O Fórum Econômico Mundial, é um evento anual que ocorre desde 1971, é o palco onde políticos e representantes de empresas detalham suas ações para contribuir com o futuro global. Este ano o fórum está em sua 54ª edição e foi realizado entre os dias 15 a 19 de janeiro em Davos, Suíça.
O tema escolhido desta edição foi a “Reconstrução da Confiança”, com cerca de 200 palestras e apresentações de relatórios e opiniões críticas sobre o futuro das nações, líderes mundiais e executivos empresariais abordaram questões críticas para o futuro global, com destaque para três principais temas: Preocupações Climáticas, Impactos das Mudanças Climáticas na Saúde Mundial e o Futuro da Inteligência Artificial.
Reunimos aqui as três principais temáticas das discussões em Davos:
01. Preocupações Climáticas
Assim como nas edições anteriores, a crise climática dominou a maior parte dos painéis e das conversas do fórum em Davos. pós os acontecimentos de seus efeitos mais evidentes em 2023, essas preocupações aumentaram acendendo um sinal vermelho para os líderes mundiais e executivos que entenderam que a colaboração entre governos, empresas e comunidades é fundamental para uma criar uma solução mais sistêmica e colaborativa para os efeitos da emergência climática.
Em alguns discursos, líderes admitiram que os esforços para lidar com os efeitos das mudanças climáticas têm sido insuficientes. A diretora do Fundo Monetário Internacional (FMI), Kristalina Georgieva, afirmou que é preciso compromissos mais ambiciosos no clima, e enfatizou a importância de se cumprir as promessas nessa frente.
Um estudo apresentado realizado pelo banco UBS alertou que anos de negligência deixaram uma lacuna de investimentos na biodiversidade e nas soluções ligadas à natureza. Além de ressaltar que o capital privado é essencial para fechar esse gap, que chega a US$700 bilhões por ano.
Já o relatório de Riscos Globais 2024 lançado pelo Fórum destacou que 5 dos 10 principais riscos nos próximos 10 anos são referentes às questões ambientais: eventos climáticos extremos, mudança crítica nos sistemas terrestres, perda de biodiversidade e colapso do ecossistema, escassez de recursos naturais e poluição.
Os líderes sentiram uma urgência imperativa em relação à necessidade de concretizar ações. Além disso, debateram estratégias para desenvolver uma abordagem sistêmica de longo prazo, visando atingir os objetivos de um mundo neutro em carbono e benéfico para a natureza até o ano de 2050.
“Não podemos continuar a basear os futuros modelos de negócios no esgotamento da natureza e dos recursos” disse Jesper Brodin, Diretor Executivo, Grupo Ingka (IKEA). As empresas que não se adaptarem ficarão no esquecimento, acredita ele.
02. Um olhar para os impactos das mudanças climáticas na saúde Mundial
A incapacidade de agir em relação às alterações climáticas não tem implicações apenas para o planeta. Por esse motivo as discussões sobre as mudanças climáticas no fórum não se concentram apenas na natureza e na economia global, mas também nas consequências que estão diretamente ligadas na saúde humana e no sistema de saúde global, causados pelo aumento das temperaturas do planeta.
“A crise climática é uma crise de saúde”, disse Vanessa Kerry, Cofundador e CEO, Seed Global Health.
O relatório “Quantificando o Impacto das Mudanças Climáticas na Saúde Humana”, lançado pelo fórum sobre o impacto das mudanças climáticas investiga seis categorias principais de eventos climáticos que impulsionam impactos negativos na saúde: inundações, secas, ondas de calor, tempestades tropicais, incêndios florestais e aumento do nível do mar. Essas mudanças podem causar cerca de 14,5 milhões de mortes e gerar perdas econômicas globais de US$12,5 trilhões até 2050.
Uma inquietação adicional ressaltada é que as mudanças climáticas intensificam a desigualdade global em saúde, impactando de forma desproporcional segmentos mais vulneráveis da população, tais como mulheres, jovens, idosos, indivíduos de baixa renda e comunidades de difícil acesso. Esta disparidade é particularmente acentuada nas regiões da África e do Sul da Ásia. 03. Futuro da Inteligência Artificial
Os gigantes da tecnologia como Google, Meta e Microsoft e executivos como o fundador do Chat GPT, OpenAI, compareceram aos painéis oficiais e as inúmeras reuniões informais com políticos e líderes empresariais, com debates sobre impacto no da tecnologia no mercado de trabalho, segurança nas eleições, além de ressaltar a necessidade de regulamentação das tecnologias para proteger os usuários.
O mercado de trabalho emergiu como um dos tópicos centrais durante as discussões no fórum. Os economistas enfatizaram a ascensão da inteligência artificial generativa, prevendo-a como uma tecnologia potencialmente “comercialmente disruptiva” com impactos no cenário ocupacional. No entanto, destacaram que essa evolução tecnológica não apenas transformará o mercado de trabalho, mas também acarretará benefícios significativos para as economias. Entre esses benefícios, antecipam-se o aumento da eficiência na produção e a promoção da inovação nos próximos anos.
Sam Altman, CEO da OpenAI, destacou em seu discurso a importância de envolver todas as pessoas no desenvolvimento da inteligência artificial. Ele ressaltou que, apesar do avanço dessa ferramenta, ela não substituirá a necessidade fundamental do entendimento mútuo entre os seres humanos. Altman enfatizou a ideia de que a IA deve ser uma extensão das capacidades humanas, promovendo colaboração e complementaridade, em vez de suplantar o papel humano no processo de compreensão e tomada de decisões.
O Brasil em Davos
O Brasil foi amplamente mencionado durante o evento como protagonista na agenda ambiental. As poucas autoridades que representaram o país em Davos concentraram seus discursos nas pautas de sustentabilidade. Apesar da participação de mais de 2,8 mil pessoas ao longo da semana, observou-se uma presença relativamente limitada de empreendedores brasileiros no evento.
Ana Sarkovas, co-fundadora da Ecoa Capital e participante de Davos, enfatizou a existência de uma vasta oportunidade para conectar empreendedores brasileiros com capital institucional, tanto filantrópico quanto de investidores. “Vejo o Brasil com uma grande participação como solução”, ressaltou.
A ministra do Meio Ambiente e Mudança do Clima, Marina Silva, representou o Brasil nesta edição do fórum. Em seus discursos, defendeu uma transição energética mais ágil no país, destacou a importância do desenvolvimento sustentável na Amazônia e reforçou a necessidade de investimentos para a adaptação do Brasil às mudanças climáticas, especialmente no regime de águas e rios da região amazônica.
Sobre a transição para energias renováveis, Marina Silva afirmou: “Temos uma decisão corajosa de colocar na agenda a transição para o fim do uso de combustíveis fósseis. Isso significa acelerar as energias renováveis, triplicando os investimentos de forma robusta.”
Ana Sarkovas complementou, enfatizando que as novas tecnologias serão fundamentais para essa transição, seja no sistema alimentar ou na transição energética, representando oportunidades significativas de investimento.
Sarkovas observou que, apesar da presença limitada de empreendedores brasileiros, houve uma forte representação de startups europeias apresentando soluções tecnológicas para desafios climáticos e preservação da natureza –
A ministra Silva mencionou a promessa do presidente Lula de zerar o desmatamento até 2030 e o compromisso de não explorar petróleo na Amazônia. Ela também ressaltou que a presidência do Brasil no G20 até novembro de 2024 oferecerá oportunidades para avanços significativos sobre o tema ambiental.
Análise Geral:
Em linhas gerais, as discussões do fórum apontam para um reconhecimento coletivo da necessidade de abordar desafios globais de maneira colaborativa e sustentável. Destaca-se a importância da inclusão e da busca por soluções inovadoras para impulsionar o crescimento econômico e enfrentar questões cruciais, como as emergências climáticas, em escala mundial. No entanto, o impacto efetivo dessas discussões dependerá da implementação concreta de políticas e iniciativas resultantes, envolvendo governos, empresas e a sociedade civil.
O site do Fórum Econômico Mundial disponibiliza todas as sessões gravadas e resumos em texto, porém, estão disponíveis apenas em inglês.
Grandes e médias empresas estão cada vez mais buscando se conectar à agenda de impacto positivo. Seja mitigando o impacto negativo gerado, gerando impacto positivo a partir de sua operação e iniciativas, seja integrando à sua atividade principal a partir de um novo portfólio de produtos e serviços. Dentro dos caminhos possíveis, estão os instrumentos financeiros, como títulos de dívida atrelados a metas sociais e ambientais.
Esses títulos podem ajudar as empresas a avançarem nas temáticas ambientais, sociais e de governança, atraindo recursos para viabilizar a implementação de ações para que atinjam suas metas.
São muitas as modalidades de títulos, a exemplo dos green bonds, social bonds, sustainable bonds e dos sustainability-linked bonds. Falarei neste texto sobre este último.
Segundo relatório da Moody´s, o mercado de Sustainability Linked Bonds (SLBs) saiu de US$ 9 bi em 2020 para US$ 90 bi no ano passado. Neste ano, o montante pode chegar a US$ 200 bilhões. Os números mostram que ele está crescendo com velocidade.
Na gravação de um dos episódios do Ponto de Ebulição, podcast do Quintessa, conversei com a Luiza de Vasconcelos, head de Negócios ESG no Itaú BBA, e com Marcio Lino, na época, diretor de ESG da Tim, que juntos emitiram uma das maiores operações brasileiras de títulos do tipo Sustainability Linked Bonds (SLBs). Compartilho aqui alguns dos aprendizados e dicas sobre o tema.
Os SLBs têm como característica, além do foco no atingimento de metas ESG, a flexibilidade na utilização dos recursos e taxa de juros relativa ao atingimento das metas.
Por meio desses recursos é possível vincular as empresas a um incentivo positivo ou uma lógica de punição. No primeiro caso, quanto melhor o desempenho da organização em relação à meta, menor a taxa de juros que ela paga. No segundo, quanto pior o desempenho, mais caro ela pagará na taxa de juros. Porém, não necessariamente uma empresa pagará uma taxa de juros menor via SLBs do que pagaria via outros títulos financeiros, pois o valor da taxa varia de acordo com outros fatores macroeconômicos e de característica de risco da empresa. Ou seja, a motivação em emitir um SLB não deve ser meramente baseada em um benefício financeiro. Outros potenciais benefícios podem ser enxergados. O reforço ao posicionamento da empresa, da sua narrativa e do explícito comprometimento com as metas são alguns exemplos.
