Paula Leite

Categoria: Para empreendedores

  • Como criar e implementar modelos de remuneração variável 

    Como criar e implementar modelos de remuneração variável 

    A gestão de incentivos em um negócio é composta por diversos elementos, sendo a remuneração um deles. Este vídeo do Dan Pink sobre o que de fato motiva as pessoas ilustra a diversidade de elementos a qual nos referimos, financeiros e não-financeiros.

    A remuneração fixa é um destes elementos, somando-se a ela outros benefícios, como VT, VR, VA e seguro de saúde. Um modelo de remuneração variável também pode compor esses incentivos.

    Outros elementos são a oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional por meio de cursos e treinamentos, o ganho de autonomia e de poder de decisão, participação e co-construção. O ambiente de trabalho, a flexibilidade de horário, a perspectiva de crescimento e a clareza sobre o impacto do trabalho realizado também são considerados.

    Esses elementos são complementares e podem ir evoluindo ao longo do amadurecimento da empresa, com um maior fôlego financeiro, clareza na governança, capacidade de gestão de pessoas, entre outros. Nesse texto buscamos orientar os empreendedores na elaboração de um modelo de remuneração variável, a partir de experiências do Quintessa na gestão desse incentivo.

    Comece com a visão macro

    A remuneração fixa corresponde à função que a pessoa exerce (suas responsabilidades e atribuições). Assim, deve ser condizente com ela, considerando, por exemplo, o respeito aos valores da empresa, a senioridade para lidar com autonomia e responsabilidade e a qualidade das entregas. É o que chamamos de “salário”.

    Uma frase muito dita é que “o salário deve ser alto o suficiente para que o colaborador não se preocupe com a sua segurança e para que esta não seja uma preocupação dele, mas ‘baixo’ o suficiente para não gerar um conforto demasiado no sentido de gerar desconexão e desincentivo a trabalhar por resultados relevantes para a empresa”.

    Nessa linha, caso você já tenha uma equipe, é importante conhecer seu time e o que de fato importa para as pessoas. Pode não adiantar nada pagar uma elevada remuneração fixa, se na verdade as pessoas se importam e são motivadas por oportunidades de desenvolvimento pessoal, ou o contrário.

    Vale também olhar para o mercado, no sentido de quem está “concorrendo” pelos seus talentos. Ou seja, quais propostas as pessoas do seu time podem estar recebendo? O quanto o que você oferece, no sentido mais completo da experiência para o colaborador, é suficiente para que elas desejem ficar? 

    É comum que, em mercados muito aquecidos, haja uma pressão por salários mais altos, por exemplo. Não necessariamente você precisa “seguir a maré”, mas você precisa estar consciente disso e preparado(a) para responder a esta pressão com outras formas de incentivo.

    Há muitos que consideram a participação acionária como uma forma de remuneração, principalmente nos estágios iniciais do negócio, pela falta de fôlego financeiro (detalhamos neste texto sobre a prática de vesting). O cuidado aqui é para que não crie uma sociedade desalinhada e enfraquecida, por não serem pessoas nas quais você de fato confia, que conseguem tomar o risco pelas decisões e pela empresa, pensar de forma coletiva e que realmente têm competências para fazer a empresa dar certo, mas apenas aquelas que você não teve como pagar um salário justo no início da trajetória.

    Essa visão macro é essencial para que você tenha uma visão sistêmica sobre quais são os diversos elementos que você está oferecendo, ou pode oferecer, para atrair e reter seus talentos. Dizendo de outra forma, para garantir que seu time se sinta cuidado pela empresa e, ao mesmo tempo, estimulado para atingir as metas que indicam a evolução da empresa.

    Ainda neste momento inicial, lembre-se do que é importante para ser consistente com os valores e cultura da empresa, o que nos leva ao próximo aspecto.

    Reflita sobre os comportamentos que deseja incentivar

    As regras do jogo moldam o comportamento das pessoas do seu time e é preciso estar atento(a) a quais comportamentos você deseja incentivar. Quando falamos de modelos de remuneração variável, antes de determinar as regras em si, você precisa pensar sobre o tipo de cultura que deseja para o seu negócio.

    • Você deseja remunerar as pessoas por superarem suas metas individuais e/ou pela empresa (todo o time) superar suas metas globais?
    • Você deseja remunerar as pessoas individualmente e/ou remunerar as pessoas de uma área enquanto coletivo?
    • Você deseja remunerar as pessoas pelas ações que realizaram e/ou pelo resultado das ações que realizaram?
    • Você deseja considerar na remuneração o que a pessoa entregou e/ou também a forma com a qual ela realizou a entrega?

    Sem clareza sobre isso, um modelo de remuneração variável, ao invés de ajudar com que o time se motive a ir em uma direção saudável, pode fazer com que a empresa tenha péssimos resultados e seu time fique muito desagregado.

    Um exemplo para tangibilizar: se você remunera seu time comercial apenas com base em uma comissão sobre o valor dos contratos fechados e paga esta comissão no ato do fechamento, em um contexto em que há total autonomia dos vendedores para a negociação de contratos, você pode chegar em um cenário em que o time atingiu as metas de vendas, mas… Você teve que pegar um empréstimo no banco para pagar a comissão, pois os vendedores deram um prazo de pagamento longo e com carência ao cliente, para estimular que fechasse o contrato, e você não tinha saldo suficiente em conta para pagar a comissão.

    Ou, você já pagou a comissão com base no valor total do contrato, mas na verdade os vendedores explicaram muito mal a proposta de valor, o cliente se decepcionou e cancelou o contrato no meio do serviço, fazendo com que você tenha pago um valor de comissão maior do que o que de fato entrou de receita na empresa.

    Outro exemplo é ter um cenário em que você remunera excessivamente baseado(a) apenas no comportamento individual e acaba tendo uma cultura muito competitiva, sem ações coletivas ou colaborativas dentro do time. Ou no oposto, em que a regra considera excessivamente o ganho coletivo e as pessoas que mais entregam se desmotivam e se sentem injustiçadas por sentirem que estão carregando o time nas costas.

    Não existe um único modelo certo ou errado, mas é necessário lucidez para pensar um modelo que seja alinhado ao que você acredita, aos valores e cultura da empresa.

    O que considerar em um modelo de bônus 

    Uma das formas de remuneração variável é o pagamento de bônus. Diferente ao que descrevemos sobre a remuneração fixa, ele tem a ver com a busca pela excelência, com a atitude da pessoa e o valor da sua entrega.

    Cada empresa, de acordo com seu setor, modelo de negócio, estágio de negócio, entre outras variáveis, deve pensar nos elementos que mais fazem sentido para considerar ao determinar o bônus de uma pessoa.

    Listamos aqui alguns dos quais gostamos bastante:

    • O quanto a pessoa superou seu resultado dentro das metas individuais?
    • O quanto este resultado individual foi relevante para o coletivo e contribuiu para o resultado final da empresa?
    • O quanto atingiu o resultado por esforço/dedicação própria ou foi favorecido(a) por fatores externos?
    • O quanto atingiu o resultado abrindo uma perspectiva nova/de futuro para a empresa?
    • O quanto atingiu o resultado agregando/desenvolvendo ou excluindo pessoas?
    • O quanto está alinhado(a) e é um(a) representante dos valores e cultura da empresa?
    • O quanto “vestiu a camisa” e agiu pelo bem da empresa (por exemplo, abrindo portas que poderiam ajudar os colegas de outra área)?
    • O quanto topou e foi parceiro(a) para lidar com os desafios que se apresentaram ao longo do caminho?

