere nos mercados, a sua atuação nos mercados pode produzir resultados socioambientais.
Ainda assim, o maior desconforto que vejo, principalmente nos homens, ainda é a sensação de que “eu pouco sei” ou de que “tudo que eu sei até agora serve muito pouco para o futuro”, então todo seu processo de autoconfiança e autopercepção começa a se alterar. Isso cria um desconforto porque você precisa se adaptar a essa nova realidade e não sabe como se adaptar, principalmente em uma idade mais madura, o que eu vejo como o estado de perplexidade que toma conta dos altos executivos.
Poucos até agora negam a necessidade do ESG, mas o grande desafio é entender como caminhar nessa direção sem “criar muita confusão, sem turvar a água”. Por fim, estou nessa vida desde o final da década de 80 e vejo que o engajamento é muito maior do que há 30 anos. Creio que de todo esse período, seja o que as pessoas mais estão abertas e dispostas a se engajar na mudança, então minha visão geral é otimista.
Sobre Ricardo Young
Ricardo Young Silva é empresário, professor, ambientalista e político brasileiro.
Young também é fundador da rede de escolas de idiomas Yázigi e da Casa Amarela, foi presidente do Instituto Ethos e da Associação Brasileira de Franchising e vereador do município de São Paulo, eleito nas eleições de 2012, pela Rede Sustentabilidade. Foi integrante do grupo de empresários que iniciou no Brasil a disseminação do conceito da responsabilidade social empresarial com uma nova dimensão de negócios. Pioneiro na luta pela sustentabilidade, foi um dos disseminadores em 2009 da “Carta da Terra” no Brasil, documento mundial que formula as bases éticas para uma nova interação humana no planeta, em equilíbrio social e ambiental.
Hoje, é um dos principais líderes do empreendedorismo socioambiental no país. Integra iniciativas como o Movimento Nossa São Paulo, RAPS, IDS, IBGC e Rede Cidades Sustentáveis, entre outros.Atualmente é presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, onde coordena o Movimento Empresarial de Integridade e Combate à Corrupção e do IDS – Instituto Democracia e Sustentabilidade.
Nova edição da Plataforma Negócios pelo Futuro tem foco em soluções de startups que impulsionam a adoção de práticas ambientais, sociais e de governança nas empresas
Está no ar uma nova edição da Plataforma Negócios Pelo Futuro, iniciativa do Quintessa que conecta marcas (empresas, institutos e fundações) aos negócios de impacto para que, juntos, protagonizem a construção de uma nova realidade possível.
Cada vez mais se fala no termo ESG, uma tendência que veio para ficar. Existem diferentes abordagens do termo, como na adequação de critérios de investimento, na criação de novos produtos e serviços, na revisão de projetos de filantropia corporativa, e na adoção de práticas na operação da empresa.
A tendência crescente do conceito ESG tem mobilizado grandes empresas na adoção de melhores práticas ambientais, sociais e de governança e a aceleradora vê na inovação aberta e na conexão com as startups de impacto um caminho eficaz para que as empresas cumpram estes compromissos.
Na segunda edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, o Quintessa vai conectar grandes empresas e soluções inovadoras de startups de impacto, para que, por meio de parcerias e contratações de suas soluções, impulsionem a adoção de práticas ESG na sua operação.
As startups trarão soluções para os principais desafios das empresas nos pilares: Ambiental (como gestão de resíduos, eficiência energética, redução de emissão de carbono e eficiência hídrica); Social (como promoção de diversidade e inclusão no time, promoção de saúde e educação aos colaboradores e fornecedores); e Governança (como gestão de indicadores de sustentabilidade, transparência e combate à corrupção).
Esta segunda edição, denominada “ESG na Prática”, é realizada em parceria com a Alvarez & Marsal, via BizHub.
As empresas podem fazer parte por meio de três categorias: participante, apoiadora e patrocinadora. A aceleradora está agora focada em convidar empresas para estas duas últimas.
As apoiadoras e patrocinadoras participarão da definição dos desafios prioritários dentro dos três pilares, da seleção das startups e dos três Eventos, compostos por apresentações de pitchs das startups, banca, e realização de speed dating com os empreendedores das startups, em encontros individuais para conexão direta, de forma que firmem parcerias e gerem valor mútuo. Além disso, terão sua marca posicionada durante toda a divulgação dos Eventos.
A iniciativa acontecerá entre Abril e Agosto deste ano, sendo uma oportunidade para quem deseja ingressar na temática ou complementar a atuação de seus programas de inovação aberta já existentes.
“Há 12 anos trabalhamos junto às startups de impacto, tendo hoje uma rede de mais de 4 mil que já identificamos e nos relacionamos – tendo acelerado e implementado pilotos com centenas delas. Neste momento do mercado, é nosso papel facilitarmos a conexão entre estes dois atores e oferecermos nossas metodologias e expertise para potencializar esse processo. Essa é uma ação que une diversas marcas em uma mesma iniciativa, sendo complementar aos Programas em Parceria proprietários que desenvolvemos com Braskem, CPFL, Facebook, entre outros, sempre focados em inovação aberta para geração de negócios e impacto positivo”, diz Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa.
Para quem está se introduzindo no assunto, vale conferir este texto recente que o Quintessa publicou sobre como startups de impacto podem impulsionar a agenda de sustentabilidade e práticas ESG nas grandes empresas.
Na primeira edição da Plataforma, o foco foi impulsionar soluções dos negócios de impacto que colaboravam diretamente para a redução dos danos causados pela COVID-19. Foram mobilizados R$ 650 mil junto à Península e Provence Capital, dois destacados family offices, para apoiar a implementação de soluções em geração de emprego, microcrédito e moradia de três negócios de impacto: Parças Development School, Programa Vivenda e Fundo Periferia Empreendedora.
Para participar ou ser uma empresa apoiadora da iniciativa, acesse mais informações em www.negociospelofuturo.com.br.
Há 12 anos o Quintessa trabalha por uma nova forma de fazer negócios – uma forma que concilia gerar resultado financeiro e impacto socioambiental positivo, uma forma que entende que empresas podem (e devem) ser relevantes na solução dos desafios sociais e ambientais centrais do nosso país, que empresas podem ter uma gestão consciente e humana.
Felizmente, nas últimas décadas, diversos conceitos chegaram para tangibilizar essa visão e movimentos de mercado geraram pressão para que o tempo para que se concretizasse se tornasse mais próximo.
Evoluímos de uma visão de trade off entre gerar resultado financeiro e impacto socioambiental, que via o impacto como custo. Aprendemos que podemos gerar resultado financeiro a partir da geração de impacto positivo. O setor 2.5 e os negócios de impacto são uma ótima tradução desta visão: ao crescer, geram mais impacto – em setores como geração de energia limpa, soluções de logística reversa, educação, saúde, empregabilidade, e tantos outros.