A emissão de um SLB começa com um bom embasamento estratégico e uma etapa consistente de planejamento e formulação de metas. Elas devem ser materiais, relevantes e ambiciosas, representando uma melhora significativa dos indicadores-chave de desempenho. Não pode ser algo que seria facilmente atingido com o que a empresa já faz atualmente.
A TIM, por exemplo, trabalhou durante cerca de quatro anos até a emissão da dívida, em uma jornada que contemplou a publicação de metas públicas de sustentabilidade e o acompanhamento por meio de relatórios globais, como GRI.
Além disso, será necessária a determinação das características da emissão (como o tempo de cumprimento das metas) e a contínua elaboração de relatórios para acompanhamento da performance e cumprimento das metas.
Outro elemento importante é a governança. Os tomadores de decisão – como conselho, presidente, CFOs e outras instâncias – devem estar alinhados e engajados com as metas. Ter todos engajados é essencial para que não se emita o título contando apenas com uma área interessada mobilizada. Existe um risco financeiro atrelado ao seu não atingimento e estas costumam ser desafiadoras, no sentido de demandar soluções sistêmicas, com atuação de diversas áreas de forma integrada.
Como quase toda tendência, há de se cuidar das boas práticas para não acabar com a potencial oportunidade antes mesmo que ela tenha se concretizado. Assim, o desejo é que o mercado avance na agenda com responsabilidade, prezando pela consistência de sua estratégia ESG e vendo o instrumento financeiro como um aliado da sua jornada por uma transformação real.
Costumamos dizer que um dos inúmeros desafios de empreender é saber equilibrar as ações de curto prazo e a visão de longo prazo. Por conta da urgência das tarefas, no dia a dia é comum que os empreendedores priorizem os resultados de curto prazo, e por isso ter um planejamento estratégico é tão importante.
Este é um tema central no Quintessa em todos os programas de Aceleração que realizamos com negócios de impacto, e temos uma categoria aqui no blog com diversos conteúdos sobre Planejamento Estratégico.
Este texto reúne as principais falas do Webinar “Planejamento Estratégico para Impulsionar o Crescimento – O que aprendemos com o case da Acordo Certo”, que você também pode assistir na íntegra abaixo:
Participaram deste webinar: Eduardo Gouveia, mentor do Quintessa, investidor e conselheiro de startups, Fabiana Goulart, gestora do Quintessa e Dilson Sá, fundador e CEO da Acordo Certo. A fintech que desenvolveu uma tecnologia proprietária para melhorar a recuperação de crédito de consumidores inadimplentes chegou, em 2020, a 1 milhão de dívidas negociadas, triplicou o seu time e foi adquirida pela Boa Vista, uma das maiores empresas de recuperação de crédito.
Um bom planejamento estratégico tem 2 principais objetivos: é uma forma da empresa conseguir pensar no longo prazo e entender o que é prioridade; e é também uma forma de garantir esse alinhamento com todo o time, de que todos estejam seguindo na mesma direção.
Nos programas de aceleração do Quintessa, primeiro fazemos um diagnóstico para entender como a empresa está organizada nas suas frentes de gestão: analisamos o financeiro, gestão de pessoas, máquina de vendas, etc.
Quando entramos na Acordo Certo, nos deparamos com uma startup com um potencial gigantesco, que estava crescendo em um ritmo expressivo. De um mês para o outro o número de lideranças tinha dobrado, e muitas responsabilidades e mudanças estavam acontecendo.
Sabemos que uma premissa de sucesso para qualquer startup é atrair talentos-chave, e a Acordo Certo estava fazendo isso com muita facilidade. No entanto, contratar gente boa significa contratar gente com opinião própria, e nesse contexto de rápido crescimento, ficou muito nítida a necessidade de trazer mais robustez para o planejamento estratégico, garantindo que todos estavam caminhando para um mesmo norte.
Fizemos uma revisão de propósito, e utilizamos o OKR para delimitar quais seriam os objetivos para o próximo ciclo que nos aproximariam dessa visão.
A maioria dos empreendedores têm a impressão que planejamento estratégico é coisa de empresa grande. Afinal, essa impressão é correta? Empresas em estágio inicial não necessitam de um bom planejamento? O que muda para empresas em estágio inicial?
Eduardo Gouveia: Planejamento estratégico é sobre definir rumos e caminhos e alinhar todo mundo. Independente do tamanho e porte da empresa, você precisa ter norte, visão, missão e fazer todo mundo apontar para o mesmo lugar. Conforme a empresa vai crescendo, isso fica mais difícil e este “norte” vai se fragmentando.
Existem diferentes formas de fazer, e o principal benefício é olhar o longo prazo e direcionar todos para o mesmo caminho. Isso não significa que é uma rota fixa, é um apontamento e um olhar para onde você deve ir, e é normal que mude ao longo do tempo conforme o crescimento, e você vai fazendo revisões. Não importa o tamanho da empresa.
Já fiz planos em grandes empresas que deram errado. Além disso, muitas empresas grandes contratam uma consultoria que entrega um book de 150 páginas e fica guardado, nunca mais se olha. Isso não é fazer um planejamento estratégico.
Ter uma visão de longo prazo e entregar resultados no curto prazo é um desafio enorme. Mas o mais importante não é chegar, é ter a jornada definida e caminhar por ela. Importa que você olhe, entenda, alinhe com toda a liderança, comece a contratar pessoas com skills corretos, com base no que foi definido e realmente juntar todo mundo para caminhar nessa visão.
Um ponto importante do planejamento é que dá um reforço na cultura. Fazer junto com as pessoas, definindo símbolos e processos para seguir em frente. Hoje participo de boards de empresas grandes e sou investidor anjo em 8 startups, e a função da revisão estratégica é importante nas duas esferas, de 20 a 6000 pessoas. A essência que é o importante.
Dilson, antes da Acordo Certo, você já havia participado da criação de diversos outros empreendimentos. O que mudou, para você como empreendedor, ter um tempo dedicado para falar sobre estratégia e visão de futuro da empresa?
Dilson: Aqui na Acordo Certo desde o início montamos uma tese para o negócio e tínhamos uma estratégia muito bem definida na cabeça. A diferença do que a gente tinha lá no começo para o que foi feito com o Quintessa, foi em relação ao tamanho.
Antes era muito mais fácil comunicar o que a gente queria fazer, estávamos em 8/10 pessoas. Então o poder de decisão estava muito na minha mão e dos meus sócios, sem outros líderes tomando decisões. Quando você traz pessoas boas, traz essas pessoas para tomarem boas decisões, mas pode ser que estejam desalinhadas com a estratégia definida.
Estratégia também é saber falar não. Muitas oportunidades aparecem, e é onde acontecem os trade offs que você vai buscar no curto prazo e acaba perdendo a visão do longo prazo. Tivemos a experiência de saber falar os nãos, mas naquela época era muito mais fácil de fazer isso.
A gente se preocupou desde o começo em já criar o conceito de missão, visão e valores para criar nossa cultura desde pequenos, e começamos a execução. Tínhamos uma estratégia mas longe do formato que é agora. Depois que a empresa cresceu, a forma de comunicar e engajar todo mundo mudou de figura. Esse foi o caminho que seguimos e tivemos a sorte de ter o Quintessa nesse caminho para entender a forma de colocar no papel e comunicar para a empresa inteira.
Gouveia: Eu gosto do termo revisão estratégica, e não planejamento, porque muda e você vai revisando ela rapidamente. É um exercício de alocação de recursos: se eu tenho um recurso limitado, uma série de projetos e caminhos, preciso analisar onde colocar e não colocar dinheiro. A revisão estratégica tem que vir junto com a alocação de recursos. Tem que ter muita sabedoria em saber o que não vai fazer e ser fiel a isso.
A Acordo Certo já possuia missão, visão e valores todos definidos, mas o Gouveia investiu tempo para convencer o Dilson do quão importante seria revisitar. Por que isso?
Gouveia: Para realinhar todo mundo. A Acordo Certo é uma empresa linda, sou apaixonado pelo propósito da empresa, que é restaurar a auto estima e o poder de compra de uma pessoa, estando sempre do lado do mais fraco em uma negociação de dívida. Ela tem um propósito muito forte como essência. Isso é algo que precisava ser preservado com o crescimento da empresa.
Não foi complicado convencer o Dilson, ele rapidamente entendeu que era importante. Não foi um processo estrutural, pois já estava muito bem montado desde o nascedouro da Acordo Certo. A essência, o propósito e o porquê da companhia vêm da origem. A intenção foi: vamos parar e revisitar tudo isso pra ver se daqui pra frente continuamos com o que foi construído até agora.
Não necessariamente o que te leva até onde você está é o que vai te levar para onde você quer ir agora.
Tem uma função super importante que é alinhamento e comunicação. Quando a empresa vai crescendo, vai se fragmentando e trazendo pessoas com experiências diferentes. Então a revisão é uma forma de unir todo mundo. A principal consequência do trabalho foi juntar as pessoas e dizer: daqui a gente parte de novo.
Daqui a pouco teremos que sentar novamente, a empresa está crescendo mais e pode ter que se reconfigurar novamente pelo movimento de mercado [a Acordo Certo foi adquirida pela Boa Vista]. Então precisaremos refletir: “a essência é essa e os valores são esses, tudo o que definimos 2 anos atrás está valendo ainda para onde queremos chegar?” Junta todo mundo, envolve, comunica, engaja e segue.
Os empreendedores entenderam claramente a importância de parar e revisar. O Quintessa teve um papel essencial de organizar, aglutinar, com uma metodologia e a Fabiana como gestora coordenando o trabalho, e foi um trabalho feito a várias mãos. Eu reputo como um dos grandes trabalhos que fiz de planejamento estratégico. Um momento muito mágico foi a divulgação, ao ver o senso de pertencimento e orgulho do time inteiro.
Dilson: O que foi muito bacana na revisão é que quando você traz todo mundo pra reconstruir, você traz o senso de pertencimento: estamos construindo juntos. É diferente de criar alguma coisa e comunicar, mas sim a liderança participar e sentir que está construindo. Isso muda o jogo e as pessoas se engajam muito mais, inclusive a forma com que a liderança passa para o time é diferente.
Como foi compartilhar com o time, que tipo de sensação isso causou nas pessoas? E como isso reverberou no negócio?