    Além disso, o modelo tem outros pontos importantes: como você forma o bônus pool (total que será pago ao time) e como você distribui ele dentro do time.

    Um modelo que gostamos bastante é de formação do bônus pool a partir de uma porcentagem do lucro líquido da empresa, de forma a se aproximar da ideia de ser uma forma de repartir entre o time o resultado que foi gerado coletivamente. 

    Gostamos também quando existe um gatilho que libera o bônus pool. Trata-se de uma condição que precisa ser atingida para que haja bônus. É uma prática legal para garantir que todos na empresa olhem para os mesmos resultados e pensem de forma coletiva. Por outro lado, se a empresa não atingiu sua meta global, uma pessoa que tenha ido muito bem nas suas metas individuais também ficará sem receber bônus.

    Pode haver apenas um gatilho (por exemplo: “Gerar 1 milhão de lucro” ou “Beneficiar 1 milhão de alunos”), ou podem haver diversos gatilhos que compõe o todo (por exemplo: “gerar um milhão de lucro” libera 40% do valor total e “beneficiar 1 milhão de alunos” libera os outros 60% do total). 

    Um outro elemento importante é considerar a posição de caixa da empresa, principalmente em modelos em que há descasamento entre competência e caixa – pois a empresa pode ter gerado lucro, mas não ter dinheiro suficiente no banco para pagar o bônus pool.

    A partir da formação do bônus pool, 100% do seu valor é distribuído entre as pessoas do time, com cada pessoa se apropriando de uma porcentagem a partir das respostas às perguntas listadas acima. 

    Uma variação deste modelo é distribuir primeiro entre áreas, por exemplo, 50% para o time de vendas e 50% para o time de produto e então alocar o valor entre as pessoas do time. No entanto, vale a ponderação sobre a quantidade de pessoas em cada time (é muito diferente distribuir 50% em 5 pessoas ou em 50 pessoas) e se há de fato uma agregação de valor pré-estabelecida de cada área.

    Outras formas de remuneração variável

    A forma que descrevemos acima não é a única possível.

    Algumas pessoas preferem o modelo de multiplicador da remuneração fixa. Ou seja, os colaboradores recebem 1-2-3-(…)-10 vezes o valor do seu salário. É um modelo mais simples, mas que leva a um cenário no qual aqueles que já recebem os maiores salários, provavelmente receberão os maiores bônus. Uma pessoa júnior que gerou um alto valor para a empresa pode acabar recebendo menos do que uma pessoa sênior (com salário mais alto) que não gerou valor. Ainda assim, é bastante usado no mercado.

    Nesta linha, há modelos que multiplicam o percentual que a pessoa atingiu da meta individual (ex: realizou 80% da meta de R$ 500 mil em novos contratos vendidos) pelo percentual da meta coletiva da empresa (ex: realizou 90% da meta de R$ 2 milhões de lucro líquido). Este novo “fator” é então multiplicado pelo salário da pessoa, determinando o valor que receberá de bônus.

    É possível criar diversas variações como essa, fazendo com que as metas tenham diferentes pesos para compor este “fator” multiplicador do salário. É possível que este “fator” seja aplicado sobre um valor máximo de bônus individual potencial, não necessariamente o salário da pessoa.

    Além disso, pode-se pensar em modelos que não variam de 0% a 100%, mas de 70% a 100%, ou seja, se a pessoa atinge menos do que 70% da sua meta individual, ela não é elegível a receber bônus.

    Um outro modelo clássico é o da comissão, como falamos ao início da comissão de vendas. É um modelo muito praticado no mercado, mas, como mencionamos, pode incentivar comportamentos mais individualistas e de curto prazo, sem conectar o time ao resultado da empresa como um todo.  Ainda assim, pela sua simplicidade, é muito fácil de aplicar na prática.

    Outro modelo ainda é o PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). É um modelo com regras determinadas na nossa legislação trabalhista, sendo menos flexível que o modelo de bônus, e permite aos colaboradores receberem parte do resultado gerado.

    Dicas finais ao implementar um modelo de remuneração variável

    Tenha clareza sobre o ritual que será implementado: Quem determinará a remuneração? Será a liderança/chefia da pessoa ou um comitê? Qual será a frequência? Anual? Trimestral?

    Deixe as regras do jogo claras – e cumpra elas com transparência. O time precisa confiar no modelo e a confiança vem também com o tempo e o cumprimento dos acordos. Se o modelo levar em consideração o atingimento de metas, estas precisam estar claras desde o início. 

    Mas cuidado com a transparência “exagerada”: ser transparente não significa necessariamente abrir para todo o time o quanto cada um recebeu de bônus individualmente. A depender da maturidade e senioridade do time, pode funcionar muito mal, além de ser desrespeitoso e expor aqueles que não tiveram um bom resultado naquele ano.

    Pondere sobre o que será pré determinado ou não – e caso não seja, por qual regra será feita a decisão depois. Por exemplo, no modelo de alocação de porcentagem/ participação no bônus pool que descrevemos, há menor previsibilidade do que no modelo de comissão. Deixe claro quem determinará essa alocação e com base em quais critérios ela será feita.

    Lembre-se que se trata de cuidar do seu time. A avaliação por trás da remuneração variável não deveria ser uma surpresa para a pessoa ao final do ano. Busque fazer trocas de feedback frequentes, não apenas ajudando a pessoa a se desenvolver, mas também trazendo lucidez sobre os aspectos que não estão colaborando para uma boa avaliação.

    Gestão de pessoas e estrutura de remuneração e incentivos são pautas que trabalhamos no programa de Tração. Acesse mais textos sobre Gestão de Pessoas aqui no blog.

    Para saber mais sobre os programas, entre em contato com o nosso time.

  • Case Quintessa | Como a TechBalance aprendeu com os clientes para validar o negócio

    Case Quintessa | Como a TechBalance aprendeu com os clientes para validar o negócio

    Os conceitos que definem o modo de operar das startups, como “errar rápido”, “rodar de forma enxuta”, “manter foco”, etc. já são amplamente utilizados e difundidos, inclusive no ambiente de grandes corporações. Se por um lado essa lógica já está na visão dos empreendedores que começam um negócio, o que é ótimo, um desafio que encontramos ao apoiar aos negócios é ajudá-los a aplicar esses conceitos corretamente. 

    Percebemos que, como são metodologias estabelecidas pelo mercado, são muitas vezes aplicadas “por protocolo”, não gerando o crescimento e aprendizado necessários. Como exemplo, vemos muitos empreendedores com a preocupação de rodar um MVP, mas não são todos os que sabem porque precisam fazê-lo e quais resultados e aprendizados precisam ser gerados.

    Nesse texto vamos contar a trajetória de um negócio de impacto em saúde acelerado pelo Quintessa, a Techbalance, que tem muito a ensinar sobre o desenvolvimento de produto e ajuste de modelo de negócio. 