Falando das grandes empresas, esse alinhamento entre as duas esferas não é tão óbvio. Ainda assim, por que ignorar essa visão não é mais uma opção?
Elenco aqui três formas de enxergar o porquê mudar.
Mudar pelo medo
Empresas são organismos vivos e sabemos que os que sobrevivem não são os mais fortes, mas aqueles que melhor se adaptam às mudanças. Uma das formas de entender o motivo de mudar é por uma questão de sobrevivência – e o medo de perder.
De um lado, medo de perder consumidores. O estudo global Edelman Earned Brand (2018) revelou que os consumidores orientados por causa já são maioria em todas as faixas etárias e de renda: 69% dos brasileiros compram com base no posicionamento das empresas sobre questões sociais. Já a pesquisa da Ipsos aponta que 77% dos entrevistados acreditam que o mercado de hoje espera que as empresas contribuam mais para as transformações da sociedade.
De outro lado, medo de perder colaboradores e potenciais talentos. Os millennials tendem a ficar menos tempo no mesmo trabalho e buscam propósito e fit cultural com a empresa. Uma pesquisa da PwC revela que existe nos millennials uma necessidade em perceber que estão envolvidos em algo maior do que o lucro apenas. E a geração Z, nascida entre 95 e 2010, também segue a mesma busca por propósito e realização profissional.
Por último, medo de perder investidores. Um grande marco são as cartas de Larry Fink (exemplo de 2019 e 2021), chairman e CEO da Black Rock, que possui trilhões de dólares sob gestão, e que nos últimos anos vem alertando para a urgência do tema ambiental e a responsabilidade das empresas no tema de sustentabilidade. Neste mesmo sentido, a Goldman Sachs, em 2020, anunciou que só irá estruturar IPOs de empresas com mulheres no conselho. Essa pressão já chegou no mercado financeiro e gestoras brasileiras, onde vemos a XP movimentando este debate (vale conhecer este estudo e ver as palestras do Expert XP).
Como disse Peter Drucker, “a inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro.”
Mudar pela oportunidade de ganhar
Outra forma de entender porque mudar é pela oportunidade.
Em 2013, Raj Sisodia, um dos fundadores do Capitalismo Consciente fez um estudo revelador: empresas que praticam o “capitalismo consciente” performam 10x melhor. Os aspectos analisados foram propósito, remuneração, qualidade do serviço ao consumidor, investimento na comunidade e impacto no meio ambiente. Segundo ele, estas empresas têm melhores resultados porque tratam melhor os seus stakeholders: seus fornecedores ficam satisfeitos em fazer negócios, colaboradores são mais engajados, produtivos e propensos a permanecer, são melhor recebidas nas suas comunidades e os consumidores são mais leais e satisfeitos.
Gosto muito da reflexão que decorre desse estudo, pois ele tira a discussão sobre “se” práticas empresariais mais humanas dão retorno positivo. O foco fica no “quando” e volta a pergunta a quem está questionando: qual o seu prazo para atingir esse resultado? Se tivermos um pensamento apenas de curto prazo, talvez a resposta seja de que o retorno não é considerável. Se conseguimos pensar mais a médio e longo prazo, ele não apenas existe, como é 10x maior. Os dados reforçam o que a crença popular já afirmava: quanto menor seu prazo, maiores são as chances de você se submeter a fazer algo errado para fazer dinheiro rápido.
No Brasil, o estudo “Empresas Humanizadas” revelou dados que complementam esta visão. Conduzido pelo Instituto Capitalismo Consciente em 2019, foram ouvidas 1.115 empresas de todos os portes e segmentos. O resultado foi que as empresas com propósito têm um nível de satisfação dos colaboradores 225% superior do que a média das 500 maiores companhias e um índice de satisfação de clientes (NPS) 248% superior. Além disso, o Retorno Sobre o Patrimônio (ROE) das companhias consideradas humanizadas se mostrou 6 vezes maior do que a média das 500 maiores do país.
Este estudo da McKinsey, de 2019, traz uma informação similar. Ele elenca cinco caminhos pelo qual as práticas ESG geram valor: crescimento de receita, redução de custos, intervenções legais e regulatórias, aumento de produtividade e otimização de ativos e investimentos.
Este texto que escrevi recentemente traz exemplos tangíveis sobre como esta agenda pode impulsionar novos negócios para as empresas. Um exemplo: ao contratar a solução da Hand Talk para o site da sua empresa, você pode enxergar até como uma ação de responsabilidade social e inclusão de surdos, mas você também pode enxergar como uma ação para ampliar seu mercado para milhões de consumidores que têm a Libras (Língua Brasileira de Sinais) como sua língua oficial.
Quando falamos em diversidade, um aspecto dentro deste novo olhar para os negócios, os resultados também são positivos. Este estudo da McKinsey mostra que as empresas que apostam na diversidade no seu quadro de funcionários tendem a ter um aumento de até 21% no lucro quando há diversidade de gênero e 35% quando há diversidade racial.
Há conceitos que apoiam esta visão. Michael Porter, em 2011, escreveu o artigo para a Harvard Business Review “Criando Valor Compartilhado”. Valor compartilhado é definido como políticas e práticas operacionais que aumentam a competitividade de uma empresa e, ao mesmo tempo, promovem as condições econômicas e sociais das comunidades onde atua. São iniciativas que unem os desafios sociais e ambientais, os ativos da empresa e oportunidades de mercado. Por exemplo, uma empresa que identifica uma necessidade da população de baixa renda e cria um produto ou serviço para suprir essa necessidade, pratica o valor compartilhado.
Outro termo, cunhado em 2020 no Fórum Econômico Mundial em Davos, é de capitalismo de stakeholders. Na contramão do capitalismo de shareholders, o capitalismo de stakeholders defende que a tomada de decisão olhando para colaboradores, consumidores, fornecedores, comunidades locais “E” acionistas é mais estratégica para o sucesso no longo prazo das empresas do que somente focar na maximização do lucro para os acionistas.
Um exemplo tangível que conhecemos de perto por aqui é o programa CPFL na Comunidade, que propõe uma nova forma da empresa se relacionar com seus clientes de baixa renda. Buscamos e implementamos soluções de negócios de impacto focadas em educação financeira e geração de renda dentro da temática de eficiência energética em comunidades em que a CPFL atua, visando uma melhoria do seu relacionamento com os clientes e também na potencial redução da inadimplência da sua operação.
Gostaria de mencionar dois artigos que complementam esta visão: este, da Regina Magalhães, e este, do Ricardo Voltolini.
Mudar pela necessidade e senso de responsabilidade
Se propor a adotar práticas ESG é (ou deveria ser) muito além de fazer um checklist de uma lista de exigências. Deveria ser parte de uma mudança maior, uma forma de enxergar, pensar, agir mais respeitosa, menos egoísta, que prioriza o cuidado com as pessoas e o ambiente ao nosso redor. Uma vez ouvi em uma palestra que antes dos 17 ODSs está o ODS 0, de ampliação de consciência, que viabiliza que os demais aconteçam, o que fez muito sentido para mim.
