Rede Globo premia empreendedores de impacto com R$ 75 mil
O Quintessa é parceiro da Globo pelo segundo ano na Batalha de Pitch do Menos30Fest, festival de educação empreendedora e inovação. Realizamos a curadoria das startups que disputaram R$25 mil em cada dia do festival.
Com mais de 4 mil startups ativas mapeadas na base Quintessa, pré-selecionamos 22 e, destas, nove foram eleitas para subir no palco do festival e participar da batalha ao vivo, que foi transmitida de forma online.
Sobre a Batalha
Cada empreendedor(a) teve quatro minutos para apresentar sua solução de impacto a uma banca, que fez perguntas e comentários ao vivo, e ao público, que decidiu o ganhador em votação online. João Ceridono e Anna Aranha, do Quintessa, participaram como comentaristas.
Entre os dias 9 e 11 de novembro, três empreendedores levaram o prêmio de R$ 25 mil, totalizando R$ 75 mil ao final do evento. O dinheiro é de uso livre, as startups vencedoras vão poder alocar no que fizer mais sentido para o negócio dar certo. Além do prêmio, os negócios tiveram também toda a alavancagem no sentido de reconhecimento e visibilidade.
Dia 1 – Tema: Revolução por meio da educação
No primeiro dia, o vencedor foi Pettrus Nascimento, da Prol Educa startup pernambucana de inclusão por meio da educação. Oferecendo acesso à educação por meio de bolsas de estudos, ajuda famílias que sonham em matricular seus filhos nas melhores escolas particulares do bairro e não têm condições de pagar as mensalidades integrais.
Os outros dois participantes foram a Signa, representada pela cofundadora Fabíola Borba, e a Carambola, defendida pelo fundador Gustavo Glasser. A primeira cria soluções de aprendizado para deficientes auditivos nas mais diversas áreas, enquanto a segunda desenvolve tecnologia para promover a inclusão de diversidade no mercado de trabalho de tecnologia.
Assista aos pitchs do primeiro dia neste link – a partir de 01:36:00
Dia 2 – Tema: Empregabilidade, diversidade e inclusão
Na quarta-feira o vencedor foi a Trampay. A startup atua com pontos de apoio com água, banheiro e outros itens de necessidades básicas para o dia a dia dos motoboys durante o expediente, além de serviços como seguros, empréstimos e cartões para refeições.
Também apresentaram seus negócios as empreendedoras Adélia Rodrigues, fundadora da Gastronomia Periférica, escola de gastronomia voltada para integração profissional de moradores da periferia, e Tamila dos Santos, fundadora da Afroimpacto, que trabalha no desenvolvimento empreendedor para pessoas negras.
Assista aos pitchs do segundo dia neste link – a partir de 01:08:00
Dia 3 – Tema: O futuro das cidades
No último dia da batalha, a ganhadora do prêmio de R$ 25 mil foi Simony Cesar, da startup NINA!, uma tecnologia que pode ser integrada a qualquer aplicativo, como de serviços de transporte, para receber denúncias de assédio e violência. A proposta da startup é funcionar como um canal padrão de denúncias entre aplicativos, para, dessa forma, coletar dados, gerar inteligência e influenciar tomadas de decisão nas esferas públicas e privadas.
Foram mais de 20 mil votos distribuídos entre os participantes, que foram também a Água Camelo, apresentada pelo fundador, Rodrigo Belli, que leva água tratada para uma pessoa por menos de 1 real por mês e a Revolusolar, de Juan Cuervo, que promove o desenvolvimento sustentável de comunidades de baixa renda através da energia solar.
Assista aos pitchs do terceiro dia neste link – a partir de 00:19:45
Nos vídeos você também pode assistir toda a programação do festival, que trouxe temas importantes e oficinas de empreendedorismo.
Costumamos dizer que um dos inúmeros desafios de empreender é saber equilibrar as ações de curto prazo e a visão de longo prazo. Por conta da urgência das tarefas, no dia a dia é comum que os empreendedores priorizem os resultados de curto prazo, e por isso ter um planejamento estratégico é tão importante.
Este é um tema central no Quintessa em todos os programas de Aceleração que realizamos com negócios de impacto, e temos uma categoria aqui no blog com diversos conteúdos sobre Planejamento Estratégico.