    Contexto do negócio

    A TechBalance nasceu para resolver um grande problema, embora pouco falado, que são as quedas de pessoas com mais de 60 anos. O impacto de quedas é imenso, tanto na vida e na saúde da pessoa idosa, que normalmente tem complicações, quanto nos custos gerados para o sistema de saúde com internações e tratamentos.

    A queda pode ser evitada com o tratamento preventivo correto, mas as opções atuais para executar esse tipo de tratamento são caras e trabalhosas. Nesse contexto, a empreendedora Fabiana Almeida, que atuou por muitos anos como fisioterapeuta atendendo muitos casos de queda entre idosos, entendeu que assim como desenvolvemos todo um sistema para acompanhar cardíacos, diabéticos e outras doenças crônicas, o mesmo precisava ser feito com quedas. Nesse contexto, surgiu a TechBalance.

    A Techbalance é uma tecnologia que avalia o paciente por meio de testes motores e posturas usando o celular no centro da massa corporal e oferece um dashboard contendo o score de risco de queda e fragilidade

    Aprender rápido e desenvolver o negócio junto ao mercado

    A TechBalance sabia que para desenvolver o negócio precisava validar as suas hipóteses, errar rápido e operar de forma enxuta. O desenvolvimento de MVPs (sigla em inglês para Produto Mínimo Viável) carrega esse objetivo de gerar aprendizado rápido e inteligente, e que na nossa visão, é a essência que deve ser garantida em todas as ações do dia a dia.

    De fato, gerar esse aprendizado e garantir evolução constante nem sempre é tão simples. Na prática vemos que o que mais acontece é que tem-se parte da informação. O mais importante é conseguir perceber se o caminho escolhido tem gerado bons resultados ou não. Se não, temos que conseguir mudar o rumo.

    Duas grandes perguntas podem direcionar melhor esse caminho: 

    1. O que temos que aprender? Qual é o principal ponto que se ganharmos maturidade eleva nosso negócio de patamar?
    2. Qual a melhor maneira de aprender sobre esse aspecto junto ao mercado/potenciais clientes?

    Com a Techbalance, o processo aconteceu dessa forma:

    1º Passo: Esse problema é relevante para o mercado? Antes de desenvolver uma solução, é preciso validar que o problema é relevante!

    O que precisa existir no meu produto para ser relevante para o problema do cliente?

    O setor da saúde traz desafios específicos para inovar dado a necessidade de comprovações clínicas para novas tecnologias e riscos proveniente de falhas, que são premissas para o processo de inovação. 

    Para validar o problema e entender como resolvê-lo, a TechBalance se aproximou desde o início de importantes empresas do setor. Dada a dinâmica do problema, também teriam que desenvolver uma tecnologia e serviço que endereçam necessidades do usuário (paciente) e cliente (atores de saúde como hospitais e operadoras). 

    A melhor maneira de materializar a operação foi desenvolver um projeto de piloto clínico junto a uma grande operadora de saúde: foi possível validar o valor da tecnologia para operação do cliente e  alcançar validação clínica para poder operar. Esse valor para o cliente seria a economia gerada ao identificar previamente os principais pacientes com risco de queda, que, caso ocorra, gera custos muito altos.

    2º passo: Qual mercado vai atacar? Você precisa priorizar e focar em um segmento de cliente

    Vemos empreendedores falando que “meu produto pode ser usado por N tipo de pessoas, é difícil focar no início” e que normalmente nos leva para discussões intermináveis sobre análise de mercado e foco.

    Uma vez que iniciamos conversas com potenciais clientes com o objetivo de entender qual cliente tem mais motivos para buscar uma nova solução e, em quais desses, posso/quero gerar valor seria mais relevante, ficou claro que nossa prioridade deveria ser operadoras de saúde com rede internalizada por serem as principais interessadas em mitigar o possível custo com internação e complicações provenientes de quedas. 

    Além disso, a maior parte das principais empresas desse segmento já possuem alguma iniciativa nessa linha, o que nos demonstrou maior interesse e comprometimento em resolver o problema. 

    3º passo: Meu produto apresenta diferenciais na prática? Você precisa estar muito próximo do seu cliente e descobrir se está gerando valor no mercado.

    O piloto só virou contrato quando a Fabiana ficou acompanhando resultados de uso, melhoria de pacientes, validando protocolos e o que está sendo entregue, em contato constante com diretores de áreas médicas, operações, financeiras e comercial de uma das principais operadoras de saúde. Dá trabalho, mas compreender na profundidade o que precisa ser feito para seu produto gerar valor na prática é o seu primeiro grande objetivo. Com isso, foi desenvolvido o kit da TechBalance, que passa ser utilizado pelas equipes de seus clientes junto a toda tecnologia mobile e dashboard de gestão.

     O processo trouxe aprendizados incríveis para o produto, onde descobrimos que:

    • Para valer a pena para o cliente no dia a dia, o produto da TechBalance tinha que oferecer uma testagem mais rápida dos pacientes (mesmo já sendo muito mais rápido e preciso do que outras opções correntes). 
    • A relação com o paciente e sua conscientização da importância do tratamento era um aspecto crucial para o problema do cliente. 

    Esse último aspecto também apareceu de forma recorrente em outras conversas com possíveis clientes, o que fez com que desenvolvêssemos um braço de relação e educação do usuário como parte do serviço. 

    Somente “vivendo dentro do cliente” foi possível para a TechBalance entender quais pontos mais importam para um cliente como aquele, o que trouxe a última alteração no modelo de negócio. 

    4º Como definir meu modelo de negócio? O que seu modelo de negócio incentiva? O modelo de negócio também agrega valor para seu cliente!

    Mesmo com evoluções em sua trajetória, para ser relevante no mercado ainda eram necessários alguns ajustes no modelo. 

    O primeiro modelo comercial foi: 

    • O cliente recebia seus kits e teria apoio de técnicos da TechBalance para treinamento e dúvidas no dia a dia. Por isso, seria cobrada uma mensalidade base + valor fixo por cada exame realizado. 

    Nas conversas com o novo cliente, outro grande ator do setor da saúde, esse modelo fez muito sentido pois, em tese, permite uma adoção rápida, sem grandes atritos financeiros iniciais e poucas mudanças no protocolo de atendimento. 

    Na prática, entendemos que por aplicar um modelo de cobrança por exame, naturalmente a equipe da operadora de saúde passou a utilizar o sistema só quando entendiam necessário, para gerar menos custos.

    O problema disso é que o que queríamos era o oposto, já que de forma objetiva a equipe não tem como avaliar corretamente o nível de risco de queda e a tecnologia vem justamente para apoiar nessa questão. Entendemos que era preciso alterar o modelo de cobrança para gerar valor para o cliente.  

    Migramos para modelo de planos de assinatura, estabelecendo faixas de preço que permitem um certo número de exames. Por exemplo: até 100 exames/mês, um preço X; entre 100 e 500 exames/mês, um preço Y. 

    O mais interessante e uma dica para o processo é que o contato com outros empreendedores também permite acelerar esse contato próximo. Utilizamos da rede de empreendedores do Quintessa para ter essa visão prática de como era atuar com incentivos parecidos nos mesmos clientes que estávamos atuando. 