Não é possível uma empresa prosperar enquanto o seu entorno está desmoronando. Mesmo pensando de forma individualista, a falta de educação afeta a falta de capacidade de atrair bons talentos, colaboradores doentes afeta a produtividade, falta de insumos naturais (como água) afeta o acesso a matérias primas para produção – entre tantos outros exemplos.
Por que não agimos no curto prazo a favor do que queremos a longo prazo?
Acho que o cenário de absoluto caos que vivemos hoje é indisfarçável e explícito, mas vale trazer dados para embasar. O Brasil, em 2019, ao mesmo tempo em que ocupou a posição de 9ª maior economia do mundo, ocupou a 9ª posição de país mais desigual do mundo (Índice Gini – do Banco Mundial & IBGE). Nossa realidade é preocupante: falta acesso à educação de qualidade, saúde de qualidade, saneamento básico… Entre tantos outros desafios.
Se as empresas possuem dezenas, centenas, milhares de vidas, de pessoas, sob sua gestão e poder de alcance, como colaboradores, fornecedores, consumidores – como ignorar seu potencial de ação e responsabilidade? Qual pode ser o papel das empresas em um Brasil em que 11 milhões de pessoas ainda são analfabetas, em que menos da metade da população (48,8%) concluiu a educação básica (até ensino médio completo) ou em que somente 35% das crianças de 0 a 3 anos estão matriculadas em creches? (Dados do IBGE, 2019).
Na área da saúde, vemos uma crise de saúde pública em meio à pandemia, impactando em diferentes áreas, como aumento nos índices de desemprego, violência doméstica e dificuldades em relação à saúde mental. O Brasil já é o país com a maior taxa de ansiedade no mundo inteiro, segundo a OMS, e recentemente começamos a ver o engajamento de empresas nesta temática, o que faz muito sentido, afinal, onde passamos a maior parte do nosso tempo?
Não só é uma oportunidade para as empresas se envolverem, mas o momento requer que nenhum dos atores da sociedade se exima do seu papel e responsabilidade.
Em Abril de 2020, antes do termo cair em uso (e logo em desuso), lançamos no Quintessa o Movimento “Novo normal”. Finalizo o texto de hoje reproduzindo trechos do manifesto que escrevemos na época.
Sempre preferi a abordagem da oportunidade, por ser mais palatável e convidativa, mas é tempo de conseguirmos enxergar a questão sobre estas duas outras óticas apresentadas aqui.
Estamos vivendo uma crise de escala global.
Pessoas estão morrendo, regiões estão vendo seu sistema de saúde colapsar, milhões de negócios e de empregos estão desaparecendo. Certamente falamos de um período que ficará na memória de todos nós. Mas qual lembrança desejamos ter sobre o que fizemos durante essa crise?
Este contexto nos trouxe para um modo de vida no mínimo diferente, que tem gerado incômodos, angústias, tristeza. E todos os dias esperamos notícias que indiquem uma perspectiva de quando o mundo irá “voltar ao normal”.
Mas o que é o normal, afinal? Para qual normal desejamos voltar?
Parece normal que 20% da população brasileira não tenha acesso à água para lavar as mãos? Que o acesso à saúde e educação de qualidade seja restrito a poucos? É normal que milhões de pessoas sintam fome, enquanto há tanta comida sendo desperdiçada? Que acompanhemos o aquecimento do planeta e a devastação das florestas sem alterar os meios de produção?
Não queremos voltar ao antigo entendimento de “normal”.
Ao achar normal não se importar com o outro e com o planeta, buscar o lucro a qualquer custo ou ter uma atitude passiva diante dos desafios do nosso país.
Por muito tempo, classificamos como “normal” o que acreditamos ser errado e como “diferente” o que acreditamos ser certo.
Que tal chamarmos de “normal” o que desejamos a partir de agora?
Temos a oportunidade de repensarmos a nossa forma de agir e propormos retornar a um novo significado de normal.
O novo normal pode ser agirmos de forma integrada entre os setores e acreditarmos que a decisão individual pode fazer toda a diferença para o coletivo.
O novo normal pode ser nos reconectarmos com o nosso propósito e missão, valorizando o “como” se faz e gerindo negócios com base na parceria, na confiança e na transparência.
O novo normal pode ser colocarmos as pessoas no centro das nossas decisões, cuidando do nosso time, de quem nos relacionamos e de quem faz parte da nossa cadeia de valor.
O novo normal pode ser uma realidade mais justa, digna, com qualidade de vida para as pessoas e mais respeito ao meio ambiente.
Qual você deseja que seja #ONovoNormal? Como pode começar a construí-lo agora?
O texto de hoje completa uma tríade de conteúdos sobre inovação aberta e startups de impacto: falamos sobre a lente de novos negócios, sustentabilidade e hoje, falaremos sobre filantropia.
Até agora simplifiquei a comunicação, falando em startups de impacto, mas para o conteúdo de hoje vale conceituarmos o termo “negócios de impacto”: eles “são empreendimentos que têm a intenção clara de endereçar um problema socioambiental por meio de sua atividade principal (seja seu produto/serviço e/ou sua forma de operação). Atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retornos financeiros, e se comprometem a medir o impacto que geram” (Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, 2019).
O ecossistema de negócios de impacto é também chamado de setor 2.5: uma referência à união entre características do segundo setor, de empresas privadas e marcado pelo foco em gerar lucro, e do terceiro setor, de organizações sem fins lucrativos com foco em gerar impacto socioambiental positivo.
Vou destacar três vertentes nas quais acredito que a relação entre recursos de filantropia e negócios de impacto tem muito potencial.
Negócios de impacto como ‘fim’
Venture philanthropy: filantropia para desenvolvimento de pipeline de investimento
Nestes tantos anos de Quintessa, já mapeamos e nos relacionamos com mais de 4 mil negócios de impacto. O que percebemos no dia a dia é refletido pelo número que o Mapa produzido pela Pipe Social traz: 73% dos negócios de impacto mapeados faturam menos que R$ 100 mil por ano ou ainda não faturam.
Quando a Pipe realizou o Scoring de Impacto, um dos principais desafios identificados foi a “falta de oportunidade de investimento de alta qualidade com bons históricos (track record)”.
Quando lançamos a nova edição do GUIA 2.5, produzido pelo Quintessa, na pergunta aberta que fizemos sobre qual tipo de auxílio externo gostariam de receber, diversas organizações (aceleradoras, incubadoras, etc.) responderam: trazer capital de filantropia para o setor para financiar as acelerações e captar mais recursos para atender mais empreendedores. Não à toa o título da matéria da Reset sobre o evento de lançamento do GUIA foi: “Ecossistema de impacto cresce no país — mas ainda precisa atrair a Faria Lima”.