Este texto reúne as principais falas do Webinar “Planejamento Estratégico para Impulsionar o Crescimento – O que aprendemos com o case da Acordo Certo”, que você também pode assistir na íntegra abaixo:
Participaram deste webinar: Eduardo Gouveia, mentor do Quintessa, investidor e conselheiro de startups, Fabiana Goulart, gestora do Quintessa e Dilson Sá, fundador e CEO da Acordo Certo. A fintech que desenvolveu uma tecnologia proprietária para melhorar a recuperação de crédito de consumidores inadimplentes chegou, em 2020, a 1 milhão de dívidas negociadas, triplicou o seu time e foi adquirida pela Boa Vista, uma das maiores empresas de recuperação de crédito.
Um bom planejamento estratégico tem 2 principais objetivos: é uma forma da empresa conseguir pensar no longo prazo e entender o que é prioridade; e é também uma forma de garantir esse alinhamento com todo o time, de que todos estejam seguindo na mesma direção.
Nos programas de aceleração do Quintessa, primeiro fazemos um diagnóstico para entender como a empresa está organizada nas suas frentes de gestão: analisamos o financeiro, gestão de pessoas, máquina de vendas, etc.
Quando entramos na Acordo Certo, nos deparamos com uma startup com um potencial gigantesco, que estava crescendo em um ritmo expressivo. De um mês para o outro o número de lideranças tinha dobrado, e muitas responsabilidades e mudanças estavam acontecendo.
Sabemos que uma premissa de sucesso para qualquer startup é atrair talentos-chave, e a Acordo Certo estava fazendo isso com muita facilidade. No entanto, contratar gente boa significa contratar gente com opinião própria, e nesse contexto de rápido crescimento, ficou muito nítida a necessidade de trazer mais robustez para o planejamento estratégico, garantindo que todos estavam caminhando para um mesmo norte.
Fizemos uma revisão de propósito, e utilizamos o OKR para delimitar quais seriam os objetivos para o próximo ciclo que nos aproximariam dessa visão.
A maioria dos empreendedores têm a impressão que planejamento estratégico é coisa de empresa grande. Afinal, essa impressão é correta? Empresas em estágio inicial não necessitam de um bom planejamento? O que muda para empresas em estágio inicial?
Eduardo Gouveia: Planejamento estratégico é sobre definir rumos e caminhos e alinhar todo mundo. Independente do tamanho e porte da empresa, você precisa ter norte, visão, missão e fazer todo mundo apontar para o mesmo lugar. Conforme a empresa vai crescendo, isso fica mais difícil e este “norte” vai se fragmentando.
Existem diferentes formas de fazer, e o principal benefício é olhar o longo prazo e direcionar todos para o mesmo caminho. Isso não significa que é uma rota fixa, é um apontamento e um olhar para onde você deve ir, e é normal que mude ao longo do tempo conforme o crescimento, e você vai fazendo revisões. Não importa o tamanho da empresa.
Já fiz planos em grandes empresas que deram errado. Além disso, muitas empresas grandes contratam uma consultoria que entrega um book de 150 páginas e fica guardado, nunca mais se olha. Isso não é fazer um planejamento estratégico.
Ter uma visão de longo prazo e entregar resultados no curto prazo é um desafio enorme. Mas o mais importante não é chegar, é ter a jornada definida e caminhar por ela. Importa que você olhe, entenda, alinhe com toda a liderança, comece a contratar pessoas com skills corretos, com base no que foi definido e realmente juntar todo mundo para caminhar nessa visão.
Um ponto importante do planejamento é que dá um reforço na cultura. Fazer junto com as pessoas, definindo símbolos e processos para seguir em frente. Hoje participo de boards de empresas grandes e sou investidor anjo em 8 startups, e a função da revisão estratégica é importante nas duas esferas, de 20 a 6000 pessoas. A essência que é o importante.
Dilson, antes da Acordo Certo, você já havia participado da criação de diversos outros empreendimentos. O que mudou, para você como empreendedor, ter um tempo dedicado para falar sobre estratégia e visão de futuro da empresa?
Dilson: Aqui na Acordo Certo desde o início montamos uma tese para o negócio e tínhamos uma estratégia muito bem definida na cabeça. A diferença do que a gente tinha lá no começo para o que foi feito com o Quintessa, foi em relação ao tamanho.