    “Estar em contato, ouvindo o cliente e garantindo a aderência dele ao serviço, traz muitos insights práticos dos pontos falhos do produto ou do modelo. Na prática o que temos visto é que, quando a aderência ainda não está redonda, na verdade, está faltando alguma coisa. Ainda estamos determinando o limite entre melhoria e customização, que são coisas diferentes, mas somos os maiores interessados em atender: o cliente se sente acolhido e a relação se estreita em confiança”

    Fabiana Almeida, Techbalance

    Definir modelo de negócio não é preencher um canvas. Definir e validar seu modelo de negócio é ter a comprovação que o conjunto de suas atividades gera valor para seu cliente, impacto e retorno financeiro.

    A partir da experiência com seus clientes e com o mercado, a TechBalance se ajustou para ter uma assinatura fixa por uso do serviço e cresce seu modelo a partir da operação do seu cliente. 

    Funciona assim: A operadora implementa o serviço da TechBalance na unidade X pagando uma mensalidade. Nessa unidade, poderá utilizar todos os recursos possíveis para melhorar sua operação e, por tabela, TechBalance possui mais dados de uso melhorando sua tecnologia. Uma vez que a primeira operação demonstra resultados positivos, o serviço pode ser implementado em outras unidades aumentado o valor total do contrato.

     Sendo assim, com o novo modelo de negócio a TechBalance incentiva que o cliente:

    – use seu produto da melhor maneira;

    – tenha dados para continuar melhorando sua tecnologia

    Ao passo que o resultado financeiro do cliente melhora, justifica-se expansão em sua operação e também amplia-se a receita da TechBalance.

    A importância da experiência do cliente

    Já sabemos que o principal motivo de falência de startups (CBInsights) é por não atender uma real necessidade de mercado, o que traz mais relevância ao processo de validação do problema, do produto e do modelo de negócio. Isto posto, também queremos chamar atenção para a riqueza que esse processo gera. 

    Nenhuma das melhorias e conclusões que tivemos com a TechBalance seria possível se tivéssemos ficado analisando e discutindo entre time, especialistas de mercado, investidores e mentores. Todas essas pessoas contribuíram muito melhor com o processo porque tínhamos resultados a partir da relação com o clientes reais.

    Muitas vezes ficamos nesse local sem perceber, talvez por ser mais confortável. O ponto é: aprender com o mercado é o melhor que você pode fazer para seu negócio. Por isso, volte àquelas perguntas iniciais que colocamos: o que você precisa aprender sobre o seu negócio e como pode fazer isso junto ao mercado?

    Leia mais sobre esse tema no nosso blog e conheça o programa de Validação do Quintessa, que já apoiou mais de 30 negócios de impacto na ida ao mercado. 

    Sugestões de Leitura:

    YCombinator | A Minimum Viable Product Is Not a Product, It’s a Process: Building Product, Experimentation, MVP (em inglês)

  • Palestra | Retorno financeiro e transformações sociais

    Palestra | Retorno financeiro e transformações sociais

    [su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=cb-xaXvFFn0″]

    Palestra de Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, no evento Laços, em Setembro/2020

  • Você sabe em qual estágio de maturidade o seu negócio está?

    Você sabe em qual estágio de maturidade o seu negócio está?

    Um dos erros mais comuns que vemos entre os empreendedores é de quererem pular etapas na construção do seu negócio. De querer, por exemplo, focar em vendas quando ainda não têm clareza da real necessidade do cliente, ou de focar na expansão quando seu modelo de negócio atual ainda não se prova sustentável financeiramente.

    O conceito das etapas de maturidade de um negócio não é exato. Cada fundo de investimento, aceleradora ou iniciativa de suporte a startups acaba usando nomenclaturas próprias, critérios específicos e quantidade de etapas diferentes. Porém, as premissas, perguntas e milestones de cada estágio costumam seguir uma ordem lógica em comum.

    Nos processos de seleção para os nossos programas de aceleração, quando essa é uma informação a ser preenchida de forma autodeclarada, percebemos que existe uma certa confusão por parte dos empreendedores em identificar o estágio em que se encontram, com a tendência de sempre se declararem em um estágio à frente do qual de fato estão. Por exemplo, dizerem que estão em fase de escala, enquanto ainda nunca faturaram e possuem apenas duas pessoas com dedicação parcial no time. Por isso, acabamos sempre avaliando, na seleção, um conjunto de diferentes informações para de fato compreendermos o estágio do negócio.

    Neste texto buscamos orientar os empreendedores de negócios impacto nessa autoanálise e mostrar os aspectos que nós consideramos na avaliação dos negócios.

    Estágios de maturidade dos negócios de impacto

    No Quintessa enxergamos que existem 3 principais etapas de maturidade: validação, tração e escala.

    Costumamos brincar que, para quem empreende, não existe uma etapa depois da outra: o mesmo empreendedor que acorda pensando como validar seu modelo de negócio é o mesmo que vai dormir pensando em modelos de escala. Mas ter consciência do seu estágio atual é importante para não pular etapas e ter retrabalho mais adiante, focando no que de fato é necessário para o momento atual. 

    Validação

    A etapa da validação é uma das mais negligenciadas, mas super decisiva para o futuro do negócio. Um processo de validação bem estruturado pode evitar muitas dúvidas e desafios adiante, acelerando o crescimento do negócio e trazendo eficiência. 

    Leia mais sobre Validação

    Estar em validação diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências para comprovar suas hipóteses e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. Simplificadamente, enxergamos 3 grandes fases da validação: 

    1. Ideação e validação do problema: É o momento de explorar potenciais ideias de negócio. Essa fase se desdobra na descoberta do problema do cliente que você quer resolver, também chamada de customer-problem fit.
    2. Validação da solução (problem-solution fit):  É o momento de escutar seu potencial cliente, entender suas dores e refinar a ideia. É o momento de prototipar seu produto/serviço e testar ele, para validar se sua proposta de valor contempla a necessidade do cliente. 
    3. Validação comercial (go-to-market): É o momento de entender como comercializar sua solução no mercado e se o seu produto/serviço possui aderência no mercado. Aqui entram discussões como precificação, canal de venda, discurso comercial e relevância do diferencial competitivo. 

    As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, as indicações orgânicas, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar se sua solução está fazendo sentido e de fato possui potencial mercadológico.

    Vale uma ponderação aqui sobre a sensação de “falsa validação” que pode ocorrer. Como falamos nesse texto: “Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela”.

    O cuidado nestes casos, que já vimos acontecer muitas vezes, é ter contratado um time com mais de 10 pessoas (o que gera uma pressão nos custos fixos), ter captado um valor relevante junto a investidores (o que gera uma pressão para dar retorno financeiro), estar investindo alguns milhares em marketing, mas chamar de “dificuldade em vendas” o que na verdade é uma dificuldade de aderência de mercado – e ver seu dinheiro sendo mal investido. 

    Faz muito mais sentido entender na profundidade quem é seu cliente, qual a sua motivação de compra, qual o valor que sua solução entrega, qual seu diferencial competitivo, quais as competências essenciais para você ter no seu time, etc., para depois, com essas respostas em mãos, investir em marketing, contratar time, ganhar tração e se comprometer a rentabilizar o recurso dos investidores. 