Assim, se temos capital voltado para investimentos de impacto aguardando negócios maduros para ser alocado e temos negócios iniciais precisando de suporte para amadurecerem, qual tipo de capital pode destravar essa equação, viabilizando este suporte?
Foi de forma sincrônica que conheci o conceito deventure philanthropye reconheci o que já fazíamos no Quintessa há anos.
Segundo a EVPA, “a Venture Philanthropy trabalha para fortalecer as organizações sociais, fornecendo-lhes recursos financeiros e apoio não financeiro, a fim de aumentar seu impacto social. A metodologia é baseada na aplicação de princípios de capital de risco, incluindo investimento a longo prazo e apoio prático a certos elementos de economia social”. As principais características incluem: Financiamento sob medida (escolhendo os instrumentos financeiros mais adequados a fim de apoiar a organização – grant, dívida, equity e instrumentos financeiros híbridos); Apoio organizacional (serviços de apoio com valor agregado a fim de fortalecer a resiliência organizacional e a sustentabilidade financeira); Medição e gerenciamento de impacto (medição e gestão do processo de criação de impacto social, a fim de maximizar e potencializar impacto).
Um grande case que pode servir de exemplo é da In3Citi com a startup de impacto Nina, feito em colaboração com o Quintessa (descrito neste material). A In3Citi utilizou-se de recurso filantrópico para viabilizar a aceleração da Nina, o que fez com que a startup estivesse mais qualificada e madura para receber posteriormente um investimento em equity, o qual além de visar retorno em termos de impacto, visava também retorno financeiro. A parceria deu tão certo que já estamos em nosso quarto caso juntos: Eco Panplas, HY Sustentável e Solos.
Além de qualificar o pipeline de investimentos, é uma ação que gera impacto na ponta (no caso da Nina, cidades seguras para mulheres e para todos) e ao ecossistema, atuando no gap que pontuei acima.
Essa estratégia é descrita neste caso muito didático: “Investing for Impact: Ordinary Work for Extraordinary People”. Até o negócio se tornar lucrativo, a Unicus recebeu apoio de doações (grants) e posteriormente recebeu investimento em equity (participação acionária), sempre com apoio não financeiro de forma complementar:
Apesar de não ser um assunto muito comentado, isso é um tanto comum: a Vitalk, que realizamos a aceleração em 2017 e ajudamos a captar 8 milhões de reais do bolso de Venture Capital (com investidores como a Valor Capital) posteriormente, havia, nos seus anos iniciais, desenvolvido seus produtos com suporte de doações, como contam aqui.
Assim, o recurso da filantropia pode ser um grande aliado do recurso que busca retorno financeiro, o venture capital, criando um pipeline qualificado. A filantropia pode oferecer um recurso paciente e um espaço de experimentação que permite lidar com risco, para que depois venham outros “bolsos”.
Filantropia estratégica: filantropia para desenvolvimento de pipeline de parceiros de negócio
Um mesmo viés pode ser adotado para olharmos para as empresas. Aqui vou utilizar o conceito de Filantropia Estratégica, segundo este artigo: “a filantropia estratégica é caracterizada quando uma firma busca empreender esforços sinérgicos utilizando os recursos corporativos para resolver problemas sociais que estejam em consonância com os valores centrais e a missão da empresa. (…) Isso significa dizer que estão buscando atingir os objetivos de negócios também a partir das ações de filantropia”.
Assim, empresas e organizações podem utilizar da filantropia como uma forma de gerar impacto positivo e também se relacionarem com novos parceiros de negócio, gerando valor à sua atividade core, consumidores e outros stakeholders.
Um exemplo é o case que realizamos com a BP, na qual, junto à Palladium, aceleramos a Beequal, um negócio que oferece espaço terapêutico para pais de crianças com desafios de desenvolvimento. Ter realizado a aceleração gerou impacto positivo na ponta, beneficiando pais e crianças, bem como qualificou um potencial parceiro para a BP no relacionamento com seus clientes.
Um outro exemplo de parceria possível seria de uma empresa que trabalha com artigos de moda e viabilizasse a aceleração de negócios como a Rede Asta ou a Já Entendi, que poderiam capacitar mulheres de baixa renda costureiras que produzem artigos para sua coleção.
Por último, ressaltando o que disse acima, da filantropia como um recurso paciente e que permite lidar com risco, realizamos com o Instituto Vedacit o primeiro Mapa Cidades Sustentáveis, identificando ONGs e negócios que impacto que atuavam na temática – uma ação que ajuda a embasar o planejamento estratégico da empresa, no viés de inovação aberta e responsabilidade social corporativa.
Negócios de impacto como ‘meio’
Filantropia para contratar soluções que geram impacto positivo de forma qualificada, perene e escalável
Negócios de impacto também podem fazer parte de uma atuação filantrópica enxergando-os como meio – me explico: olhando as soluções que eles podem implementar e gerar impacto na ponta.
Uma ação que realizamos neste sentido foi a primeira edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, com foco em soluções para o contexto de pandemia gerada pelo COVID-19. Ainda que os negócios selecionados pudessem ser analisados como potenciais investimentos, no caso, o capital mobilizado veio do bolso da filantropia estratégica, contratando as soluções dos negócios para que elas fossem oferecidas gratuitamente para os beneficiários na ponta, como relatado nesta matéria.
Os negócios de impacto possuem soluções já prontas, qualificadas, com potencial de escala e sustentabilidade financeira – há um poder de multiplicação ao apoiá-los, pois eles poderão continuar gerando impacto para outras centenas de pessoas a partir do recurso alocado.
Por exemplo, dentro de uma estratégia de responsabilidade social de uma empresa para desenvolver a comunidade do entorno de sua sede, pode fazer todo sentido implementar a solução de um negócio como a Barkus para oferecer educação financeira, da Litro de Luz para dar acesso à iluminação pública, do Moradigna para oferecer mais salubridade às casas.
Vale mencionar que a boa prática é sempre partir de uma escuta ativa, do entendimento das demandas locais, e também que esta ação poderia estar ainda integrada à uma ação de mentoria dos executivos, na estratégia de voluntariado corporativo.
Cabem aqui duas observações. Uma é para não cairmos no pensamento de que o setor 2.5 é melhor do que o Terceiro Setor ou na visão de que um deve substituir o outro – acreditamos na visão de complementaridade, vendo os negócios de impacto, assim como as ONGs, como potenciais parceiros para implementação de projetos que gerem impacto positivo na ponta.
A segunda observação é que por mais que estejamos falando de recursos de doação, muitas vezes essas relações se materializam na ponta por meio da emissão de uma nota fiscal – contratando a solução dos negócios e baseando a prestação de contas no impacto gerado, não na forma como o recurso foi alocado internamente.