Antes era muito mais fácil comunicar o que a gente queria fazer, estávamos em 8/10 pessoas. Então o poder de decisão estava muito na minha mão e dos meus sócios, sem outros líderes tomando decisões. Quando você traz pessoas boas, traz essas pessoas para tomarem boas decisões, mas pode ser que estejam desalinhadas com a estratégia definida.
Estratégia também é saber falar não. Muitas oportunidades aparecem, e é onde acontecem os trade offs que você vai buscar no curto prazo e acaba perdendo a visão do longo prazo. Tivemos a experiência de saber falar os nãos, mas naquela época era muito mais fácil de fazer isso.
A gente se preocupou desde o começo em já criar o conceito de missão, visão e valores para criar nossa cultura desde pequenos, e começamos a execução. Tínhamos uma estratégia mas longe do formato que é agora. Depois que a empresa cresceu, a forma de comunicar e engajar todo mundo mudou de figura. Esse foi o caminho que seguimos e tivemos a sorte de ter o Quintessa nesse caminho para entender a forma de colocar no papel e comunicar para a empresa inteira.
Gouveia: Eu gosto do termo revisão estratégica, e não planejamento, porque muda e você vai revisando ela rapidamente. É um exercício de alocação de recursos: se eu tenho um recurso limitado, uma série de projetos e caminhos, preciso analisar onde colocar e não colocar dinheiro. A revisão estratégica tem que vir junto com a alocação de recursos. Tem que ter muita sabedoria em saber o que não vai fazer e ser fiel a isso.
A Acordo Certo já possuia missão, visão e valores todos definidos, mas o Gouveia investiu tempo para convencer o Dilson do quão importante seria revisitar. Por que isso?
Gouveia: Para realinhar todo mundo. A Acordo Certo é uma empresa linda, sou apaixonado pelo propósito da empresa, que é restaurar a auto estima e o poder de compra de uma pessoa, estando sempre do lado do mais fraco em uma negociação de dívida. Ela tem um propósito muito forte como essência. Isso é algo que precisava ser preservado com o crescimento da empresa.
Não foi complicado convencer o Dilson, ele rapidamente entendeu que era importante. Não foi um processo estrutural, pois já estava muito bem montado desde o nascedouro da Acordo Certo. A essência, o propósito e o porquê da companhia vêm da origem. A intenção foi: vamos parar e revisitar tudo isso pra ver se daqui pra frente continuamos com o que foi construído até agora.
Não necessariamente o que te leva até onde você está é o que vai te levar para onde você quer ir agora.
Tem uma função super importante que é alinhamento e comunicação. Quando a empresa vai crescendo, vai se fragmentando e trazendo pessoas com experiências diferentes. Então a revisão é uma forma de unir todo mundo. A principal consequência do trabalho foi juntar as pessoas e dizer: daqui a gente parte de novo.
Daqui a pouco teremos que sentar novamente, a empresa está crescendo mais e pode ter que se reconfigurar novamente pelo movimento de mercado [a Acordo Certo foi adquirida pela Boa Vista]. Então precisaremos refletir: “a essência é essa e os valores são esses, tudo o que definimos 2 anos atrás está valendo ainda para onde queremos chegar?” Junta todo mundo, envolve, comunica, engaja e segue.
Os empreendedores entenderam claramente a importância de parar e revisar. O Quintessa teve um papel essencial de organizar, aglutinar, com uma metodologia e a Fabiana como gestora coordenando o trabalho, e foi um trabalho feito a várias mãos. Eu reputo como um dos grandes trabalhos que fiz de planejamento estratégico. Um momento muito mágico foi a divulgação, ao ver o senso de pertencimento e orgulho do time inteiro.
Dilson: O que foi muito bacana na revisão é que quando você traz todo mundo pra reconstruir, você traz o senso de pertencimento: estamos construindo juntos. É diferente de criar alguma coisa e comunicar, mas sim a liderança participar e sentir que está construindo. Isso muda o jogo e as pessoas se engajam muito mais, inclusive a forma com que a liderança passa para o time é diferente.
Como foi compartilhar com o time, que tipo de sensação isso causou nas pessoas? E como isso reverberou no negócio?