    Um bom exercício para entender o quanto suas premissas estão firmes é responder a essas perguntas:

    • Qual a dor do seu cliente?
    • Com quais outras soluções do mercado seu cliente te compara?
    • Por que ele deixaria de usar/pagar pela solução concorrente e passaria a usar/pagar pela sua?
    • Quais os testes e evidências que comprovam as respostas anteriores?
    Tração

    Uma vez que o negócio superou os dilemas da validação, entende como operar dentro do mercado e está faturando, ele começa a vivenciar os desafios do crescimento. É o que chamamos então do estágio de tração. A essência do desafio aqui é: como eu garanto um crescimento de maneira consistente e estruturada com um olhar “da porta para dentro e da porta para fora?”. Ou seja, qual é a minha estratégia de crescimento e como ela é alicerçada em um movimento de estruturação dos meus pilares de gestão e governança?

    Na prática, os desafios correspondem a 6 pilares:

    1. Estratégia e modelo de negócio
      (ex.: planejamento estratégico, gestão de indicadores, plano de expansão)
    2. Gestão de pessoas
      (ex.: contratação de novos talentos, organização de cargos e funções, política de remuneração fixa e variável, gestão de incentivos e construção de rituais de cultura)
    3. Marketing e vendas
      (ex.: estratégias e rotinas comerciais)
    4. Gestão financeira
      (ex.: implementação de um controle mais estruturado de caixa e competência e geração de reports analíticos)
    5. Processos e operação
      (ex.: mapeamento e desenho de processos para ganho de eficiência)
    6. Sociedade e governança
      (ex.: alinhamento societário e estruturação de processos decisórios)

    Ou seja, os gargalos do dia a dia já não se limitam às dúvidas de como encontrar um modelo de negócio sustentável financeiramente, mas sim a como estruturar a gestão e governança para impulsionar o crescimento do negócio.

    Não é uma regra, mas, geralmente, empresas que vivenciam esses desafios apresentam faturamento de, pelo menos, R$1 milhão/ano e compõem um time de 5 a 20 pessoas. Esses números não são suficientes para responder o estágio em que a empresa se encontra, mas são elementos recorrentes daquelas que estão em tração. 

    Portanto, aqui, é importante que as lideranças reflitam sobre o track record (histórico) da empresa que estão formando, a eficiência operacional, a contratação e retenção de talentos, a formação de uma cultura alinhada aos seus valores e propósito, o ritmo de crescimento e a clareza sobre o seu planejamento estratégico, sustentando o crescimento a longo prazo. 

    Escala

    Depois que a empresa está estruturada e com questões de gestão e governança endereçadas, agora é o momento de garantir o próximo salto. É o verdadeiro momento de escalar. Aqui, as empresas geralmente já têm um time sênior, com lideranças intermediárias formadas, funções e tarefas bem definidas, um objetivo claro de para onde querem crescer. 

    Podem ser empresas que estão próximas a uma estagnação de crescimento dentro do seu modelo atual e precisam entender como gerar uma nova inflexão na curva, ou mesmo empresas que estão em mercados aquecidos e precisam se movimentar com rapidez.

    Nesta etapa, questões operacionais do dia a dia costumam estar bem endereçadas e, portanto, as decisões se tornam cada vez mais estratégicas e estruturais. 

    Dilemas comuns são: Devo entrar em um novo segmento de mercado ou apenas continuar no meu mercado atual? Devo crescer via unidades próprias ou via franquias?

    Outros exemplos ainda são:

    Internacionalização: quem são os players concorrentes em outros países? Quanto isso vai custar para empresa? Quais são os talentos que preciso contratar ou desenvolver para executar esse plano de internacionalização? Como se configura a questão tributária?

    Criação de uma nova solução: qual a dor do meu cliente que será endereçada com essa nova solução? É um spin off ou uma nova frente de trabalho da minha empresa? Qual a estratégia de precificação? Quem são meus novos concorrentes? Qual o diferencial competitivo? Qual a função dessa solução no meu portfólio? É um produto “porta de entrada” ou um produto que vai fidelizar meu cliente entregando valor agregado?

    Crescer via franquias: quais serão as responsabilidades da central e das franquias? Qual o modelo de governança entre central e franquias? Como será o posicionamento da marca? Qual será a estratégia de priorização de praças?

    Em alguns casos, é necessário que o negócio capte investimento de terceiros para viabilizar financeiramente e trazer velocidade à estratégia escolhida. Ter bem definido quais serão as premissas que embasam o caminho adotado pode ser determinante, inclusive, para escolher o perfil do investidor para essa rodada. 

    Por exemplo: faz mais sentido um perfil de investidor que entre com mão na massa para apoiar na execução dessa estratégia ou um investidor estratégico que agregue com sua rede de contatos para abrir portas comerciais e oferecer mentorias com experts desse mercado?

    Para definir tudo isso, é importante que a visão de futuro dos sócios esteja alinhada e que os objetivos estejam bem definidos. Assim, fica mais fácil garantir que a estratégia adotada responde à motivação das lideranças e de seus times e que se trata de um movimento alinhado com as tendências do mercado no qual o negócio opera.

    Lembrando, essas etapas não são lineares!

    Essas três grandes etapas se conversam o tempo todo. 

    Já parou para pensar que o desenho de uma estratégia de expansão/ganho de escala pode ter muito em comum com o processo de validação? Entrar em um novo mercado, lançar um novo produto ou mesmo entrar no mercado B2B quando era antes B2C, são movimentos que exigem competências e passam por decisões muito similares às do momento de validação.

    Ou que à vezes, mesmo estando ainda em validação, já pode ser preciso começar a pensar em como motivar e reter talentos ou em como desenhar processos que garantam uma entrega de qualidade?

    Portanto, nosso convite aqui é que você pare para refletir sobre: qual a essência dos desafios atuais do meu negócio? 

    Se meu negócio fosse descontinuado, qual seria o maior causador disso: falta de clareza sobre as premissas que direcionam o meu modelo de negócio (dor do meu cliente, precificação, diferencial competitivo etc) ou falta de estruturação interna (baixa retenção de talentos, processos desestruturados, falta de planejamento estratégico etc)?

    Bons empreendedores não são aqueles que sabem resolver todos os problemas, mas aqueles que têm lucidez para reconhecer seus maiores gargalos, sabem priorizar (alinhando o que é importante X urgente) e, portanto, direcionam esforços para aquilo que é de fato necessário hoje para levar o seu negócio para o próximo patamar.

    O Quintessa possui três tipos de programas para estruturar a gestão e impulsionar o crescimento de negócios de impacto, focados em cada um dos três estágios: validação, tração e escala. Nossos programas são personalizados e individuais para cada negócio, pois, como falamos, os estágios se apresentam de forma não linear e diferentes para cada negócio. Uma conversa com o nosso time de seleção pode te ajudar a esclarecer esses aspectos. Entre em contato!