Dilson: Já tínhamos desenhado os principais objetivos e o Gouveia trouxe a ideia de transformar isso em símbolos. O time de marketing pensou nesses símbolos e preparou uma experiência, entregando uma caixa na casa de todas as pessoas, para abrir somente no momento do lançamento, gerando certo suspense, chamamos de Unboxing do Futuro. Compramos um voucher no iFood para cada um dos colaboradores comprar uma cerveja e celebrar. Um dos símbolos para cada KR do OKR. Foi demais ver a reação das pessoas olhando os símbolos, que são coisas que vão usar no dia a dia: camisa, carteira, adesivos, para poder amarrar a estratégia com o dia a dia a partir da divulgação. Reverberou muito bem, todo mundo ficou super engajado.
Ao final tínhamos de uma forma lúdica e leve toda a cultura, o plano, a revisão estratégica e OKRs definidos.
Como manter esse planejamento estratégico vivo? Quais são os ritos importantes para manter o planejamento estratégico vivo e o chapéu de longo prazo ali presente no dia a dia?
Dilson: Tem que ter muita disciplina, que tem que vir da liderança.
Olhando para o processo, depois de criar toda a estratégia, tínhamos que criar os mecanismos para acompanhar o que estava acontecendo e a liderança conseguir cascatear para o time. O modelo que o Quintessa criou para dividir as metas em dois semestres foi muito bom. Estamos nessa fase agora de acompanhamento, temos uma bússola com todas as metas bem definidas, bem amarradas com os objetivos principais. Ao longo do caminho vamos pilotando com o que talvez tenha que tirar porque faltou recurso.
Estamos com um roadmap super bem definido e a liderança está alinhada. Mesmo com tudo isso temos uma série de desafios, porque saímos de 30 para 100 pessoas no meio da pandemia, com todo mundo trabalhando 100% remoto. Imaginem a dificuldade de comunicar e manter o engajamento… Não sei o que seria da gente se não tivéssemos feito isso. Dá bastante trabalho, o segredo é ser disciplinado e acompanhar o que foi desenhado.
Gouveia, a partir da sua visão como investidor-anjo, como um bom planejamento estratégico dialoga com a segurança na hora de alocar o recurso?
Gouveia: Quando a startup já tem um plano definido é muito mais fácil, porque você já consegue ter uma conversa mais estratégica, de longo prazo. Geralmente não se tem.
É fundamental olhar para o time e saber se eles têm brilho no olho e vontade de empreender. Isso é muito perceptível. Tem que ter muita vontade para empreender, trabalhar muito e ser muito dedicado. Quando você tem um time com vontade, uma boa dor para resolver, um bom propósito e execução bem feita, junto com um norte estratégico, começo a olhar com muito carinho esse negócio.
Com um planejamento montado e uma direção certa, ajuda muito a ter uma discussão de negócio.
Perguntas finais:
Houve alguma estratégia definida para atrair os talentos certos para a Acordo Certo?
Dilson: Sim. Isso é uma das coisas com a qual me preocupei desde o princípio. Eu trabalhei bastante em banco e ambiente corporativo, nunca havia sido CEO. Eu participava da operação mas não tomava decisões. Quando assumi a Acordo Certo, estava acostumado com uma cultura competitiva, um ambiente ruim, e queria que aqui fosse diferente. Que as pessoas acordem de manhã felizes por estarem em um ambiente incrível, colaborativo e por um propósito. Então comecei a criar essa cultura. Depois, nos preocupamos em dar um pouco de conforto, ter um escritório bacana, com cara de startup, temos videogame, cervejeiras, coisas que ajudam a atrair os talentos.
Mas o ponto principal e o mais importante na minha opinião, foi ter criado o nosso processo de atração de talentos. Criamos através de uma dinâmica o arquétipo ideal que queremos ter aqui dentro: quem é o profissional que queremos, independente dos hard skills e do conhecimento técnico, mas o que ele pode trazer como pessoa pra dentro da empresa.
O processo começa no hunting, as pessoas que nos ajudam a buscar os profissionais já olham pra esse arquétipo. O gestor faz uma avaliação técnica e trazemos pessoas de outra área para uma entrevista final e entender se o candidato está no arquétipo, e também se a Acordo Certo é o lugar para ele estar, abrindo para perguntas. Com isso conseguimos ser assertivos, nosso turnover é baixo e temos tido sucesso.
Qual foi o tempo de dedicação do CEO para o planejamento estratégico?
Não sei quantificar em horas mas foi bem intenso. O processo inicial levou 2 meses, foram várias reuniões e depois da construção muitas reuniões para poder colocar a disciplina em prática. No total foram cerca de 5 meses e tive que me dedicar bastante.
Quais as dicas para quem for fazer o planejamento estratégico ou OKR pela primeira vez?
Gouveia: Eu acho que ter a decisão de fazer, olhar e sentar já é uma grande decisão. Ter uma metodologia é fundamental para não se perder no processo.
A atuação do(a) CEO também é fundamental. É uma coisa que mexe com a empresa inteira e tem que ser, de cima para baixo. A participação massiva do grupo também é fundamental para ter o senso de pertencimento: aquele trabalho é nosso, não foi alguém que fez e trouxe.
Eu resumiria em ter uma metodologia, com envolvimento das pessoas, comunicação aberta e com atenção genuína para o processo. O Dilson teve isso como prioridade na agenda dele.
Quais os indicadores fizeram mais sentido no início da jornada da Acordo Certo?
No começo foi importante pegar poucos indicadores e deixar isso como uma gestão a vista, pra todo mundo ver o que está acontecendo. Medimos 5, sendo eles a receita e os indicadores do nosso funil de conversão – quantas pessoas estamos atraindo para o site, nº de cadastros, acordos fechados e pagamentos feitos. Criamos um dashboard e deixamos em tempo real nas TVs da empresa, o time ficou engajado com a evolução.
Como é feita a gestão do planejamento: qual a frequência de reuniões e quais participantes?
Tenho reuniões semanais com a liderança – 9 líderes – em que abordo quinzenalmente o tema dos KPIs que temos que atingir de forma individual. Mensalmente temos uma reunião relacionada aos KRs, envolvendo todas as lideranças responsáveis por aqueles resultados.
Em algum momento do planejamento estratégico a atuação das áreas teve que ser revista?
Dilson: Não a atuação em si, mas como elas interagem. Com o crescimento da empresa e o home-office, acabamos criando silos, em que cada área olha somente para o seu quadrado. Foi importante criar times multidisciplinares para atuarem juntos em projetos e acabar com o conceito de áreas.
Gouveia: A empresa vai crescendo e as estruturas hierárquicas vão acontecendo. As culturas locais de cada área vão surgindo e é importante o papel da liderança nesse processo, que é juntar todos com rituais e fazer equipes multi áreas com metas compartilhadas, direcionando todos para o mesmo lugar. É preciso garantir que a cultura seja preservada. O(a) CEO deveria mudar de título para: presidente da cultura, em que o papel deveria ser 90% cuidar da visão, do longo prazo, propósito e pessoas.
Como a empresa se articula num ambiente de recessão econômica? Como o OKR se aplica nesse caso?
Dilson: Nós temos as métricas de OKR que são básicas, por exemplo este ano a meta de conversão despencou (dos acordos feitos, quantos foram pagos). O OKR é fundamental para sabermos o que está acontecendo no cenário, ele nos mostra isso e a partir daí precisamos começar a traçar outras estratégias.
O OKR dá uma meta, mas também dá flexibilidade e autonomia para os times irem corrigindo as rotas. Se o caminho tradicional não está gerando essa conversão esperada, podemos explorar outros caminhos. Ele garante que todo mundo que tem responsabilidade sobre aquele objetivo está reunido e com responsabilidade para revisar, conversar e propor outras maneiras de chegar naquelas metas definidas.
Conduzir a seleção de negócios e empreendedores aqui no Quintessa me fez perceber que muito se fala sobre a jornada de validação de um negócio, mas pouco se fala sobre o que faz um negócio estar ou não validado no mercado. Em que momento você está preparado para simplesmente replicar o que está fazendo para ganhar tração comercial e quando é a hora de dar alguns passos para trás e rever premissas que já estavam dadas como verdades absolutas?
Viver o período de validação é uma das tarefas menos triviais da jornada empreendedora. É um processo tortuoso, de muitas idas e vindas e que exige uma lucidez dos empreendedores que, muitas vezes, é ofuscada pela paixão pela solução perfeita.
Quero começar falando sobre isso: o bom e velho clichê “paixão pelo problema e não pela solução”.
Aqui na área de seleção de negócios é comum eu me deparar com empreendedores que confundem a falta de clareza das premissas do modelo de negócio com gargalos comerciais. Explico: em algumas conversas que fiz por aqui, o(a) empreendedor(a) dizia que o problema estava em crescer vendas mas, na verdade, o desafio era anterior.
Não existia clareza de questões básicas do modelo como a dor a ser atendida ou mesmo segmentação de mercado e, portanto, a solução não endereçava uma proposta de valor relevante e, consequentemente, não era comercializada. É essencial praticar uma escuta atenta às necessidades do cliente e estar conectado a elas. É dali que vão sair as respostas para muitas perguntas que estão na mesa.
Não existe demérito nenhum em estar vivendo uma etapa de validação. Pelo contrário: processos de validação negligenciados podem surtir efeitos a longo prazo no negócio. Algumas dessas consequências podem passar por furos na modelagem financeira, erros na priorização de desenvolvimento de produto e, até mesmo, entraves em captações de investimento.
E eu tenho certeza que você não quer experimentar os voos de galinha, subindo e descendo muito rápido, sem linearidade e consistência no longo prazo.
Quantos “sim” você recebeu?
Elogios, convites para entrevistas, palestras e tapinha nas costas não pagam as contas do negócio. Enquanto a solução não começar a ser monetizada, não dá para dizer que ela foi validada. Talvez você tenha validado a intenção do seu cliente pagar por ela. Mas entre a intenção e o “colocar a mão no bolso” existe um abismo que muitas vezes os empreendedores se esquecem.
Aproveite os momentos de escuta para fazer algumas vendas investigativas. Depois de conversar com 10 ou 15 clientes correspondentes a uma mesma segmentação, provavelmente você já vai começar a notar alguns padrões nas respostas que ajudam a firmar as premissas do seu modelo de negócio, como por exemplo, a compreensão da problemática, configuração da solução, modelagem de cobrança e parceiros chave para viabilizar tudo isso. A pergunta que eu faço é: quantos (potenciais) clientes já disseram “sim” para essas suas premissas?