Dilson: Já tínhamos desenhado os principais objetivos e o Gouveia trouxe a ideia de transformar isso em símbolos. O time de marketing pensou nesses símbolos e preparou uma experiência, entregando uma caixa na casa de todas as pessoas, para abrir somente no momento do lançamento, gerando certo suspense, chamamos de Unboxing do Futuro. Compramos um voucher no iFood para cada um dos colaboradores comprar uma cerveja e celebrar. Um dos símbolos para cada KR do OKR. Foi demais ver a reação das pessoas olhando os símbolos, que são coisas que vão usar no dia a dia: camisa, carteira, adesivos, para poder amarrar a estratégia com o dia a dia a partir da divulgação. Reverberou muito bem, todo mundo ficou super engajado.
Ao final tínhamos de uma forma lúdica e leve toda a cultura, o plano, a revisão estratégica e OKRs definidos.
Como manter esse planejamento estratégico vivo? Quais são os ritos importantes para manter o planejamento estratégico vivo e o chapéu de longo prazo ali presente no dia a dia?
Dilson: Tem que ter muita disciplina, que tem que vir da liderança.
Olhando para o processo, depois de criar toda a estratégia, tínhamos que criar os mecanismos para acompanhar o que estava acontecendo e a liderança conseguir cascatear para o time. O modelo que o Quintessa criou para dividir as metas em dois semestres foi muito bom. Estamos nessa fase agora de acompanhamento, temos uma bússola com todas as metas bem definidas, bem amarradas com os objetivos principais. Ao longo do caminho vamos pilotando com o que talvez tenha que tirar porque faltou recurso.
Estamos com um roadmap super bem definido e a liderança está alinhada. Mesmo com tudo isso temos uma série de desafios, porque saímos de 30 para 100 pessoas no meio da pandemia, com todo mundo trabalhando 100% remoto. Imaginem a dificuldade de comunicar e manter o engajamento… Não sei o que seria da gente se não tivéssemos feito isso. Dá bastante trabalho, o segredo é ser disciplinado e acompanhar o que foi desenhado.
Gouveia, a partir da sua visão como investidor-anjo, como um bom planejamento estratégico dialoga com a segurança na hora de alocar o recurso?
Gouveia: Quando a startup já tem um plano definido é muito mais fácil, porque você já consegue ter uma conversa mais estratégica, de longo prazo. Geralmente não se tem.
É fundamental olhar para o time e saber se eles têm brilho no olho e vontade de empreender. Isso é muito perceptível. Tem que ter muita vontade para empreender, trabalhar muito e ser muito dedicado. Quando você tem um time com vontade, uma boa dor para resolver, um bom propósito e execução bem feita, junto com um norte estratégico, começo a olhar com muito carinho esse negócio.
Com um planejamento montado e uma direção certa, ajuda muito a ter uma discussão de negócio.
Perguntas finais:
Houve alguma estratégia definida para atrair os talentos certos para a Acordo Certo?
Dilson: Sim. Isso é uma das coisas com a qual me preocupei desde o princípio. Eu trabalhei bastante em banco e ambiente corporativo, nunca havia sido CEO. Eu participava da operação mas não tomava decisões. Quando assumi a Acordo Certo, estava acostumado com uma cultura competitiva, um ambiente ruim, e queria que aqui fosse diferente. Que as pessoas acordem de manhã felizes por estarem em um ambiente incrível, colaborativo e por um propósito. Então comecei a criar essa cultura. Depois, nos preocupamos em dar um pouco de conforto, ter um escritório bacana, com cara de startup, temos videogame, cervejeiras, coisas que ajudam a atrair os talentos.
Mas o ponto principal e o mais importante na minha opinião, foi ter criado o nosso processo de atração de talentos. Criamos através de uma dinâmica o arquétipo ideal que queremos ter aqui dentro: quem é o profissional que queremos, independente dos hard skills e do conhecimento técnico, mas o que ele pode trazer como pessoa pra dentro da empresa.
O processo começa no hunting, as pessoas que nos ajudam a buscar os profissionais já olham pra esse arquétipo. O gestor faz uma avaliação técnica e trazemos pessoas de outra área para uma entrevista final e entender se o candidato está no arquétipo, e também se a Acordo Certo é o lugar para ele estar, abrindo para perguntas. Com isso conseguimos ser assertivos, nosso turnover é baixo e temos tido sucesso.