Há tantos outros caminhos possíveis:
Uma empresa que trabalha com construção pode investir recursos filantrópicos no desenvolvimento de um bairro e na causa de cidades sustentáveis, beneficiando a cidade externamente, mas gerando valor ao negócio por meio da valorização imobiliária.
Uma empresa que deseja atuar com a causa da educação pode investir recursos filantrópicos “dentro de casa”, beneficiando seus colaboradores e comunidade do entorno com soluções educacionais de negócios de impacto de educação e preparo técnico – e não apenas doando para projetos que não se relacionem com a sua operação.
Negócios de impacto como Prosas, Simbiose, Editora Mol e Arredondar, podem facilitar a empresa no direcionamento de benefícios fiscais e na mobilização de doações para causas.
Uma organização sem fins lucrativos, como é o caso da Fundação Lemann, pode viabilizar o desenvolvimento de edtechse a implementação de suas soluções como uma forma de melhorar a aprendizagem de estudantes de escolas públicas brasileiras, com recursos filantrópicos, como está acontecendo em nosso programa em parceria.
Atuando de forma consistente, alinhada ao negócio, a filantropia estratégica pode também dar base à estratégia ESG da grande empresa. No início do texto falei como três abordagens distintas, mas a realidade é que o valor está na visão sistêmica, vendo negócio, sustentabilidade e filantropia como ações integradas de uma mesma estratégia, como foi muito bem pontuado neste podcast do GIFE.
Os negócios de impacto, dentro deste viés de serem “2.5” (dois e meio), navegam entre estes distintos bolsos, do 2.1 ao 2.9. Muitas vezes recebem investimento de venture capital, priorizando o viés for profit, por mais que gerem impacto positivo. Por outras vezes, recebem recursos de filantropia, priorizando o for impact, por mais que gerem retorno financeiro.
Espero que o texto tenha trazido clareza sobre o assunto, que vale para estratégias de filantropia de empresas e de pessoas físicas. Tendo lucidez sobre a enormidade dos desafios sociais e ambientais que temos ndo país, esse tipo de ação não só faz sentido em termos de negócio, como é extremamente necessária para que tenhamos uma realidade mais justa, equânime e de qualidade para todos.
Nos últimos anos venho me dedicando à frente de Programas em Parceria do Quintessa, trabalhando junto a grandes empresas, institutos e fundações, e investidores no relacionamento com startups de impacto. Acompanhar o processo de evolução do mercado, seguido pelo boom da inovação aberta e do termo ESG, tem gerado grandes aprendizados.
É incrível acompanhar o processo de forma prática e também influenciar ele por meio de programas que tangibilizam o valor da união entre esses atores do mercado e que navegam na régua do 2.1 ao 2.9, do venture philanthropy ao venture capital, de acordo com o foco de cada parceiro.
Agora em 2021 começamos a compartilhar estes aprendizados de forma ampla, inaugurando com este primeiro texto que escrevi e que fala do potencial da inovação aberta focada em impacto positivo, pela lente de novos negócios.
Neste artigo quero compartilhar o valor pela lente de sustentabilidade, uma área que por muitos anos foi vista de forma vertical e alheia ao negócio, mas que, felizmente, tem sido cada vez mais vista de forma transversal e integrada – refletindo o como a empresa atua e o que oferece de fato aos seus clientes e à sociedade.
A verdade é que, do lado dos empreendedores, as startups de impacto sempre estiveram integradas às grandes empresas, vendo estas como potenciais clientes e parceiros de negócios para aquelas que têm seu modelo de negócio B2B.
A novidade talvez esteja agora do lado dos executivos, que estão percebendo que trabalhar junto às startups de impacto pode ser um caminho eficaz, rápido e eficiente para trazer soluções para sua operação e colocar em prática seus compromissos assumidos.
A criação de soluções internas pode fazer muito sentido, mas se aliar a empreendedores que estão se dedicando para resolver esses desafios há anos, com soluções já testadas e aprimoradas, com certeza pode agregar muito neste processo – seja cocriando soluções conjuntas ou simplesmente implementando suas soluções já prontas.
Quando desenhamos nossos programas junto aos nossos parceiros, muitas vezes o ponto de partida é: Quais são suas metas de sustentabilidade atuais? Quais os compromissos já assumidos para adoção de práticas ESG?
Eixo ambiental
Quando falamos de gestão de resíduos e logística reversa, já aceleramos startups como Boomera, Instituto Muda, SO+MA, Recicleiros, Gaia/Viraser, GreenMining, BRPolen, Arco Resíduos, Molecoola, Ecopanlas, Solos e Biocicla, com a qual implementamos sua solução via CPFL na Comunidade, dando uma destinação correta ao uniforme de colaboradores da companhia. Cada uma delas é especializada em um perfil de empresa, tipo de resíduo, momento de coleta e tipo de solução distintos – trazendo soluções que se complementam e, de forma integrada, atuam de forma relevante no desafio ambiental que enfrentamos nesta agenda e dão suporte para que a PNRS (Política Nacional de Resíduos Sólidos) seja cumprida.
O mesmo se aplica quando falamos de utilização de fontes de energia renovável, eficiência energética e eficiência hídrica – como a ShareWater, que realiza projetos de estações de tratamento de água, esgoto ou efluentes, visando tanto o reúso, quanto a adequação da qualidade da água para descarte em redes de coleta ou cursos d’água.
Há tantos outros exemplos de startups que atuam na redução do desperdício ou mesmo na substituição por fontes de matéria prima renovável, como é o caso da MeuCopoEco, da Já Fui Mandioca e da Tamoios, que atuam na redução do desperdício de itens feitos de plástico com abordagens inovadoras. Outro desafio comum, com diversas soluções existentes, é o de redução na emissão de carbono, com startups como Emoving, Courri e Recigases, e preservação/recuperação da biodiversidade, como PlantVerd e Nucleário.
Por último, uma simples forma de começar a agir é incluindo novos fornecedores para ações que a empresa já realiza, como a provisão de alimentos – a Fruta Imperfeita, Local.e e FazU trazem soluções que reduzem o desperdício e valorizam sua cadeia de produção – ou seja, a empresa pode simplesmente continuar comprando frutas, vegetais e produtos alimentícios como sempre fez, mas já estará gerando mais impacto positivo em termos sociais e ambientais do que se trabalhasse com outros fornecedores tradicionais.
Eixo social
Dentro do eixo social, a diversidade de exemplos é também incrível. Há abordagens possíveis olhando para colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade no entorno da empresa, desenvolvimento territorial… Aqui vou tocar em três aspectos apenas.