  • Negócios de impacto e governo: dicas para vender e se relacionar com o setor público

    Negócios de impacto e governo: dicas para vender e se relacionar com o setor público

    O país do presente passa pelo empreendedorismo com governos

    Texto escrito por Érico Vasconcelos, CEO da UniverSaúde – negócio acelerado pelo Quintessa

    O tema ‘empreendedorismo’ vem ganhando cada vez mais espaço no Brasil, mas sabemos no entanto que nem tudo é um “mar de rosas” por aqui. Em um levantamento do Banco Mundial em 2019 que avaliou a facilidade de fazer negócios em 190 países, o Brasil ocupou o 124º lugar entre os mais fáceis em fazer negócios e ainda está entre os dez piores para se pagar impostos.

    Mesmo em meio a estas dificuldades há que se considerar a oportunidade empreendedora que também só cresce por aqui: um estudo sobre startups GovTech (The GovTech Index 2020) revelou que o Brasil está em 4º lugar entre os que mais tem startups atuando com Governos (entre 16 países avaliados na América Latina e incluindo Portugal e Espanha). Sim, tem um Brasil que precisa de ajuda e que se faz necessário apoiá-lo. 

    A pandemia pelo novo Coronavírus escancarou isto em meio a demanda pela transformação digital. O debate sobre o empreendedorismo com Governos no Brasil recai sobre a necessidade de buscarmos as soluções para as grandes questões que desafiam nossa sociedade atualmente. Da necessidade do Estado repensar a forma como presta serviços em seus diversos setores. E da necessidade de inovar e de impulsionar uma agenda que melhore a vida das pessoas na prática.

    Estas foram as questões que me tocaram ao deixar o Ministério da Saúde em meados de abril de 2016. Desde 2001 atuando com Governos já tinha feito de tudo na Saúde atuando desde profissional de saúde na linha de frente até gestor nos âmbitos municipal e federal. A ação empreendedora não era exatamente uma opção, mas uma consequência natural. 

    O desejo de impactar mais pessoas e organizações e de ser mais útil empreendendo me tomou por completo. Perguntava-me: “de que o Brasil precisa e o que farei para isso?”, dentre outras que me incomodavam e faziam sentido. De um desejo de protagonizar e fazer valer meu propósito e minhas convicções. 

    Mas empreender é ainda mais que isso. Demanda sobriedade, “pés no chão” e firmeza de propósito. E a oportunidade pra mim surgia bem no meio de uma crise envolvendo novamente o Governo Federal em mais uma transição de governos pós-impeachment de um Presidente. 

    Atuar com Governos é mesmo um ato de coragem em nosso país e demanda um profundo conhecimento de suas idiossincrasias históricas e culturais. A UniverSaúde nasceu assim com a missão de melhorar a governança e a eficiência das organizações de Saúde nos eixos gestão, educação e tecnologias.

    Nesse texto trago algumas particularidades no relacionamento e venda para o setor público, na visão de quem já vivenciou os dois lados da relação.

    Quais os desafios em inovar com Governos? 

    Os governos são “duros”, resistentes, receosos e avessos à inovação. A legislação não confere ainda espaço para isso pois sequer dialoga com as demandas do Brasil de hoje. A rigor tudo parece conspirar para o insucesso. E é exatamente por isso que há terrenos ainda inexplorados na composição com governos quando o assunto é inovação. 

    O momento atual surge como “janela de oportunidade” em meio a tudo que a sociedade já conquistou em relação ao uso de tecnologias e a conexão delas com seu cotidiano. Já há tensões sociais neste sentido, mas é preciso um “saber se aproximar” e um “saber fazer”. A inovação com governos deve ser pensada com cautela a partir da ampliação do olhar para novos jeitos de fazer o que sempre foi feito, mais contextualizadas às realidades das pessoas em suas organizações. 

    Dessa forma, as perguntas que fazemos na validação de um negócio em qualquer mercado devem ser respondidas de forma bem pragmática e clara: Qual a dor que a sua solução resolve? Qual é o perfil do cliente? Qual o sentido de ser aplicada nos governos?

    É fundamental que o próprio governo compreenda essas questões para se sentir convencido de que o trabalho com você pode fazer toda a diferença.

    No caso da UniverSaúde, um dos instrumentos utilizados foi a teoria da mudança, pois deixava claro o que nós estávamos nos propondo a fazer e os indicadores para avaliar os resultados, o que ajudou muito na abordagem. 

    Além disso, a linguagem do gestor público é muito pautada no impacto financeiro da solução, o que torna importante explicitar como o seu trabalho irá repercutir em mais economia, vantagens e eficiência no gasto do recurso público. O principal critério de escolha de compra do governo é preço. Assim, já é um desafio escolher a melhor solução.

    Outro ponto que deve ser explicitado é o resultado de curto e longo prazo, pois um desafio que encontramos é que os governantes tenham um olhar para além da perspectiva de 4 anos de governo, o que gera uma dificuldade de continuidade dos projetos com a troca dos mandatos. 

    Acredito que o verdadeiro sentido da inovação encontra razão e espaço quando se conecta com a “dor” do cliente, conferindo novos significados e potência para um fazer de um jeito diferente pautado sobretudo pelos sensos de maior eficiência e efetividade. Este me parece o desafio. Encontrar isto é de fato o desafio. E assim a composição flui quando estes “universos colidem” produzindo mais energia e potência para a maior sustentabilidade organizacional.

    Como abordar e vender para os Governos?

    A abordagem e a venda para governos primam pelos mesmos princípios de toda e qualquer venda. Relacionamento é sim a palavra-chave, mas aqui ela me parece assumir conotação de importância ainda maior. 

    Na prática os relacionamentos constroem as oportunidades para a consecução da ação inovadora. E é por meio destes contatos que o empreendedor vai amadurecendo, desde o seu discurso sobre o negócio até a conexão com o sentido para a realidade do seu potencial cliente. Quanto maior for a permissão para encontrar as pessoas e ouvi-las mais potência para a sensibilização e conquista de novos espaços. 

    Normalmente uma contratação acontece envolvendo a secretaria da pasta (segurança, educação, saúde) e o financeiro. Você até pode convencer o secretário de educação, por exemplo, em fazer uma chamada ou edital, mas terá ainda uma negociação com o financeiro que nem sempre é óbvia e muitas vezes pode inviabilizar a contratação.

    Outro desafio importante para quem anseia pela aproximação com governos passa pelo diálogo da lógica de startup com as bases legais que amparam o seu processo de compra. É preciso conhecer em detalhes esta legislação para que o modelo de negócio não só faça sentido aos governos como “pare de pé” para o empreendedor. 

    Modalidades de compra dos Governos

    Quando falamos em venda para Governos nos referimos às legislações que envolvem esses processos. São três modalidades de licitação (convite, tomada de preços e concorrência) e a compra direta – que dispensa a licitação:

    startups e governo licitação

    Acesse a Lei completa e conheça as modalidades aqui.

    Devido à pandemia do coronavírus, o Brasil decretou a Medida Provisória 961, que aumentou os limites da compra direta para R$ 50 mil no casos de serviços que não sejam de engenharia, e R$ 100 mil para obras de engenharia. Ou seja, as compras feitas até esses valores não precisam de licitação e ficam sob a vigilância dos órgãos de controle.

    Das experiências que acumulamos mais bem-sucedidas na UniverSaúde foram aquelas que obedeceram a uma ação análoga ao modelo “freemium”. Ou seja, oferecer um projeto mais curto e pontual por um valor simbólico dentro do limite da compra direta. Com isso você demonstra sua competência e transmite segurança e credibilidade aos gestores públicos, fundamentais para a conquista de espaço em licitações futuras. Esse tipo de ação deverá estar estrategicamente “amarrada” com outras ações mais potentes e robustas.