Qual foi o tempo de dedicação do CEO para o planejamento estratégico?
Não sei quantificar em horas mas foi bem intenso. O processo inicial levou 2 meses, foram várias reuniões e depois da construção muitas reuniões para poder colocar a disciplina em prática. No total foram cerca de 5 meses e tive que me dedicar bastante.
Quais as dicas para quem for fazer o planejamento estratégico ou OKR pela primeira vez?
Gouveia: Eu acho que ter a decisão de fazer, olhar e sentar já é uma grande decisão. Ter uma metodologia é fundamental para não se perder no processo.
A atuação do(a) CEO também é fundamental. É uma coisa que mexe com a empresa inteira e tem que ser, de cima para baixo. A participação massiva do grupo também é fundamental para ter o senso de pertencimento: aquele trabalho é nosso, não foi alguém que fez e trouxe.
Eu resumiria em ter uma metodologia, com envolvimento das pessoas, comunicação aberta e com atenção genuína para o processo. O Dilson teve isso como prioridade na agenda dele.
Quais os indicadores fizeram mais sentido no início da jornada da Acordo Certo?
No começo foi importante pegar poucos indicadores e deixar isso como uma gestão a vista, pra todo mundo ver o que está acontecendo. Medimos 5, sendo eles a receita e os indicadores do nosso funil de conversão – quantas pessoas estamos atraindo para o site, nº de cadastros, acordos fechados e pagamentos feitos. Criamos um dashboard e deixamos em tempo real nas TVs da empresa, o time ficou engajado com a evolução.
Como é feita a gestão do planejamento: qual a frequência de reuniões e quais participantes?
Tenho reuniões semanais com a liderança – 9 líderes – em que abordo quinzenalmente o tema dos KPIs que temos que atingir de forma individual. Mensalmente temos uma reunião relacionada aos KRs, envolvendo todas as lideranças responsáveis por aqueles resultados.
Em algum momento do planejamento estratégico a atuação das áreas teve que ser revista?
Dilson: Não a atuação em si, mas como elas interagem. Com o crescimento da empresa e o home-office, acabamos criando silos, em que cada área olha somente para o seu quadrado. Foi importante criar times multidisciplinares para atuarem juntos em projetos e acabar com o conceito de áreas.
Gouveia: A empresa vai crescendo e as estruturas hierárquicas vão acontecendo. As culturas locais de cada área vão surgindo e é importante o papel da liderança nesse processo, que é juntar todos com rituais e fazer equipes multi áreas com metas compartilhadas, direcionando todos para o mesmo lugar. É preciso garantir que a cultura seja preservada. O(a) CEO deveria mudar de título para: presidente da cultura, em que o papel deveria ser 90% cuidar da visão, do longo prazo, propósito e pessoas.
Como a empresa se articula num ambiente de recessão econômica? Como o OKR se aplica nesse caso?
Dilson: Nós temos as métricas de OKR que são básicas, por exemplo este ano a meta de conversão despencou (dos acordos feitos, quantos foram pagos). O OKR é fundamental para sabermos o que está acontecendo no cenário, ele nos mostra isso e a partir daí precisamos começar a traçar outras estratégias.
O OKR dá uma meta, mas também dá flexibilidade e autonomia para os times irem corrigindo as rotas. Se o caminho tradicional não está gerando essa conversão esperada, podemos explorar outros caminhos. Ele garante que todo mundo que tem responsabilidade sobre aquele objetivo está reunido e com responsabilidade para revisar, conversar e propor outras maneiras de chegar naquelas metas definidas.
Conduzir a seleção de negócios e empreendedores aqui no Quintessa me fez perceber que muito se fala sobre a jornada de validação de um negócio, mas pouco se fala sobre o que faz um negócio estar ou não validado no mercado. Em que momento você está preparado para simplesmente replicar o que está fazendo para ganhar tração comercial e quando é a hora de dar alguns passos para trás e rever premissas que já estavam dadas como verdades absolutas?