Cuidado com as perdas de tempo disfarçadas de oportunidade
Saber dizer “não” é uma das etapas da validação também. Já conheci negócios com faturamento na casa dos 6 dígitos que chegaram nesse patamar vendendo vários contratos pontuais, atendendo a demandas muito específicas e pouco replicáveis. Caso os contratos fossem rompidos e eles precisassem buscar novos clientes, não existiria um foco explícito, dado que atendiam a demandas muito diferentes.
Se deparar com clientes que trazem demandas específicas é comum durante o processo de validação. É importante ter frieza para entender se essa é uma demanda muito particular desse cliente ou se é uma demanda comum no mercado que vale a pena ser endereçada, uma vez que outros clientes pagarão por ela.
Atender a demandas pontuais é perigoso e custa caro para os empreendedores. Focar em uma demanda que não é replicável em outros potenciais clientes significa dissipar energia e conhecimento, aspectos preciosos para quem poderia estar focando naquilo que, de fato, trará sustentabilidade para o negócio a longo prazo.
O faturamento pode dizer alguma coisa
Nesses últimos anos analisando os negócios de impacto, comecei a perceber que existem alguns padrões de faturamento que trazem bons indícios do estágio de validação de um negócio.
Empresas com faturamento de até ~R$500k/ano geralmente estão vivendo dilemas de modelo de negócio. Perguntas que costumam estar na mesa são: qual a persona para qual eu vendo? Por qual porta de entrada devo entrar no meu cliente? Qual bolso dentro do meu cliente vai pagar pela minha solução (ex.: MKT? Tecnologia? RH?)? Como eu gero diferencial competitivo perante meus concorrentes e demonstro isso de forma clara na minha proposta de valor?
Empresas com faturamento entre ~R$500k/ano e ~R$1Mi/ano já começam a viver dilemas da validação comercial. Ou seja, são negócios que já entenderam suas as premissas básicas e agora o desafio é empacotar tudo isso em uma máquina de vendas que gere cadência comercial. Perguntas comuns nesta etapa são: qual o meu ciclo comercial? Quais os canais de aquisição de cliente? Como desenhar o meu funil? Quais as métricas de conversão? Qual o tempo médio de aquisição de clientes? Está dentro do tempo médio do mercado?
Mas, antes de seguir, um disclaimer: sempre tomo muito cuidado para não generalizar. Cada mercado exige uma dinâmica diferente de validação. Sabemos que, por exemplo, o mercado de saúde requer que a v1 da solução já chegue mais pronta, com menos cara de MVP, dado que estamos falando de monitoramento de vidas e isso implica em um risco a ser gerenciado para quem vende e para quem contrata. No mercado de educação, para quem vende para escolas, sabemos que existe sazonalidade e que isso torna o ciclo de vendas mais longo. Enfim, nem sempre esse padrão se aplica a todos.
O equilíbrio entre o que o mercado quer e a visão de futuro dos sócios
Nem sempre o que o mercado quer está alinhado com as motivações dos empreendedores a longo prazo.
Uma história para ilustrar. Há algum tempo conheci uns empreendedores que tinham um negócio voltado para o público baixa renda, mas que, à medida que foram realizando os testes, perceberam que a solução era facilmente substituída por outra que, apesar de ter uma proposta de valor menos completa, era gratuita e não onerava o bolso do cliente. Por outro lado, pessoas de alta renda estavam dispostas a investir naquela solução.
A motivação dos empreendedores estava na possibilidade de entregar um serviço de alta qualidade para um público que, na visão deles, estava desatendido. Migrar a solução para um perfil de cliente que já tem acesso a soluções parecidas no mercado e que a geração de impacto social seria menos relevante não foi um caminho que motivou os fundadores. E foi assim que eles abandonaram o barco.
Um movimento, ao meu ver, admirável e que demonstra 2 pontos muitos importantes: (1) intencionalidade de impacto na figura dos sócios e (2) lucidez para entender que o business que estava sendo criado não era para ser empreendido por eles e, portanto, decidiram parar.
O seu planejamento vai dar errado
Essa é a única certeza que temos. Eu, particularmente, não me apego a projeções de longo prazo que algumas startups em validação me apresentam. Sinceramente, elas me dizem muito pouco e a chance de os números estarem errados é de quase 100%.
Não estou ignorando a necessidade de se criar uma visão de futuro e entender como o modelo se sustenta a longo prazo. Mas, para mim, o que conta é muito mais o quanto os empreendedores já gastaram de “sola de sapato” para validar o negócio junto aos clientes, do que ler raciocínios perfeitos traduzidos em números que não vão se concretizar.
Nesta trilha de conteúdos do Quintessa sobre Validação trazemos dicas de como fazer isso na prática.
Não é um processo em linha reta e não existem todas as respostas
É fato que existem algumas metodologias e ferramentas que facilitam esse processo. Mas por aqui, costumamos dizer que a beleza se dá na junção da arte com a ciência. Mais importante do que ter a ferramenta em mãos, é saber aplicá-la tendo a sensibilidade de entender que cada mercado é um mercado, com ciclos de validação diferentes e que não existe receita de bolo.
Busque parceiros isentos que possam te acompanhar nessa jornada. Já ouvi de alguns ex-acelerados do Quintessa que ter tido o acompanhamento imparcial de uma pessoa no dia a dia, acompanhando as reuniões comerciais, apoiando nas escutas e vendas investigativas foi essencial para que o exercício de priorização fosse bem feito, respeitando o desejo dos fundadores e a demanda do mercado.
Antes de falar que o desafio é escalar, faça um breve questionamento sobre o quanto a modelagem do negócio está firme. Se eu te desse R$1 milhão, você saberia gerir esse recurso para extrair o máximo de resultados possíveis dele?
Seja sincero(a) nessa reflexão ou então experimentará os voos de galinha.
Para quem gostou, recomendo a leitura do texto sobre como foi a condução da jornada de validação da Techbalance, um dos cases do Quintessa. Recomendo também que conheça os nossos programas e que caso queira conversar mais sobre isso eu e o time de seleção estamos aqui para te apoiar!
Como uma start-up, a Acordo Certo era um case que dependia apenas de tempo para ser revelado: combinando tecnologia de ponta com foco genuíno no consumidor inadimplente, a fintech estruturou um serviço capaz de revolucionar o mercado de recuperação de crédito. Dessa forma, crescer rápido foi uma consequência inevitável.
Apenas no primeiro semestre de 2020, foram mais de 1 milhão de dívidas negociadas. Assim como os negócios, a equipe também escalou: desde o início da pandemia, o número de Acorders – carinhoso apelido para quem faz parte do time da fintech – triplicou.
Diante deste contexto, a Acordo Certo enfrentou um dilema clássico, característico do momento de rampagem:como garantir que todos estavam caminhando em direção a um mesmo sonho?
Neste texto, vou compartilhar como o Quintessa, representado por mim e pelo mentor Eduardo Gouveia, apoiou a fintech Acordo Certo no desenho de uma estratégia que garantiu que a empresa inteira caminhasse para o mesmo norte.
1. Propósito, o ponto de partida
Escalar uma startup só é possível fazendo as contratações certas. Por sua vez, contratar profissionais bons significa contratar pessoas que têm opinião própria. Sem alinhamento adequado, opiniões distintas se tornam rumos diferentes, o que pode ser desastroso para uma empresa em fase de crescimento exponencial. Por isso, o objetivo número um do planejamento estratégico foi garantir o alinhamento de todos com o propósito da empresa.
Começamos este trabalho com todas as lideranças, revisitando a missão da Acordo Certo. O intuito da dinâmica não foi apagar o conceito que já existia e começar um novo do zero. Na prática, a dinâmica resultou em poucos refinamentos do propósito original. Mas foi justamente no debate de pequenos detalhes que foi possível solidificar qual era o grande sonho buscado. Foram horas de discussões para chegar em uma única frase que refletia o alinhamento de opiniões de todos presentes naquela dinâmica. Este foi o verdadeiro resultado.
Missão Acordo Certo “Empoderar o consumidor, recuperando seu bem estar financeiro.”
Um planejamento estratégico bem construído estabelece um caminho para chegar no propósito da empresa. Para iniciar a tangibilização deste caminho, também dedicamos esforços para refinar a nova visão: específica e mensurável, capaz de ser nosso guia na caminhada dos próximos meses.
Visão Acordo Certo “Ser a marca preferida pelos consumidores, realizando 100k acordos por dia até 2021.”
Fizemos questão de indicar na visão a North Star Metric ou, na tradução para o português, Métrica Estrela Guia. Este conceito é amplamente usado em start-ups, onde elege-se a métrica que condensa o valor que mais impacta os clientes, que, no caso da Acordo Certo, era o número de acordos realizados por dia.
Estabelecer uma visão atrelada a uma métrica permite um entendimento comum sobre o desenvolvimento da trajetória. Assim, a métrica se torna um poderoso elemento para conduzir a startup a um crescimento de longo prazo centrado no valor.
2. Do sonho à prática
A visão é um ótimo instrumento para gerar clareza sobre o próximo marco buscado. No entanto, ela acaba sendo limitada para gerar direcionamento para a startup no curto prazo. Com missão e visão refinadas, trabalhamos em conjunto com as lideranças para entender quais seriam os objetivos buscados ainda no ano de 2020. Para auxiliar neste processo, utilizamos a metodologia de OKR.
Foram 4 objetivos elencados que, se completados em 2020, aproximariam a fintech de suas visão de 2021. A dinâmica foi realizada com as lideranças que, juntas, pensaram não apenas nos objetivos buscados mas também em como suas respectivas áreas se envolveriam no alcance dos resultados propostos.
3. Marco Zero
A excelência da execução da estratégia está diretamente relacionada ao grau de engajamento das pessoas com o seu planejamento. Por isso, foi essencial criar um marco zero do planejamento: um momento de divulgação do plano, onde iríamos garantir o envolvimento de todos os Acorders nesta jornada.
A pandemia impôs um desafio inédito para este marco zero: sem o convívio diário no mesmo espaço, como lançar uma iniciativa cujo principal resultado buscado seria o envolvimento genuíno de todos?
A equipe de Marketing da Acordo Certo criou uma verdadeira experiência, onde colaboradores receberam um kit para ser aberto apenas após a apresentação. Todas as lideranças se envolveram na apresentação da nova missão, visão e dos objetivos. Ao final, o box revelava itens que explicavam a essência de cada uma das metas buscadas do ano.