Inúmeras startups trazem soluções para se ampliar a diversidade e inclusão entre os colaboradores, como é o caso da Parças, que ajuda na inclusão de pessoas egressas do sistema prisional para trabalharem como desenvolvedores em áreas de tecnologia, ou mesmo da Maturi, que aborda a diversidade na questão geracional. Dada a criticidade do assunto, há tantas outras que trazem a abordagem pela questão racial, de gênero, de origem socioeconômica ou mesmo na questão de PcD, como a Hand Talk.
Outras tantas startups, que também fazem parte do mercado de healthtechs, trazem soluções de alta qualidade para atuar no eixo de promoção de saúde física e mental dos colaboradores, como o Pé de Feijão e outras que mencionei aqui.
Por último, ações de promoção de educação e capacitação dos colaboradores podem ser muito beneficiadas por soluções de startups de impacto, como Já Entendi, Tamboro e Talent Academy.
Eixo governança
Tenho que ser sincera que, dentro dos três eixos, este é o menos habitado por soluções de startups que já mapeamos – o que faz muito sentido para mim. Muitas das práticas corretas de governança vêm de ações internas, políticas internas e decisões que vêm da própria companhia, não fazendo tanto sentido plugar soluções externas para alavancar esta pauta.
Ainda assim, vale mencionar a existência de soluções nas agendas de combate à corrupção, transparência, avaliações e certificações externas, como é o caso de duas organizações que já aceleramos e atuam com isso – Move e Sistema B.
É só o começo e você pode fazer parte
Dado que temos uma frente de atuação no Quintessa que se dedica exatamente a isso, pode ter parecido insensato da minha parte ter mencionado tantas startups em um único texto – mas meu objetivo aqui é explicitar o potencial deste universo! Nos últimos anos, mapeamos e criamos uma rede de mais de 4 mil startups, dentro da qual já aceleramos diretamente mais de 200 delas.
Vejo as startups de impacto, os negócios de impacto, como grandes aliados das grandes empresas que desejam rever e melhorar suas práticas de negócio. Em breve lançaremos a segunda edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, denominada ESG na Prática, na qual traremos este universo, de forma prática, para grandes empresas.
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Por muitos anos fomos educados a enxergar pela lente do trade-off: uma iniciativa deve ser focada em gerar lucro OU gerar impacto socioambiental positivo. Isso influenciou como segmentamos os tipos de organizações (terceiro setor ou segundo) e como avaliamos também iniciativas dentro das grandes empresas. Assim, ações relacionadas a impacto positivo e sustentabilidade foram comumente vistas apenas como custo e não como fonte de novos negócios.
Nos últimos anos, e principalmente nos últimos meses, isso vem mudando. Conceitos como Valor Compartilhado, Capitalismo Consciente e Capitalismo de Stakeholders, além da ascensão do tema ESG, trouxeram diferentes lentes para enxergar o assunto. Ainda assim, na hora de tangibilizar iniciativas focadas em gerar lucro E gerar impacto, ainda há muita dificuldade – tanto pelo pudor em unir ambos aspectos, como pelo desconhecimento sobre caminhos para criar relações ganha-ganha.
Na frente de Programas em Parceria do Quintessa, vemos a geração de impacto positivo de forma integrada com a agenda de inovação e novos negócios. São vários caminhos possíveis que enxergamos para trabalhar sob a lente de impacto em programas de inovação aberta. Trazemos abaixo alguns exemplos.
Diferencial competitivo e redução de custos
Quando uma empresa de seguros de saúde contrata startups como Vitalkou Telavita, que oferecem soluções de prevenção em saúde mental, podemos enxergar a ação como uma estratégia de redução de custos para a própria seguradora (investindo em prevenção, ao invés de ter despesas com sinistros) e como uma estratégia de retenção e fidelização de seus clientes, com benefícios que trazem um diferencial competitivo perante outras seguradoras. Ao mesmo tempo, o Brasil é o país com a maior taxa de ansiedade no mundo inteiro, segundo a OMS, e oferecer soluções como estas contribui positivamente para este grande desafio social do país (conectado ao ODS 3).
Novos negócios e relacionamento com o cliente
O exemplo acima se aplica a outras grandes empresas que têm sua atividade core conectada aos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, criados pela ONU em 2015). Empresas que atuam em saúde, educação, energia, mobilidade urbana, água e saneamento, moradia, serviços financeiros, longevidade, entre tantos outros segmentos.
Trabalhar com startups de impacto pode ser um ótimo caminho para ampliar sua oferta de serviços e produtos, ter novas formas de relacionamento com seus clientes e se adaptar a mudanças do mercado (como é o caso de companhias de aluguel de carros que passaram a incluir carros e bicicletas elétricas em seu portfólio, por exemplo). Vale mencionar também as marcas que explicitamente se conectam a causas, como o empoderamento feminino e a limpeza dos oceanos, para as quais o relacionamento com negócios de impacto pode ser um ótimo aliado para tangibilizar e trazer concretude para seu posicionamento.
Outro exemplo é de uma empresa que vende sabonetes para bebês. A empresa pode contratar soluções como da Canal Bloom ou Bellamaterna, com programas focados em orientação de pais e mães no cuidado das crianças, em uma campanha na qual, ao comprar o produto, o cliente pode participar dos seus programas. Uma ação como essa pode ser muito estratégica para a área de novos negócios, com maior retenção e fidelização de seus clientes por meio de um relacionamento contínuo e de médio prazo (e não apenas pontual), ao mesmo tempo que contribui com a causa da Primeira Infância.
Fidelização de parceiros do negócio e crescimento
Um outro segmento com muito potencial no tema é de empresas que têm como clientes, fornecedores ou parceiros, pessoas de baixa renda ou de baixa escolaridade. É o caso de empresas de cosméticos que operam por venda direta via revendedoras, empresas de bebidas que se relacionam com ambulantes ou pequenos comerciantes, empresas que possuem uma malha relevante de entregadores, empresas que se relacionam com pequenos agricultores, entre outros casos.
No momento que a empresa contrata soluções como da Já Entendi, Tamboroou4you2, para capacitação profissional, ou daSmartMEI, para profissionalização financeira, ou da Barkus ePoupaCerto, para educação financeira, ela está criando diferenciais perante seus concorrentes, aumentando as chances de fidelização destes parceiros de negócio e reduzindo seus custos via redução de turnover dentro do grupo (o qual implica em custos de engajamento e treinamento destes parceiros), além de um potencial aumento de produtividade. Ao mesmo tempo, no Brasil temos mais de 10 milhões de microempreendedores, além dos claros desafios de acesso à educação e capacitação profissional, e apoiar seu desenvolvimento de forma consistente é também contribuir positivamente para o país.
Outro segmento de alto potencial para realizar programas de inovação aberta que unam os aspectos de negócios e impacto é o de empresas que se relacionam com empreendedores, como plataformas de e-commerce e marketplaces, sendo eles seus clientes ou parceiros de negócio. Criar um programa de aceleração para desenvolver estes empreendedores pode ser uma ótima estratégia para fidelizá-los e aumentar suas vendas, além de ampliar o impacto gerado por eles na ponta.