Viver o período de validação é uma das tarefas menos triviais da jornada empreendedora. É um processo tortuoso, de muitas idas e vindas e que exige uma lucidez dos empreendedores que, muitas vezes, é ofuscada pela paixão pela solução perfeita.
Quero começar falando sobre isso: o bom e velho clichê “paixão pelo problema e não pela solução”.
Aqui na área de seleção de negócios é comum eu me deparar com empreendedores que confundem a falta de clareza das premissas do modelo de negócio com gargalos comerciais. Explico: em algumas conversas que fiz por aqui, o(a) empreendedor(a) dizia que o problema estava em crescer vendas mas, na verdade, o desafio era anterior.
Não existia clareza de questões básicas do modelo como a dor a ser atendida ou mesmo segmentação de mercado e, portanto, a solução não endereçava uma proposta de valor relevante e, consequentemente, não era comercializada. É essencial praticar uma escuta atenta às necessidades do cliente e estar conectado a elas. É dali que vão sair as respostas para muitas perguntas que estão na mesa.
Não existe demérito nenhum em estar vivendo uma etapa de validação. Pelo contrário: processos de validação negligenciados podem surtir efeitos a longo prazo no negócio. Algumas dessas consequências podem passar por furos na modelagem financeira, erros na priorização de desenvolvimento de produto e, até mesmo, entraves em captações de investimento.
E eu tenho certeza que você não quer experimentar os voos de galinha, subindo e descendo muito rápido, sem linearidade e consistência no longo prazo.
Quantos “sim” você recebeu?
Elogios, convites para entrevistas, palestras e tapinha nas costas não pagam as contas do negócio. Enquanto a solução não começar a ser monetizada, não dá para dizer que ela foi validada. Talvez você tenha validado a intenção do seu cliente pagar por ela. Mas entre a intenção e o “colocar a mão no bolso” existe um abismo que muitas vezes os empreendedores se esquecem.
Aproveite os momentos de escuta para fazer algumas vendas investigativas. Depois de conversar com 10 ou 15 clientes correspondentes a uma mesma segmentação, provavelmente você já vai começar a notar alguns padrões nas respostas que ajudam a firmar as premissas do seu modelo de negócio, como por exemplo, a compreensão da problemática, configuração da solução, modelagem de cobrança e parceiros chave para viabilizar tudo isso. A pergunta que eu faço é: quantos (potenciais) clientes já disseram “sim” para essas suas premissas?
Cuidado com as perdas de tempo disfarçadas de oportunidade
Saber dizer “não” é uma das etapas da validação também. Já conheci negócios com faturamento na casa dos 6 dígitos que chegaram nesse patamar vendendo vários contratos pontuais, atendendo a demandas muito específicas e pouco replicáveis. Caso os contratos fossem rompidos e eles precisassem buscar novos clientes, não existiria um foco explícito, dado que atendiam a demandas muito diferentes.
Se deparar com clientes que trazem demandas específicas é comum durante o processo de validação. É importante ter frieza para entender se essa é uma demanda muito particular desse cliente ou se é uma demanda comum no mercado que vale a pena ser endereçada, uma vez que outros clientes pagarão por ela.
Atender a demandas pontuais é perigoso e custa caro para os empreendedores. Focar em uma demanda que não é replicável em outros potenciais clientes significa dissipar energia e conhecimento, aspectos preciosos para quem poderia estar focando naquilo que, de fato, trará sustentabilidade para o negócio a longo prazo.
O faturamento pode dizer alguma coisa
Nesses últimos anos analisando os negócios de impacto, comecei a perceber que existem alguns padrões de faturamento que trazem bons indícios do estágio de validação de um negócio.
Empresas com faturamento de até ~R$500k/ano geralmente estão vivendo dilemas de modelo de negócio. Perguntas que costumam estar na mesa são: qual a persona para qual eu vendo? Por qual porta de entrada devo entrar no meu cliente? Qual bolso dentro do meu cliente vai pagar pela minha solução (ex.: MKT? Tecnologia? RH?)? Como eu gero diferencial competitivo perante meus concorrentes e demonstro isso de forma clara na minha proposta de valor?