Foto feita pela Acordo Certo
4. Governança
Por fim, de nada adianta rever os direcionamentos estratégicos se este planejamento se perder no dia a dia tático-operacional. Para garantir que o norte buscado estivesse vivo nas discussões e decisões operacionais da fintech, estruturamos ferramentas e ritos que permitissem que as evoluções fossem aferidas e os resultados discutidos:
Ferramentas: dashboards e reports de acompanhamento mensal e trimestral, que mostram de maneira clara o quanto a startup evoluiu em cada um dos objetivos propostos.
Ritos: reuniões, de cadência mensal, trimestral e anual, para garantir que todos os responsáveis por fazer um objetivo acontecer contassem com um espaço protegido para discutir a evolução obtida e corrigir possíveis rotas.
Mesmo com os desafios impostos pelo pandemia e pelo rápido crescimento da equipe, a Acordo Certo concluiu o ciclo de 2020 com o recorde histórico de número de acordos realizados por dia. Mais do que isso, finalizou 2020 com um time engajado, disposto e alinhado com o sonho da empresa. Na visão do Quintessa, este é o verdadeiro resultado de um bom planejamento estratégico: consolidar a visão de um legado na qual todos possam participar da sua construção.
“De fato a Acordo Certo não tinha um planejamento formal. Em uma start-up no ritmo de crescimento exponencial, as coisas vão acontecendo rapidamente e quando você vê tem muita gente na operação. Se não colocarmos um norte muito bem definido e divulgado aos colaboradores as coisas podem se complicar rapidamente. O apoio da Quintessa veio na hora certa e foi fundamental para conseguirmos traçar, formalizar e divulgar a estratégia. Fabi e Gouveia foram brilhantes na condução de todas as dinâmicas que fizemos e o resultado não poderia ter sido melhor. Temos muita sorte de ter a Quintessa ao nosso lado. Obrigado Fabi e Gouveia, vocês são fora da curva.” Dilson Sá, CEO da Acordo Certo
Reunimos neste texto os conteúdos aqui do blog separados em categorias, para apoiar empreendedores de impacto orientando a leitura de todo o conteúdo de forma organizada. Os conteúdos são feitos com muito cuidado pela nossa equipe de gestores, que vivenciam diariamente os desafios de negócios de impacto ao lado dos empreendedores da nossa rede.
Validação
Se o seu negócio está em estágio inicial, comece por aqui. Um dos nossos primeiros textos trouxereflexões para empreendedores no início da jornada, para se fazer antes de mergulhar de verdade no negócio.
Lançamos também uma trilha completa de conteúdo prático sobre validação, dividida em 3 passos:
Para fechar essa sequência, apresentamos um caso real da Techbalance e seu processo de validação no mercado com apoio do Quintessa.
E se você ainda não tem certeza de qual estágio o seu negócio está, esse texto pode te ajudar a entender os estágios de maturidade das startups.
Planejamento estratégico
Uma boa gestão é embasada por um planejamento estratégico e ferramentas que o conectam ao dia a dia do negócio. Esse foi o tema mais acessado do blog, e os textos podem ser lidos nessa ordem:
Outro aspecto que também faz parte da estratégia é o equilíbrio entre a estruturação do negócio e um crescimento acelerado, por isso falamos neste texto sobre os dilemas de “quando, como e a qual ritmo crescer”.
Para negócios de impacto, uma dúvida muito comum e que influencia a estratégia é o formato jurídico. Como não existe um formato jurídico específico para esse tipo de negócio, os empreendedores decidem pelo modelo de Associação ou Empresa, e fizemos um texto para explicar os aspectos de cada modelo.
Captação de investimento
São muitos os conteúdos existentes sobre captação de investimento, mas para os empreendedores é importante filtrar o que faz sentido para o seu modelo e estágio de negócio. Por isso fizemos uma trilha de conteúdos para orientá-los nesse caminho. São textos mais extensos, mas que valem uma leitura detalhada:
A venda para governos adiciona outros aspectos a serem considerados, e um empreendedor da nossa rede, que já foi gestor público, escreveu um texto sobre a sua experiência vendendo para o setor público.
Gestão de pessoas
A valorização e cuidado com as pessoas é um tema que recebe muita atenção aqui no Quintessa e faz parte dos nossos valores e do nosso DNA. Nesse tema, falamos sobre construção de equipe, com dicas práticas de contratação e em seguida sobre a contratação de talentos-chave, entendendo quem são as pessoas que irão fazer o seu negócio se diferenciar.
Dentre os fatores que atraem talentos está a remuneração variável, que também influencia na cultura e forma de atingir os resultados. Essa é uma prática que temos aqui no Quintessa e escrevemos esse texto com dicas de como implementá-la.
No tema societário, abordamos a prática de vesting, utilizada para atrair talentos e trazer pessoas para a sociedade. Foi um texto muito buscado e que em breve terá desdobramentos ainda mais detalhados. Ainda neste tema, reunimos mentores e empreendedores do Quintessa em um webinar que debateu dicas e práticas para um bom relacionamento entre sócios, que você pode assistir à gravação ou ler o resumo em texto.
Esperamos que esses textos possam apoiar você empreendedor(a) e seu time a fazerem um balanço do ano, identificarem o foco da estratégia em 2021 e implementá-la na prática. Continuaremos publicando quinzenalmente às quintas-feiras aqui no blog e contamos com as suas sugestões e feedbacks. Deixe seu e-mail abaixo para receber a newsletter e nos acompanhe nas redes sociais para não perder nenhum conteúdo.
E por fim, se você está buscando suporte para o seu negócio no próximo ano, escrevemos este texto com as perguntas que você deve fazer às aceleradoras, incubadoras e organizações de apoio. Nós do Quintessa estamos à disposição para respondê-las, vamos bater um papo?
Com o crescimento do Quintessa nos últimos anos e acompanhando também a pauta de gestão de pessoas nos negócios que aceleramos, cada vez mais vemos a importância da criação e manutenção de uma cultura como elemento necessário para o crescimento sustentável de um negócio.
Aqui no Quintessa esse tema tem bastante peso no dia a dia e especialmente no final do ano alguns rituais aparecem para reforçar e fortalecer ainda mais a nossa cultura, que vamos compartilhar neste texto.
Imersão de time
A imersão é o momento em que saímos do escritório para debatermos assuntos importantes, em um tempo de qualidade e sem distrações da correria do dia a dia, e termos uma integração e criar laços entre o time de forma mais descontraída.
Em 2020, nesse cenário de isolamento social, realizamos as duas imersões de forma online, enviando um kit para a casa de cada um, com elementos para serem utilizados durante as dinâmicas e discussões e com “mimos” para que cada um se sentisse cuidado.
No meio do ano, escolhemos um tema chave para discussão, que foi a nossa cultura, e trocamos sobre como cada um estava pessoalmente no contexto de pandemia. E no final do ano construímos o planejamento estratégico do próximo ano.
Não há dúvidas de que o feedback é uma ferramenta poderosa de desenvolvimento pessoal e muito se fala sobre boas práticas para dar e receber feedbacks de forma construtiva, prática e transparente.
Aqui no Quintessa, tendo uma cultura que preza pela colaboração, participação e autonomia, utilizamos o Feedback 360º para fazer isso de forma horizontal.
Como funciona? Cada pessoa escolhe outras 5-8 pessoas com quem teve mais contato e trabalhou junto ao longo do ano para receber feedbacks delas, além de cada um também fazer sua autoavaliação. Assim, tanto líderes e liderados trocam feedbacks, como também os pares.
Essa avaliação não é com base essencialmente em metas e indicadores de desempenho, mas em como aquela pessoa exerceu os cinco valores do Quintessa:
Entregar o melhor
Olhar humano, ser parceiro e ter cuidado com o outro
Coragem para fazer diferente
Ser coerente com o que penso, sinto e faço
Só é sustentável se for prazeroso
Remuneração e bônus
Nossa cultura também é orientada a resultados e por isso utilizamos a remuneração variável como ritual para reforçar esse aspecto, além de ser uma forma de compartilhar com cada um do time os méritos e resultados alcançados pela organização no ano.
Nesse texto falamos sobre a implementação de diferentes modelos de remuneração variável, e nós utilizamos o bônus como forma de não só incentivar nossos valores de excelência na entrega, como um incentivo ao olhar coletivo: a liberação do bônus para todos os colaboradores é condicionada ao atingimento de metas coletivas, o que ajuda a garantir que todos estão trabalhando em uma mesma direção.
O quanto cada um recebe está ligado ao desempenho individual e contribuição para essas metas coletivas e individuais, tanto em termos de resultados como em termos comportamentais (alinhado aos nossos valores, que comentamos anteriormente).
Planejamento estratégico e participação
O planejamento estratégico é a base para direcionar os objetivos da empresa naquele ano e no longo prazo.
Para conectar o planejamento à prática, nós utilizamos a ferramenta do OKR, que por si só já é uma forma de orientar o time para um olhar de resultados e fazer todos caminharem para objetivos comuns, como falamos nesse texto.
Porém, mais importante que o planejamento em si é a sua construção e implementação, o que pode fazer muita diferença na cultura e forma de trabalhar. Aqui no Quintessa, o ritual de construção do planejamento estratégico incentiva nossas crenças de autonomia e participação, pois é construído de forma aberta entre todos.
Geralmente abrimos um espaço para cada um sugerir quais são os objetivos que considera mais relevantes para o próximo ano, por exemplo: ampliar o impacto gerado, aumentar vendas, criar novas frentes de negócio, cultura, diversidade…
Com todos os temas sugeridos, votamos e compreendemos aqueles que têm maior alinhamento entre todos do time. Cada objetivo fica com um ou mais responsáveis, que detalharão melhor ele e definirão os KRs atrelados a ele. Voltamos novamente ao time todo, para que haja uma validação coletiva dos Objetivos e KRs do ano seguinte. Ao final, levamos para validação do Conselho Quintessa, que oficializa a definição.
Com o crescimento do time, o desafio de ter espaços de co-construção aumenta. Nesse ano de 2020, com o time maior e muitas novas possibilidades que surgiram ao longo do ano, fizemos uma dinâmica de pitchs. Cada colaborador ou grupo de pessoas pôde propor um projeto para o ano de 2021, apresentando um pitch que respondeu às seguintes perguntas: Por que esse projeto é relevante para o Quintessa? Por que deve ser feito em 2021? Quais são as ações necessárias? Quais os recursos e orçamento do projeto?