    Sobre os editais, uma dúvida comum de startups com propostas muito inovadoras é se não existirem outras empresas similares propondo os demais orçamentos. Nesses casos é possível fazer uma carta de exclusividade, assumindo que você é o único nesse campo de atuação. Porém, você assume uma corresponsabilidade que pode ter implicações jurídicas caso outro proponente conteste. No entanto, caso você submeta uma proposta a um edital de licitação e seja o único proponente, você ganha, mas é bem incomum que isso aconteça.

    Em alguns estados existe também uma legislação de inovação em que startups podem demonstrar que possuem os atributos do edital e conseguem inexigibilidade de licitação, mas esses processos despertam muito mais a atenção e têm mais exigências de esclarecimentos pelo tribunal de contas, com uma prestação de contas mais rigorosa.

    Um aspecto importante em qualquer negociação é o registro de todas as ações, interações, reuniões e acordos. Não é possível deixar nada “falado”, pois dessa forma você consegue minimizar possíveis mal entendidos. Na relação com governos esse aspecto assume uma conotação ainda mais relevante, não pode haver desorganização nas rotinas e nos processos internos e fazendo isso você se resguarda e até norteia as organizações para um maior cuidado e disciplina para a conquista dos resultados esperados também.

    Por quê atuar com Governos?

    Sempre ouvi que a jornada empreendedora é desafiante, especial e recompensadora. Consideremos então o empreendedorismo num país “sempre em crise” como o nosso, repleto de problemas estruturais históricos, de uma sociedade atualmente polarizada e extremamente frágil e que paga um preço indescritível por uma pandemia que escancara suas mazelas, dentre uma infinidade de outras questões.

    Consideremos agora o empreender em um Brasil com os governos, àqueles com os quais não nos identificamos e criticamos sistematicamente como se os Governantes do momento tivessem “caído de paraquedas”. Não seria mais óbvio e potente considerar tais fragilidades como oportunidades e aproveitá-las para conquistar espaços com uma ação empreendedora do que se distanciar e negar a realidade dos fatos como se dela todos nós não fizéssemos parte? 

    Parece mesmo um ato heróico considerar os governos como público de uma ação empreendedora no Brasil. A razão pode não explicar em detalhes, mas é fato que a conexão com um possível “novo tempo” passa pela visão de gente que consegue enxergar além do alcance e que pensa e age diferente. De gente que corajosamente ainda anseia pelo melhor e que trabalha para isso. De gente que ainda não perdeu a capacidade de se indignar e muito menos a lucidez para se dar conta que a única coisa estável em nossas vidas é a finitude e a instabilidade. De gente por fim que sabe que “o dinheiro está nos governos” e que persevera com ações concretas para contribuir para um Brasil melhor. 

    Um Brasil que anseia pelos que se incomodam. Um Brasil que demanda cada vez mais gente que pensa fora da caixa. Um Brasil que clama por lideranças que pautem agendas concretas em meio aos desafios de hoje e do amanhã. Um Brasil que cobrará da geração atual o legado deixado para as próximas gerações. Um Brasil que pede mais empreendedores para apoiar os governos na transformação dos seus jeitos de fazer com mais inovação e tecnologias que oportunizem espaços mais saudáveis e inteligentes para se viver. 

    Érico Vasconcelos
    CEO da UniverSaúde, negócio acelerado pelo Quintessa

    É mestre em odontologia pela Universidade de São Paulo, especialista em Terapia Comunitária, em liderança e desenvolvimento gerencial de organizações de saúde e MBA em gestão de pessoas. Participou como dentista e como gestor no Ministério da Saúde da elaboração de políticas nacionais destinadas à atenção à Saúde Bucal, à criação do prontuário eletrônico do cidadão e à melhoria do acesso e da qualidade da Atenção Primária à Saúde. Fundou a UniverSaúde em 2017, uma startup de saúde e educação que auxilia gestores a terem mais eficiência nos projetos associando informação e inteligência com tecnologias digitais onde atualmente é o CEO.

    Sugestão de leitura:

    Desafios para Inovação na Gestão Municipal – Plano CDE e Instituto Arapyaú

  • Associação ou Empresa: qual formato jurídico utilizar para seu negócio de impacto?

    Associação ou Empresa: qual formato jurídico utilizar para seu negócio de impacto?

    Quando falamos de negócios de impacto, uma dúvida que surge desde o início é sobre o formato jurídico mais indicado para esse tipo de atuação. Hoje no Brasil não existe a figura jurídica voltada exclusivamente para os negócios de impacto, por isso alguns preferem seguir por um modelo sem fins lucrativos e outros negócios se formalizam nos modelos de empresa com fins de lucro.

    Em dezembro de 2017 foi criada a Estratégia Nacional de Investimentos e Negócios de Impacto (ENIMPACTO), uma articulação de órgãos e entidades da administração pública federal, do setor privado e da sociedade civil com o objetivo de promover um ambiente favorável ao desenvolvimento de investimentos e negócios de impacto e de ter favorecido a criação de ações de governos estaduais e municipais focadas neste tipo de negócio. Mencionamos ela aqui pois foi um relevante marco do governo reconhecendo a figura dos negócios de impacto, mas hoje isso ainda não se reflete na criação desta figura jurídica*, apesar de essa ser uma discussão aberta.

    O que é mais importante nesse debate é que o fator que define os negócios de impacto está muito menos relacionado ao seu formato legal, mas sim ao fato de sua atividade principal estar diretamente relacionada à geração de impacto social ou ambiental positivo (conheça essa caracterização mais completa nesse infográfico). 

    Por isso, aqui vamos trazer aspectos sobre os diferentes formatos que costumam ser utilizados e quais as vantagens de cada um, para apoiar os empreendedores de impacto na escolha de um modelo de formalização jurídica.

    Decidindo entre Associação e Empresa

    Associação

    • Visão geral

    Associação é uma figura jurídica sem fins lucrativos formada pelo interesse de um grupo de pessoas (associados) com uma finalidade comum, e sendo um negócio de impacto, especificamente o de gerar transformações sociais ou ambientais positivas (fora do contexto de negócios de impacto, também costuma ser utilizada para finalidades religiosas, culturais, recreativas e de outras finalidades).

    Uma Associação pode vender produtos e serviços e emitir nota fiscal, pagando impostos, e também pode receber doações, pagando o imposto do ITCMD (em São Paulo é de 4% a partir de R$ 69.025.000 – acesse aqui para outros Estados). O valor dos impostos para a emissão de Nota Fiscal depende do enquadramento tributário de cada um, mas, apenas como exemplo, no Quintessa essa taxa é de 12,6% (sendo 5% de ISS e 7,6% de Cofins).

    As Associações podem se beneficiar de imunidade ou isenção tributária (IR e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido), conforme o caso, desde que “coloquem seus serviços à disposição de toda a coletividade, em caráter complementar às atividades do Estado e sem fins lucrativos (no caso da imunidade); ou prestem seus serviços a determinado grupo de pessoas a que se destinem, também sem intuito lucrativo (no caso da isenção fiscal)”, segundo a Lei 9.532/97.