Empresas com faturamento entre ~R$500k/ano e ~R$1Mi/ano já começam a viver dilemas da validação comercial. Ou seja, são negócios que já entenderam suas as premissas básicas e agora o desafio é empacotar tudo isso em uma máquina de vendas que gere cadência comercial. Perguntas comuns nesta etapa são: qual o meu ciclo comercial? Quais os canais de aquisição de cliente? Como desenhar o meu funil? Quais as métricas de conversão? Qual o tempo médio de aquisição de clientes? Está dentro do tempo médio do mercado?
Mas, antes de seguir, um disclaimer: sempre tomo muito cuidado para não generalizar. Cada mercado exige uma dinâmica diferente de validação. Sabemos que, por exemplo, o mercado de saúde requer que a v1 da solução já chegue mais pronta, com menos cara de MVP, dado que estamos falando de monitoramento de vidas e isso implica em um risco a ser gerenciado para quem vende e para quem contrata. No mercado de educação, para quem vende para escolas, sabemos que existe sazonalidade e que isso torna o ciclo de vendas mais longo. Enfim, nem sempre esse padrão se aplica a todos.
O equilíbrio entre o que o mercado quer e a visão de futuro dos sócios
Nem sempre o que o mercado quer está alinhado com as motivações dos empreendedores a longo prazo.
Uma história para ilustrar. Há algum tempo conheci uns empreendedores que tinham um negócio voltado para o público baixa renda, mas que, à medida que foram realizando os testes, perceberam que a solução era facilmente substituída por outra que, apesar de ter uma proposta de valor menos completa, era gratuita e não onerava o bolso do cliente. Por outro lado, pessoas de alta renda estavam dispostas a investir naquela solução.
A motivação dos empreendedores estava na possibilidade de entregar um serviço de alta qualidade para um público que, na visão deles, estava desatendido. Migrar a solução para um perfil de cliente que já tem acesso a soluções parecidas no mercado e que a geração de impacto social seria menos relevante não foi um caminho que motivou os fundadores. E foi assim que eles abandonaram o barco.
Um movimento, ao meu ver, admirável e que demonstra 2 pontos muitos importantes: (1) intencionalidade de impacto na figura dos sócios e (2) lucidez para entender que o business que estava sendo criado não era para ser empreendido por eles e, portanto, decidiram parar.
O seu planejamento vai dar errado
Essa é a única certeza que temos. Eu, particularmente, não me apego a projeções de longo prazo que algumas startups em validação me apresentam. Sinceramente, elas me dizem muito pouco e a chance de os números estarem errados é de quase 100%.
Não estou ignorando a necessidade de se criar uma visão de futuro e entender como o modelo se sustenta a longo prazo. Mas, para mim, o que conta é muito mais o quanto os empreendedores já gastaram de “sola de sapato” para validar o negócio junto aos clientes, do que ler raciocínios perfeitos traduzidos em números que não vão se concretizar.
Nesta trilha de conteúdos do Quintessa sobre Validação trazemos dicas de como fazer isso na prática.
Não é um processo em linha reta e não existem todas as respostas
É fato que existem algumas metodologias e ferramentas que facilitam esse processo. Mas por aqui, costumamos dizer que a beleza se dá na junção da arte com a ciência. Mais importante do que ter a ferramenta em mãos, é saber aplicá-la tendo a sensibilidade de entender que cada mercado é um mercado, com ciclos de validação diferentes e que não existe receita de bolo.
Busque parceiros isentos que possam te acompanhar nessa jornada. Já ouvi de alguns ex-acelerados do Quintessa que ter tido o acompanhamento imparcial de uma pessoa no dia a dia, acompanhando as reuniões comerciais, apoiando nas escutas e vendas investigativas foi essencial para que o exercício de priorização fosse bem feito, respeitando o desejo dos fundadores e a demanda do mercado.
Antes de falar que o desafio é escalar, faça um breve questionamento sobre o quanto a modelagem do negócio está firme. Se eu te desse R$1 milhão, você saberia gerir esse recurso para extrair o máximo de resultados possíveis dele?
Seja sincero(a) nessa reflexão ou então experimentará os voos de galinha.
Para quem gostou, recomendo a leitura do texto sobre como foi a condução da jornada de validação da Techbalance, um dos cases do Quintessa. Recomendo também que conheça os nossos programas e que caso queira conversar mais sobre isso eu e o time de seleção estamos aqui para te apoiar!