Após um dia de apresentações, votamos nos pitchs e definimos também quais deveriam se tornar objetivos do ano e quais deveriam ser projetos à parte. Pós pitchs, mesclamos ambientes de definição da diretoria, do Conselho, de subgrupos de trabalho e momentos com todo o time reunido – de forma que o processo permanecesse participativo, mas também fosse eficiente e com uma governança alinhada ao espaço de decisão de cada um. Um bom elemento a ser considerado é a diferenciação da participação e da decisão, podendo desenhar uma governança que acolha todo o time, sem perder a qualidade da decisão.
Confraternização de final de ano
Para além do time interno, o trabalho do Quintessa como aceleradora envolve também uma relação muito próxima com nossos mentores e empreendedores, por isso uma confraternização entre todas as partes também é um ritual que faz parte da nossa cultura, para celebrar o que construímos juntos e promover espaços de trocas entre todos.
Neste momento de isolamento social, fizemos o nosso encontro online e enviamos um kit de happy hour na casa de cada um, com cervejas e petiscos, para não perdermos a comemoração. Utilizamos uma ferramenta online que simula um ‘speed dating’ e pudemos proporcionar muitas trocas e fazer todo mundo se conhecer, mesmo que virtualmente.
É claro que a cultura deve ser reforçada com rituais ao longo de todo o ano, com feedbacks, acompanhamento de metas, etc. Mas acreditamos que o final de ano é uma ótima oportunidade para colocar em prática o cuidado com as pessoas e as práticas de gestão e governança participativas, elementos que são imprescindíveis para o nosso crescimento.
O setor de impacto trouxe novos ares aos métodos convencionais de captação de investimento, não apenas por impulsionar veículos de investimento mais democráticos – como crowdfunding – como também por aumentar o acesso a novos tipos de capital.
Neste texto, vamos trazer dicas e reflexões para empreendedores de negócios de impacto que estão se planejando para uma captação de investimento. O conteúdo é derivado deste bate-papo realizado entre o Quintessa e a Kaleydos em uma live no Instagram, que você também pode assistir abaixo:
O que muda em uma captação focada em investimento de impacto?
Negócios de impacto têm a intencionalidade de gerar soluções que resolvem tanto um problema de mercado como um desafio socioambiental. Por ser considerado o “setor 2.5”, que mistura tanto as características da sustentabilidade financeira e geração de lucro (2º setor) como de geração de impacto positivo (3º setor), vários podem ser os modelos de negócios formados. Por isso, um negócio de impacto tem a possibilidade de acessar bolsos de financiamento característicos destes dois setores, ampliando seu acesso à distintos tipos de capital.
Muito se fala de fundos de Venture Capital (VC), mas na verdade existem diversas outras modalidades. Para ilustrar, O Quintessa apoiou uma captação de uma healthtech cuja rodada foi composta tanto por fundos tradicionais de VC (que enxergavam uma clara oportunidade de terem retorno financeiro), como também por doações, feitas por instituições que viam na captação uma oportunidade de aumentar o impacto na saúde em larga escala.
Tanto o 2º setor como o 3º setor estão percebendo que o negócio de impacto pode ser um caminho estratégico para gerar resultados ambientais e sociais numa perspectiva de longo prazo, com escala e perenidade.
Hoje vemos fundos, fundações e organizações multilaterais incluírem em seus portfólios de investimento filantrópico os negócios de impacto. Analisando superficialmente, essa inclusão pode até gerar um estranhamento: não é óbvio concluir que faz sentido uma empresa, que gera retorno financeiro e distribui dividendos, receber uma doação.
No entanto, existe uma lógica sólida por trás deste racional. Se o negócio gera impacto de forma mensurável e isso é core no produto/serviço oferecido (garantindo que esteja na sua atividade principal e não seja uma ação pontual), investir em um negócio que dá certo tende a gerar impacto num tempo indefinido de maneira sustentável, provavelmente de forma crescente, sem precisar continuamente realizar aportes para gerar o mesmo impacto.
Neste contexto, surgem instrumentos como os grant conversíveis, que são doações que podem ser convertidas em participação acionária no negócio.
O que investidores esperam do negócio de impacto?
1. Fit do negócio com a tese do investidor
A estratégia de captação vai depender do modelo de negócio e estágio de maturidade em que o negócio se encontra. Um empreendedor precisa entender quais são os mecanismos existentes e qual o capital mais adequado para o estágio que ele se encontra. De novo, muito se fala dos fundos de Venture Capital, mas se o negócio não apresentar uma projeção de crescimento exponencial, em um mercado suficientemente grande, dificilmente o(a) empreendedor(a) vai conseguir dialogar com estes fundos, visto que o negócio não se encaixa na tese de investimento que VCs normalmente buscam.
Outro ponto essencial é definir qual a necessidade da captação. Captar sem um claro entendimento do propósito deste dinheiro pode ser um grande equívoco para os empreendedores. É muito comum ver empreendedores que interpretam a entrada do dinheiro como a solução para todos os problemas. Na maioria dos casos, existem inúmeros outros desafios que são maiores que o dinheiro. Por isso, não é raro ver negócios que conseguem investimento, mas não conseguem executar o plano proposto – e o investimento ao invés de ajudar, acaba sendo ainda uma nova fonte de pressão para o(a) empreendedor(a).
2. Coerência da história do negócio
Quando um(a) investidor(a) analisa um pitch, é essencial ele(a) conseguir captar a coerência da história do negócio. Essa coerência tem a ver com a forma e o timing que as coisas aconteceram na jornada do empreendimento. Por exemplo, uma empresa que existe há 10 anos e que ainda não entendeu como monetizar, precisa ter ciência que seu desafio ainda é refinar seu modelo de receita e não de investir para escalar suas vendas.
Um trajetória de sucesso não necessariamente é demonstrada por uma curva crescente de faturamento. A narrativa mais interessante a ser contada é a que demonstra de maneira clara os aprendizados que o(a) empreendedor(a) tirou da trajetória do negócio até então. Este texto conta um pouco mais sobre isso.
3. Quantidade certa, na hora certa
É comum ver investidores, principalmente de early stage (estágio inicial), analisarem até onde o(a) empreendedor(a) conseguiu avançar sem ter um aporte de capital externo. Nestes estágios iniciais, a escassez assume um papel fundamental para o desenvolvimento da startup. Por isso, entender o tamanho da rodada é um passo importante, pois errar para mais ou para menos pode prejudicar o negócio de formas diferentes.
Por exemplo, é comum vermos empreendedores captarem mais dinheiro do que precisam sendo que suas organizações ainda não chegaram na maturidade necessária para receber aportes deste tamanho: é o caso de empresas cujas premissas do modelo de negócio não estão validadas ou mesmo que o time não está maduro suficiente. Assim, estes empreendedores acabam abrindo mão de uma participação acionária relevante de suas empresas antes do tempo devido. Por outro lado, se a rodada é subestimada, em pouco tempo o(a) empreendedor(a) necessitará conduzir outra captação, o que é um processo longo e operacionalmente desgastante.
Quais são os grandes elementos que o(a) investidor(a) olha para fazer essa aproximação?
1. Perfil do(a) empreendedor(a) e time
O perfil e a composição de competências entre os empreendedores pode ser elencado como o fator mais importante, principalmente quando analisamos os investimentos early stage. Afinal, serão eles os verdadeiros responsáveis por levar a empresa de zero a milhões de faturamento em um curto espaço de tempo. Por isso, o fundo analisa se a empresa é composta por lideranças que possuem tanto o conhecimento técnico necessário para fazer o negócio acontecer, como um perfil empreendedor aderente.
Vale ressaltar que empreendedores que estão sozinhos no quadro societário possuem um desafio extra na hora de captar, pois nestes cenários é questionado se o(a) empreendedor(a) único(a) possui todas as competências técnicas e comportamentais para desenvolver o negócio analisado.
2. Não é sobre a ideia e sim sobre a execução
Nós não estamos mais na era em que se espera que uma pessoa invente ideias super geniais e inovadoras, que ninguém nunca havia pensado antes. Não é sobre estar sozinho em um mercado. É sobre ter diferenciais para conquistar um mercado.
Por isso, em uma aproximação com um(a) investidor(a), é importante mostrar quais são os diferenciais da solução em relação ao mercado em que está inserida. Muitos empreendedores realizam o equívoco de não explorar no detalhe os concorrentes, substitutos ou mesmo de acreditar que estão sozinhos em um oceano azul. Mesmo que seja o caso de estar sozinho, se for um mercado atrativo, a tendência é que novos concorrentes apareçam rápido.
Na frente de assessoria para captação de investimento, o Quintessa apoia empreendedores de negócios de impacto na jornada de captação de investimento, auxiliando desde o desenho da estratégia de captação, até a preparação de materiais, a priorização de perfis de investidores, a abertura de portas com potenciais investidores e no acompanhamento das negociações até a assinatura do contrato.
Esse conteúdo faz parte de uma série de lives da Kaleydos em parceria com o Quintessa. Acompanhe as próximas conversas no Instagram da @portalkaleydos: 23/11 – Como viabilizar MVPs relevantes com baixo budget.
Neste momento de crise e pandemia, as culturas corporativas de empresas, dos mais variados portes, foram colocadas à prova. A coerência entre discurso e prática ficou exposta e foi ainda mais necessário ser fiel aos valores para a tomada de decisão.
O conceito de gestão de pessoas vai muito além do que conhecemos de uma área de “recursos humanos” tradicional. Especialmente em startups e negócios que estão começando, este trabalho é muitas vezes feito pelos próprios fundadores, que nem sempre dão a devida atenção necessária ao tema.
Neste texto, vamos trazer dicas e reflexões para empreendedores sobre a construção e manutenção de uma cultura corporativa e a importância do olhar humano e dedicado para a gestão de pessoas. O conteúdo é derivado deste bate-papo realizado entre o Quintessa e a Kaleydos em uma live no Instagram, que você também pode assistir abaixo:
Acreditamos que o principal ativo das empresas são as pessoas que fazem parte dela. A gestão de pessoas está ligada a uma visão ampla de entendimento sobre como atrair, selecionar, desenvolver, valorizar e reter talentos. Envolve desde a construção do processo seletivo, política de remuneração, espaços de autonomia e desenvolvimento para as pessoas, até o olhar para participação nas decisões, políticas de feedback e todo esse repertório de práticas na gestão desses talentos no dia a dia.
Por mais que existam ferramentas e metodologias, a gestão de pessoas é ‘mais arte que ciência’, e está relacionada a como você de fato coloca em prática.
O que é a cultura da empresa?