Inclusão e ampliação de mercado
Por último, ainda dentro do viés de novos negócios, podemos abordar a questão de inclusão de grupos tipicamente excluídos, como é o caso das pessoas com deficiência. A Hand Talk é uma startup de impacto que desenvolveu uma tecnologia proprietária que traduz o português para a Língua Brasileira de Sinais.
Quando uma marca de e-commerce ou uma companhia aérea contratam seu serviço e passam a ter um site acessível para pessoas surdas, como de fato aconteceu, elas não estão apenas incluindo essas pessoas, elas estão também ampliando seu mercado, pois milhões de novas pessoas agora poderão começar a consumir seus serviços.
Os programas realizados pelo Quintessa tangibilizam estes caminhos possíveis
O Braskem Labs, ao mesmo tempo que apoia o desenvolvimento de startups que geram impacto socioambiental positivo a partir do plástico e da química, traz para as áreas de P&D, Economia Circular, Comercial e Marketing da companhia o relacionamento com potenciais parceiros, clientes e fornecedores.
A Aceleradora de Comunidades do Facebook, ao mesmo tempo que apoia o desenvolvimento de líderes de comunidades focadas em gerar impacto socioambiental positivo, atua na ampliação e retenção de usuários dentro de suas plataformas (Facebook, Instagram e Whatsapp).
O CPFL na Comunidade, ao mesmo tempo que contribui para o desenvolvimento de seus clientes de baixa renda, por meio de soluções de negócios de impacto focadas em educação financeira e geração de renda dentro da temática de eficiência energética, atua na melhoria do seu relacionamento com seus clientes e também na potencial redução da inadimplência da sua operação.
Os exemplos acima mostram os benefícios para a agenda de novos negócios das grandes empresas, mas estes programas de inovação aberta focados em impacto tendem a contribuir também para a cultura organizacional, o posicionamento de marca perante o mercado e um maior engajamento dos colaboradores.
O mercado está mudando e a mudança da empresa pode começar pela dor ou pelo amor, pelo medo da perda/morte do negócio ou pela oportunidade de ganhar.
Quando há o medo de perder, a mudança pode vir por uma necessidade de adequação às novas demandas dos investidores, consumidores e colaboradores, adequação em termos de compliance (como a PNRS), garantia de insumos a longo prazo (como empresas de refrigerantes se conectarem à temática da água) ou participação de mercado (como empresas de produtos de higiene se conectarem à temática de saneamento básico).
Neste texto focamos a argumentação do porquê trabalhar junto aos negócios de impacto pelo viés da oportunidade empresarial. Sabemos que apesar da 9ª posição na economia mundial, o Brasil também ocupa a 9ª posição em termos de desigualdade (dados de 2019) e está em 79º lugar no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH, 2018).
A pandemia explicitou qualquer cegueira que pudesse ainda existir sobre o tamanho dos nossos desafios sociais e ambientais no país. Assim, iniciativas com esta abordagem não apenas têm um alto potencial em termos de negócio e retorno financeiro, mas são também necessárias.
Aqui focamos na abordagem de inovação e novos negócios. Enxergamos os negócios de impacto também como aliados na implementação de estratégias de sustentabilidade na operação das empresas e na realização de ações de responsabilidade social. Abordaremos em próximos textos outros caminhos possíveis para atuação de grandes empresas neste assunto.
Como uma start-up, a Acordo Certo era um case que dependia apenas de tempo para ser revelado: combinando tecnologia de ponta com foco genuíno no consumidor inadimplente, a fintech estruturou um serviço capaz de revolucionar o mercado de recuperação de crédito. Dessa forma, crescer rápido foi uma consequência inevitável.
Apenas no primeiro semestre de 2020, foram mais de 1 milhão de dívidas negociadas. Assim como os negócios, a equipe também escalou: desde o início da pandemia, o número de Acorders – carinhoso apelido para quem faz parte do time da fintech – triplicou.
Diante deste contexto, a Acordo Certo enfrentou um dilema clássico, característico do momento de rampagem:como garantir que todos estavam caminhando em direção a um mesmo sonho?
Neste texto, vou compartilhar como o Quintessa, representado por mim e pelo mentor Eduardo Gouveia, apoiou a fintech Acordo Certo no desenho de uma estratégia que garantiu que a empresa inteira caminhasse para o mesmo norte.
1. Propósito, o ponto de partida
Escalar uma startup só é possível fazendo as contratações certas. Por sua vez, contratar profissionais bons significa contratar pessoas que têm opinião própria. Sem alinhamento adequado, opiniões distintas se tornam rumos diferentes, o que pode ser desastroso para uma empresa em fase de crescimento exponencial. Por isso, o objetivo número um do planejamento estratégico foi garantir o alinhamento de todos com o propósito da empresa.
Começamos este trabalho com todas as lideranças, revisitando a missão da Acordo Certo. O intuito da dinâmica não foi apagar o conceito que já existia e começar um novo do zero. Na prática, a dinâmica resultou em poucos refinamentos do propósito original. Mas foi justamente no debate de pequenos detalhes que foi possível solidificar qual era o grande sonho buscado. Foram horas de discussões para chegar em uma única frase que refletia o alinhamento de opiniões de todos presentes naquela dinâmica. Este foi o verdadeiro resultado.
Missão Acordo Certo “Empoderar o consumidor, recuperando seu bem estar financeiro.”
Um planejamento estratégico bem construído estabelece um caminho para chegar no propósito da empresa. Para iniciar a tangibilização deste caminho, também dedicamos esforços para refinar a nova visão: específica e mensurável, capaz de ser nosso guia na caminhada dos próximos meses.
Visão Acordo Certo “Ser a marca preferida pelos consumidores, realizando 100k acordos por dia até 2021.”
Fizemos questão de indicar na visão a North Star Metric ou, na tradução para o português, Métrica Estrela Guia. Este conceito é amplamente usado em start-ups, onde elege-se a métrica que condensa o valor que mais impacta os clientes, que, no caso da Acordo Certo, era o número de acordos realizados por dia.
Estabelecer uma visão atrelada a uma métrica permite um entendimento comum sobre o desenvolvimento da trajetória. Assim, a métrica se torna um poderoso elemento para conduzir a startup a um crescimento de longo prazo centrado no valor.
2. Do sonho à prática
A visão é um ótimo instrumento para gerar clareza sobre o próximo marco buscado. No entanto, ela acaba sendo limitada para gerar direcionamento para a startup no curto prazo. Com missão e visão refinadas, trabalhamos em conjunto com as lideranças para entender quais seriam os objetivos buscados ainda no ano de 2020. Para auxiliar neste processo, utilizamos a metodologia de OKR.