A cultura se relaciona ao que a empresa é e ‘como’ a empresa opera: como é a forma de interação dentro dela, com seus colaboradores, clientes e stakeholders, como as decisões são tomadas e como se gerencia o resultado.
Em negócios de impacto, é natural que as empresas já tenham clareza do ‘para que’ elas existem e ‘o que’ elas fazem, que estão relacionados ao impacto, mas nem sempre o ‘como’ já vem pronto neste pacote. Você pode ter, por exemplo, uma startup de educação que gera um impacto muito relevante perante os beneficiários, mas que não tem um olhar cuidadoso para as pessoas do próprio time, com um ambiente participativo, coletivo e de valorização das pessoas.
O que vale dizer é que na construção de cultura é que não existe uma cultura “certa” ou “errada”. Você pode se identificar ou não com ela, mas o que é importante é que ela seja consistente perante os próprios valores, princípios e elementos. Por exemplo, uma empresa pode ter uma cultura que incentive um comportamento mais focado nos resultados individuais. Outra pode ter mais foco em um comportamento mais colaborativo. Uma não é melhor ou pior, mas pode sim ser mais ou menos alinhada aos seus valores pessoais e à visão de empresa que você deseja construir a longo prazo.
Como construir uma cultura corporativa?
A cultura é um fator humano. Por mais que você nunca tenha parado para refletir sobre os seus valores, você os tem. Quando um(a) empreendedor(a) toma decisões no dia-a-dia, está operando a partir de seus próprios valores em que acredita.
Em um nível básico, quando o negócio está começando, simplesmente fazer um exercício entre os fundadores (ou sozinho, quando só tem um fundador) de colocar no papel os valores prioritários já é um bom começo. Assim vocês começam a refletir sobre os valores com os quais querem se comprometer e, com o tempo, começam a ouvir do time, dos seus clientes e parceiros sobre o quanto estão conseguindo colocar em prática e o quanto aqueles são os valores que de fato ajudam a expressar a cultura da empresa.
Com o crescimento e ganho de maturidade da empresa, vocês começam a trazer novos instrumentos para estruturar uma área de gestão de pessoas. Algumas coisas só valem a pena fazer quando se tem uma estrutura maior, mas isso não significa que mesmo tendo um time muito pequeno, não há nada a ser feito.
Por exemplo, se você quer ter uma empresa na qual você desenvolve seus colaboradores, você pode reservar 2 dias no final do ano e fazer um processo de Feedback 360º, em que os colaboradores se avaliam e colaboram para o desenvolvimento uns dos outros, independente de hierarquia. A avaliação pode ser sobre os resultados mais objetivos, bem como sobre aspectos comportamentais mais subjetivos, como o respeito aos valores da empresa – o que colabora para que sejam institucionalizados.
A melhor ferramenta para você saber se já institucionalizou “demais” ou se precisa avançar, se os instrumentos que você já possui são ou não suficientes, é o diálogo com as pessoas do seu time. Pergunte para elas e ouça suas opiniões, compreendendo se as práticas e rituais atuais são suficientes para que se sintam motivados, seguros, cuidados e alinhados sobre a direção que a empresa deve ir.
A cultura precisa estar ‘escrita’? Em que momento devo institucionalizar?
Um grande engano dos empreendedores é acharem que por não estar institucionalizada, a cultura não existe. Como falado anteriormente, os valores e a forma de trabalhar já vão sendo moldados desde o primeiro momento de operação, a partir da forma com que as pessoas interagem e as coisas acontecem.
Se você assume que no seu negócio ‘não tem gestão de pessoas’, na verdade o que não se tem é um cuidado com as pessoas e um tempo dedicado a apoiá-las.
Por outro lado, a cultura não é algo para estar apenas “escrito na parede”, ou uma busca dos “melhores” valores. Na verdade a régua de cultura é uma racionalização do que já acontece: o que você já pratica ou quer praticar e irá trabalhar para isso.
Para quem ainda não criou essa régua e está pensando em criar, não encare com um exercício de qual seria a empresa ideal e a cultura perfeita. A pergunta guia deve ser: com o que eu de fato me comprometo e quais valores e práticas quero colocar em prática aqui?
Dizemos isso porque, no momento em que você estabelece a régua, descumpri-la tem um efeito muito pior do que ter uma régua que para alguém não parece perfeita. Por isso você deve criar pensando no seu comprometimento com ela.
No Quintessa, construímos nossa régua de valores em um processo colaborativo com todo o time. As pessoas elencaram os valores que acreditavam que o Quintessa já colocava em prática e os que poderiam ser reforçados e pactuados. O mesmo aconteceu com a nossa régua de cultura.
O envolvimento da liderança é muito importante e esse é um processo que não pode ser terceirizado. Se a liderança não coloca em prática, a cultura dificilmente irá se manter. O que acontece é que a partir do momento em que você vai explicitando e criando práticas para reforçar esses valores, essa “roda começa a girar”. Ou seja, você consegue ter uma cultura que dá mais autonomia, que é menos centralizada, porque os próprios colaboradores se tornam representantes da cultura, sem depender apenas da figura da liderança para que ela seja reforçada.
Atraindo pessoas alinhadas com a sua cultura
O processo de recrutamento e seleção requer dedicação, mas é de muito valor para a empresa. Não é um tempo “gasto”, mas de fato um tempo “investido”, do qual se colhem frutos a longo prazo, por ter um time qualificado e alinhado à cultura da empresa.
Vemos que poucos dedicam a atenção necessária neste momento de contratação para conhecer as pessoas que estão entrando na empresa. Às vezes, a pessoa é muito produtiva, mas a forma de trabalhar é muito distante dos valores praticados no negócio, então o relacionamento não se sustenta no longo prazo.
Esse texto sobre contratação fala sobre a importância de um processo seletivo que cuida desses aspectos, e traz a matriz abaixo:
Novamente, não existe certo ou errado. Você pode escolher um tipo de cultura que fomenta mais o trabalho coletivo, ou valorizar o olhar para a performance individual. Pode ou não prezar por uma cultura que traz agressividade para o atingimento de resultados, para um olhar de curto ou longo prazo.
Se você tem um valor que é mais colaborativo, acaba sendo uma seleção natural: pessoas que preferem ambientes de competitividade não irão se sentir motivadas para entrar no time. Para isso, a cultura precisa estar explícita no momento da contratação. Uma boa prática é trazer uma visão muito lúcida e clara (“nua e crua”) sobre como a empresa funciona, o que valorizam e qual a cultura da empresa – para que a decisão seja uma escolha de mão dupla e que o(a) candidato(a) também decida se está alinhado(a) aos seus valores.
Em negócios de impacto, o cuidado é ainda maior, pois tem-se a ilusão de que tudo isso já está em um ‘pacote’. Se o negócio gera impacto positivo, também terá uma cultura colaborativa, que desenvolve as pessoas, mas nem sempre isso é uma verdade.
Manutenção da cultura
Não basta somente a cultura estar estabelecida, mas também criar rituais para que seja colocada em prática.
Se você diz que valoriza o desenvolvimento das pessoas, é preciso olhar se existe, por exemplo, um processo formal de feedback, a criação de planos de desenvolvimento individual, orçamento disponível para investir no desenvolvimento do time…
A cultura também é mantida a partir do momento em que os valores de fato ancoram as tomadas de decisão, como no tipo de cliente que irão trabalhar e motivos de demissão. Vale refletir: essa ação é consistente ou não com aquilo que nos comprometemos a fazer?
Uma coisa que pode estremecer qualquer negócio é o sentimento de que a cultura está sendo ferida, no momento em que o pacto coletivo é quebrado. Isso mexe com toda a estrutura da empresa.
Erros de rota sempre vão acontecer, mas a transparência está relacionada aos espaços que são dados para essas incoerências seja explicitadas, se possa falar sobre elas, olhar para as práticas e criar novos rituais para estarem mais alinhados.
O momento do diálogo é importante não somente para criar a cultura, como falamos no início, mas para mantê-la viva.
É muito mais difícil consertar a cultura do que criá-la.
Esse conteúdo faz parte de uma série de lives da Kaleydos em parceria com o Quintessa. Acompanhe as próximas conversas no Instagram da @portalkaleydos:
09/11 – Como se preparar para uma rodada com investidores de impacto? Quais elementos os investidores analisam em cada estágio do negócio.
23/11 – Como viabilizar MVPs relevantes com baixo budget.
A gestão de incentivos em um negócio é composta por diversos elementos, sendo a remuneração um deles. Este vídeo do Dan Pink sobre o que de fato motiva as pessoas ilustra a diversidade de elementos a qual nos referimos, financeiros e não-financeiros.
A remuneração fixa é um destes elementos, somando-se a ela outros benefícios, como VT, VR, VA e seguro de saúde. Um modelo de remuneração variável também pode compor esses incentivos.
Outros elementos são a oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional por meio de cursos e treinamentos, o ganho de autonomia e de poder de decisão, participação e co-construção. O ambiente de trabalho, a flexibilidade de horário, a perspectiva de crescimento e a clareza sobre o impacto do trabalho realizado também são considerados.
Esses elementos são complementares e podem ir evoluindo ao longo do amadurecimento da empresa, com um maior fôlego financeiro, clareza na governança, capacidade de gestão de pessoas, entre outros. Nesse texto buscamos orientar os empreendedores na elaboração de um modelo de remuneração variável, a partir de experiências do Quintessa na gestão desse incentivo.
Comece com a visão macro
A remuneração fixa corresponde à função que a pessoa exerce (suas responsabilidades e atribuições). Assim, deve ser condizente com ela, considerando, por exemplo, o respeito aos valores da empresa, a senioridade para lidar com autonomia e responsabilidade e a qualidade das entregas. É o que chamamos de “salário”.
Uma frase muito dita é que “o salário deve ser alto o suficiente para que o colaborador não se preocupe com a sua segurança e para que esta não seja uma preocupação dele, mas ‘baixo’ o suficiente para não gerar um conforto demasiado no sentido de gerar desconexão e desincentivo a trabalhar por resultados relevantes para a empresa”.
Nessa linha, caso você já tenha uma equipe, é importante conhecer seu time e o que de fato importa para as pessoas. Pode não adiantar nada pagar uma elevada remuneração fixa, se na verdade as pessoas se importam e são motivadas por oportunidades de desenvolvimento pessoal, ou o contrário.