Foram 4 objetivos elencados que, se completados em 2020, aproximariam a fintech de suas visão de 2021. A dinâmica foi realizada com as lideranças que, juntas, pensaram não apenas nos objetivos buscados mas também em como suas respectivas áreas se envolveriam no alcance dos resultados propostos.
3. Marco Zero
A excelência da execução da estratégia está diretamente relacionada ao grau de engajamento das pessoas com o seu planejamento. Por isso, foi essencial criar um marco zero do planejamento: um momento de divulgação do plano, onde iríamos garantir o envolvimento de todos os Acorders nesta jornada.
A pandemia impôs um desafio inédito para este marco zero: sem o convívio diário no mesmo espaço, como lançar uma iniciativa cujo principal resultado buscado seria o envolvimento genuíno de todos?
A equipe de Marketing da Acordo Certo criou uma verdadeira experiência, onde colaboradores receberam um kit para ser aberto apenas após a apresentação. Todas as lideranças se envolveram na apresentação da nova missão, visão e dos objetivos. Ao final, o box revelava itens que explicavam a essência de cada uma das metas buscadas do ano.
Foto feita pela Acordo Certo
4. Governança
Por fim, de nada adianta rever os direcionamentos estratégicos se este planejamento se perder no dia a dia tático-operacional. Para garantir que o norte buscado estivesse vivo nas discussões e decisões operacionais da fintech, estruturamos ferramentas e ritos que permitissem que as evoluções fossem aferidas e os resultados discutidos:
Ferramentas: dashboards e reports de acompanhamento mensal e trimestral, que mostram de maneira clara o quanto a startup evoluiu em cada um dos objetivos propostos.
Ritos: reuniões, de cadência mensal, trimestral e anual, para garantir que todos os responsáveis por fazer um objetivo acontecer contassem com um espaço protegido para discutir a evolução obtida e corrigir possíveis rotas.
Mesmo com os desafios impostos pelo pandemia e pelo rápido crescimento da equipe, a Acordo Certo concluiu o ciclo de 2020 com o recorde histórico de número de acordos realizados por dia. Mais do que isso, finalizou 2020 com um time engajado, disposto e alinhado com o sonho da empresa. Na visão do Quintessa, este é o verdadeiro resultado de um bom planejamento estratégico: consolidar a visão de um legado na qual todos possam participar da sua construção.
“De fato a Acordo Certo não tinha um planejamento formal. Em uma start-up no ritmo de crescimento exponencial, as coisas vão acontecendo rapidamente e quando você vê tem muita gente na operação. Se não colocarmos um norte muito bem definido e divulgado aos colaboradores as coisas podem se complicar rapidamente. O apoio da Quintessa veio na hora certa e foi fundamental para conseguirmos traçar, formalizar e divulgar a estratégia. Fabi e Gouveia foram brilhantes na condução de todas as dinâmicas que fizemos e o resultado não poderia ter sido melhor. Temos muita sorte de ter a Quintessa ao nosso lado. Obrigado Fabi e Gouveia, vocês são fora da curva.” Dilson Sá, CEO da Acordo Certo
Reunimos neste texto os conteúdos aqui do blog separados em categorias, para apoiar empreendedores de impacto orientando a leitura de todo o conteúdo de forma organizada. Os conteúdos são feitos com muito cuidado pela nossa equipe de gestores, que vivenciam diariamente os desafios de negócios de impacto ao lado dos empreendedores da nossa rede.
Validação
Se o seu negócio está em estágio inicial, comece por aqui. Um dos nossos primeiros textos trouxereflexões para empreendedores no início da jornada, para se fazer antes de mergulhar de verdade no negócio.
Lançamos também uma trilha completa de conteúdo prático sobre validação, dividida em 3 passos:
Para fechar essa sequência, apresentamos um caso real da Techbalance e seu processo de validação no mercado com apoio do Quintessa.
E se você ainda não tem certeza de qual estágio o seu negócio está, esse texto pode te ajudar a entender os estágios de maturidade das startups.
Planejamento estratégico
Uma boa gestão é embasada por um planejamento estratégico e ferramentas que o conectam ao dia a dia do negócio. Esse foi o tema mais acessado do blog, e os textos podem ser lidos nessa ordem:
Outro aspecto que também faz parte da estratégia é o equilíbrio entre a estruturação do negócio e um crescimento acelerado, por isso falamos neste texto sobre os dilemas de “quando, como e a qual ritmo crescer”.
Para negócios de impacto, uma dúvida muito comum e que influencia a estratégia é o formato jurídico. Como não existe um formato jurídico específico para esse tipo de negócio, os empreendedores decidem pelo modelo de Associação ou Empresa, e fizemos um texto para explicar os aspectos de cada modelo.
Captação de investimento
São muitos os conteúdos existentes sobre captação de investimento, mas para os empreendedores é importante filtrar o que faz sentido para o seu modelo e estágio de negócio. Por isso fizemos uma trilha de conteúdos para orientá-los nesse caminho. São textos mais extensos, mas que valem uma leitura detalhada:
A venda para governos adiciona outros aspectos a serem considerados, e um empreendedor da nossa rede, que já foi gestor público, escreveu um texto sobre a sua experiência vendendo para o setor público.
Gestão de pessoas
A valorização e cuidado com as pessoas é um tema que recebe muita atenção aqui no Quintessa e faz parte dos nossos valores e do nosso DNA. Nesse tema, falamos sobre construção de equipe, com dicas práticas de contratação e em seguida sobre a contratação de talentos-chave, entendendo quem são as pessoas que irão fazer o seu negócio se diferenciar.
Dentre os fatores que atraem talentos está a remuneração variável, que também influencia na cultura e forma de atingir os resultados. Essa é uma prática que temos aqui no Quintessa e escrevemos esse texto com dicas de como implementá-la.
No tema societário, abordamos a prática de vesting, utilizada para atrair talentos e trazer pessoas para a sociedade. Foi um texto muito buscado e que em breve terá desdobramentos ainda mais detalhados. Ainda neste tema, reunimos mentores e empreendedores do Quintessa em um webinar que debateu dicas e práticas para um bom relacionamento entre sócios, que você pode assistir à gravação ou ler o resumo em texto.
Esperamos que esses textos possam apoiar você empreendedor(a) e seu time a fazerem um balanço do ano, identificarem o foco da estratégia em 2021 e implementá-la na prática. Continuaremos publicando quinzenalmente às quintas-feiras aqui no blog e contamos com as suas sugestões e feedbacks. Deixe seu e-mail abaixo para receber a newsletter e nos acompanhe nas redes sociais para não perder nenhum conteúdo.
E por fim, se você está buscando suporte para o seu negócio no próximo ano, escrevemos este texto com as perguntas que você deve fazer às aceleradoras, incubadoras e organizações de apoio. Nós do Quintessa estamos à disposição para respondê-las, vamos bater um papo?