Vale também olhar para o mercado, no sentido de quem está “concorrendo” pelos seus talentos. Ou seja, quais propostas as pessoas do seu time podem estar recebendo? O quanto o que você oferece, no sentido mais completo da experiência para o colaborador, é suficiente para que elas desejem ficar?
É comum que, em mercados muito aquecidos, haja uma pressão por salários mais altos, por exemplo. Não necessariamente você precisa “seguir a maré”, mas você precisa estar consciente disso e preparado(a) para responder a esta pressão com outras formas de incentivo.
Há muitos que consideram a participação acionária como uma forma de remuneração, principalmente nos estágios iniciais do negócio, pela falta de fôlego financeiro (detalhamos neste texto sobre a prática de vesting). O cuidado aqui é para que não crie uma sociedade desalinhada e enfraquecida, por não serem pessoas nas quais você de fato confia, que conseguem tomar o risco pelas decisões e pela empresa, pensar de forma coletiva e que realmente têm competências para fazer a empresa dar certo, mas apenas aquelas que você não teve como pagar um salário justo no início da trajetória.
Essa visão macro é essencial para que você tenha uma visão sistêmica sobre quais são os diversos elementos que você está oferecendo, ou pode oferecer, para atrair e reter seus talentos. Dizendo de outra forma, para garantir que seu time se sinta cuidado pela empresa e, ao mesmo tempo, estimulado para atingir as metas que indicam a evolução da empresa.
Ainda neste momento inicial, lembre-se do que é importante para ser consistente com os valores e cultura da empresa, o que nos leva ao próximo aspecto.
Reflita sobre os comportamentos que deseja incentivar
As regras do jogo moldam o comportamento das pessoas do seu time e é preciso estar atento(a) a quais comportamentos você deseja incentivar. Quando falamos de modelos de remuneração variável, antes de determinar as regras em si, você precisa pensar sobre o tipo de cultura que deseja para o seu negócio.
Você deseja remunerar as pessoas por superarem suas metas individuais e/ou pela empresa (todo o time) superar suas metas globais?
Você deseja remunerar as pessoas individualmente e/ou remunerar as pessoas de uma área enquanto coletivo?
Você deseja remunerar as pessoas pelas ações que realizaram e/ou pelo resultado das ações que realizaram?
Você deseja considerar na remuneração o que a pessoa entregou e/ou também a forma com a qual ela realizou a entrega?
Sem clareza sobre isso, um modelo de remuneração variável, ao invés de ajudar com que o time se motive a ir em uma direção saudável, pode fazer com que a empresa tenha péssimos resultados e seu time fique muito desagregado.
Um exemplo para tangibilizar: se você remunera seu time comercial apenas com base em uma comissão sobre o valor dos contratos fechados e paga esta comissão no ato do fechamento, em um contexto em que há total autonomia dos vendedores para a negociação de contratos, você pode chegar em um cenário em que o time atingiu as metas de vendas, mas… Você teve que pegar um empréstimo no banco para pagar a comissão, pois os vendedores deram um prazo de pagamento longo e com carência ao cliente, para estimular que fechasse o contrato, e você não tinha saldo suficiente em conta para pagar a comissão.
Ou, você já pagou a comissão com base no valor total do contrato, mas na verdade os vendedores explicaram muito mal a proposta de valor, o cliente se decepcionou e cancelou o contrato no meio do serviço, fazendo com que você tenha pago um valor de comissão maior do que o que de fato entrou de receita na empresa.
Outro exemplo é ter um cenário em que você remunera excessivamente baseado(a) apenas no comportamento individual e acaba tendo uma cultura muito competitiva, sem ações coletivas ou colaborativas dentro do time. Ou no oposto, em que a regra considera excessivamente o ganho coletivo e as pessoas que mais entregam se desmotivam e se sentem injustiçadas por sentirem que estão carregando o time nas costas.
Não existe um único modelo certo ou errado, mas é necessário lucidez para pensar um modelo que seja alinhado ao que você acredita, aos valores e cultura da empresa.
O que considerar em um modelo de bônus
Uma das formas de remuneração variável é o pagamento de bônus. Diferente ao que descrevemos sobre a remuneração fixa, ele tem a ver com a busca pela excelência, com a atitude da pessoa e o valor da sua entrega.
Cada empresa, de acordo com seu setor, modelo de negócio, estágio de negócio, entre outras variáveis, deve pensar nos elementos que mais fazem sentido para considerar ao determinar o bônus de uma pessoa.
Listamos aqui alguns dos quais gostamos bastante:
O quanto a pessoa superou seu resultado dentro das metas individuais?
O quanto este resultado individual foi relevante para o coletivo e contribuiu para o resultado final da empresa?
O quanto atingiu o resultado por esforço/dedicação própria ou foi favorecido(a) por fatores externos?
O quanto atingiu o resultado abrindo uma perspectiva nova/de futuro para a empresa?
O quanto atingiu o resultado agregando/desenvolvendo ou excluindo pessoas?
O quanto está alinhado(a) e é um(a) representante dos valores e cultura da empresa?
O quanto “vestiu a camisa” e agiu pelo bem da empresa (por exemplo, abrindo portas que poderiam ajudar os colegas de outra área)?
O quanto topou e foi parceiro(a) para lidar com os desafios que se apresentaram ao longo do caminho?
Além disso, o modelo tem outros pontos importantes: como você forma o bônus pool (total que será pago ao time) e como você distribui ele dentro do time.
Um modelo que gostamos bastante é deformação do bônus pool a partir de uma porcentagem do lucro líquido da empresa, de forma a se aproximar da ideia de ser uma forma de repartir entre o time o resultado que foi gerado coletivamente.
Gostamos também quando existe um gatilho que libera o bônus pool. Trata-se de umacondição que precisa ser atingida para que haja bônus. É uma prática legal para garantir que todos na empresa olhem para os mesmos resultados e pensem de forma coletiva. Por outro lado, se a empresa não atingiu sua meta global, uma pessoa que tenha ido muito bem nas suas metas individuais também ficará sem receber bônus.
Pode haver apenas um gatilho (por exemplo: “Gerar 1 milhão de lucro” ou “Beneficiar 1 milhão de alunos”), ou podem haver diversos gatilhos que compõe o todo (por exemplo: “gerar um milhão de lucro” libera 40% do valor total e “beneficiar 1 milhão de alunos” libera os outros 60% do total).
Um outro elemento importante é considerar a posição de caixa da empresa, principalmente em modelos em que há descasamento entre competência e caixa – pois a empresa pode ter gerado lucro, mas não ter dinheiro suficiente no banco para pagar o bônus pool.
A partir da formação do bônus pool, 100% do seu valor é distribuído entre as pessoas do time, com cada pessoa se apropriando de uma porcentagem a partir das respostas às perguntas listadas acima.
Uma variação deste modelo é distribuir primeiro entre áreas, por exemplo, 50% para o time de vendas e 50% para o time de produto e então alocar o valor entre as pessoas do time. No entanto, vale a ponderação sobre a quantidade de pessoas em cada time (é muito diferente distribuir 50% em 5 pessoas ou em 50 pessoas) e se há de fato uma agregação de valor pré-estabelecida de cada área.
Outras formas de remuneração variável
A forma que descrevemos acima não é a única possível.
Algumas pessoas preferem o modelo de multiplicador da remuneração fixa. Ou seja, os colaboradores recebem 1-2-3-(…)-10 vezes o valor do seu salário. É um modelo mais simples, mas que leva a um cenário no qual aqueles que já recebem os maiores salários, provavelmente receberão os maiores bônus. Uma pessoa júnior que gerou um alto valor para a empresa pode acabar recebendo menos do que uma pessoa sênior (com salário mais alto) que não gerou valor. Ainda assim, é bastante usado no mercado.
Nesta linha, há modelos que multiplicam o percentual que a pessoa atingiu da meta individual (ex: realizou 80% da meta de R$ 500 mil em novos contratos vendidos) pelo percentual da meta coletiva da empresa (ex: realizou 90% da meta de R$ 2 milhões de lucro líquido). Este novo “fator” é então multiplicado pelo salário da pessoa, determinando o valor que receberá de bônus.
É possível criar diversas variações como essa, fazendo com que as metas tenham diferentes pesos para compor este “fator” multiplicador do salário. É possível que este “fator” seja aplicado sobre um valor máximo de bônus individual potencial, não necessariamente o salário da pessoa.
Além disso, pode-se pensar em modelos que não variam de 0% a 100%, mas de 70% a 100%, ou seja, se a pessoa atinge menos do que 70% da sua meta individual, ela não é elegível a receber bônus.
Um outro modelo clássico é o da comissão, como falamos ao início da comissão de vendas. É um modelo muito praticado no mercado, mas, como mencionamos, pode incentivar comportamentos mais individualistas e de curto prazo, sem conectar o time ao resultado da empresa como um todo. Ainda assim, pela sua simplicidade, é muito fácil de aplicar na prática.
Outro modelo ainda é o PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). É um modelo com regras determinadas na nossa legislação trabalhista, sendo menos flexível que o modelo de bônus, e permite aos colaboradores receberem parte do resultado gerado.
Dicas finais ao implementar um modelo de remuneração variável
Tenha clareza sobre o ritual que será implementado: Quem determinará a remuneração? Será a liderança/chefia da pessoa ou um comitê? Qual será a frequência? Anual? Trimestral?
Deixe as regras do jogo claras – e cumpra elas com transparência. O time precisa confiar no modelo e a confiança vem também com o tempo e o cumprimento dos acordos. Se o modelo levar em consideração o atingimento de metas, estas precisam estar claras desde o início.
Mas cuidado com a transparência “exagerada”: ser transparente não significa necessariamente abrir para todo o time o quanto cada um recebeu de bônus individualmente. A depender da maturidade e senioridade do time, pode funcionar muito mal, além de ser desrespeitoso e expor aqueles que não tiveram um bom resultado naquele ano.
Pondere sobre o que será pré determinado ou não – e caso não seja, por qual regra será feita a decisão depois. Por exemplo, no modelo de alocação de porcentagem/ participação no bônus pool que descrevemos, há menor previsibilidade do que no modelo de comissão. Deixe claro quem determinará essa alocação e com base em quais critérios ela será feita.
Lembre-se que se trata de cuidar do seu time. A avaliação por trás da remuneração variável não deveria ser uma surpresa para a pessoa ao final do ano. Busque fazer trocas de feedback frequentes, não apenas ajudando a pessoa a se desenvolver, mas também trazendo lucidez sobre os aspectos que não estão colaborando para uma boa avaliação.