    • Para quem vale a pena esse formato?

    A principal diferença que queremos destacar neste texto entre uma Associação e uma Empresa é que a Associação sem fins lucrativos não pode distribuir o resultado financeiro positivo da sua operação (lucros) aos seus associados. Todo seu excedente (superávit, resultado financeiro positivo da operação) tem que ser reinvestido na sua manutenção e operação.

    É justamente por isso que a Associação não precisa pagar o Imposto de Renda de Pessoa Jurídica, sendo esse o principal benefício desse modelo.

    Dessa forma, esse não é o formato adequado se você deseja captar recursos de investidores ou fundos de investimentos que tem como objetivo uma participação societária e retorno financeiro, pois não será possível distribuir o lucro e remunerar eles. Qualquer captação de recursos precisaria ser via dívida comum, com repagamento, ou à título gratuito (doação, patrocínio, etc).

    Por outro lado, se você pretende captar recursos de doação para o seu negócio, o formato de Associação pode facilitar. Alguns editais de doação, principalmente de grants internacionais, têm como pré-requisito que o beneficiado tenha uma figura jurídica sem fins lucrativos. Além disso, há leis de incentivo fiscal para que doadores e patrocinadores destinem recursos para as OSCs e existem estados que isentam o ITCMD de doações para OSCs a depender da sua área de atuação.

    Como falamos anteriormente, o formato de Associação não se restringe às doações, e pode prestar serviços normalmente.

    Uma dúvida que surge é se as associações podem pagar bônus aos funcionários. O que não pode ser feito é a distribuição de lucros, como já mencionamos, mas a gratificação dos colaboradores pode ser feita pelos empregadores em conformidade com a CLT (art. 457).

    • Outras coisas que você deve saber

    Os termos “Instituto” e “ONG” são comumente usados para se referir à associações, mas não são figuras jurídicas, são apenas expressões. Já a Fundação é uma outra figura jurídica, que se caracteriza por um grande aporte de capital ou bens no início (patrimônio destacado), mas não vamos explorar nesse texto por não ser uma figura usualmente utilizada pelos negócios de impacto.

    As associações podem ter titulações do Poder Público que as qualificam, como OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), OS (Organização Social) ou Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social – CEBAS. Esses títulos podem garantir algumas facilidades no relacionamento com o governo possíveis benefícios e incentivos fiscais.

    Muitas pessoas têm dúvidas sobre a remuneração dos dirigentes de uma Associação, pois até 2015 estes não podiam ser remunerados, mas com a lei nº 13.151, foi permitida a remuneração de dirigentes de associações sem fins lucrativos de modo amplo (antes era autorizado somente para OSCIPs e OS), com limitações ao valor máximo que pode ser aplicado.

    Em uma associação não existe a figura de um(a) “dono(a)”, que no caso das empresas são os sócios. Os associados não são donos e é justamente por isso que a Associação não pode distribuir os excedentes (lucros) ou vender as suas “participações”, pois o lucro pertence à associação e não aos associados. Sendo assim, quando uma Associação fecha, os bens pertencentes a ela costumam ser transferidos a outra Associação de finalidade similar e não apropriados pelos associados (há apenas a possibilidade de devolução de bens que os associados tenham destinado para a abertura da associação, prevista no Código Civil, mas não aprofundaremos aqui).

    Empresa

    • Visão geral

    As empresas são figura jurídicas com finalidade de lucro, que podem ser: Limitada (LTDA), Sociedade Anônima (SA), EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Limitada), EPP (Empresa de Pequeno Porte), entre outras. Nesse texto vamos falar de uma empresa de sociedade limitada – Ltda.

    • Para quem vale a pena esse formato?

    Diferente das associações, as empresas podem distribuir dividendos (lucro) entre os sócios e receber investimentos de novos sócios. Isso te permite atrair capital de investidores que buscam retorno financeiro. 

    Além disso, pode facilitar atrair e reter talentos, pois traz uma perspectiva e incentivo aos colaboradores de se tornarem sócios (e terem ganhos financeiros com isso), bem como permite a distribuição de bônus (remuneração variável) de acordo com o desempenho individual de cada um de uma forma mais flexível.

    Por outro lado, se o seu negócio tem perspectiva de captar recursos via doações e editais, pode haver restrições. Esse é um assunto que vem sendo muito debatido no ecossistema de negócios de impacto. Os negócios de impacto formalizados como empresas e com fins de lucro podem sim receber doações, pagando o ITCMD da mesma forma que associações. Porém, o debate se dá pelo lado dos doadores, pois boa parte das organizações doadoras não permite a transferência de recursos para modelos com fins lucrativos em seus estatutos sociais.

    Sendo assim, uma estrutura formalizada como empresa pode restringir as possibilidades de receber doação, caso este seja um caminho importante para o seu negócio.

    • Outras coisas que você deve saber

    As empresas podem ter três modelos tributários: o Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real. Nesse texto falamos do Simples Nacional, que é o modelo mais utilizado pelos negócios do nosso portfólio. 

    O Simples Nacional tem tabelas de impostos que dependem do seu tipo de atividade e sua faixa de faturamento, que podem variar de 4% a 33% (enquanto na Associação falamos do exemplo de 12,6%). Ele incide sobre o faturamento (é pago referente ao valor das notas fiscais que você emitiu naquele período) e reúne os impostos: ISS, CSLL, IRPJ, Cofins e PIS/Pasep.

    Porém, empresas optantes pelo Simples Nacional não pagam o INSS Patronal, enquanto as Associações pagam esse imposto, que é de 20% de toda a folha salarial, além de 1% de PIS. Então nesse aspecto, se o seu modelo de negócio exige que tenha um time grande ou um time sênior de pessoas “caras”, essa conta pode ser bem alta no modelo de Associação!

    Outros formatos possíveis: Cooperativa ou Modelo Híbrido

    Cooperativa

    A Cooperativa também é uma figura jurídica sem fins lucrativos, mas é o modelo que menos encontramos nos negócios que passam pelo Quintessa. 

    A Cooperativa deve ter diretrizes previstas em lei para o modelo de governança, em que os dirigentes devem ser eleitos e têm mandato de até 4 anos. Na nossa visão, esse modelo de governança pode implicar em uma dificuldade para profissionalização do time de lideranças da cooperativa no longo prazo. Fazendo um comparativo, a liderança uma Associação, por exemplo, tem a figura dos executivos e do conselho. O conselho é determinado no estatuto social e deve ter uma rotatividade de pessoas, mas a profissionalização é assegurada na figura dos executivos.

    Ainda assim, o cooperativismo envolve uma filosofia muito maior do que o aspecto de governança que estamos mencionando aqui e, se é a figura que melhor reflete o tipo de organização que você deseja empreender, com certeza vale a pena ler mais e se aprofundar.

    Modelo Híbrido

    Este não é um modelo jurídico, mas encontramos quando uma organização ou iniciativa tem os dois CNPJs, comumente, um de associação e outro de empresa. Isso acontece quando um negócio de impacto tem atividades com características muito distintas, algumas para as quais faz mais sentido captar doação e outras para as quais faz mais sentido captar um investimento com foco em retorno financeiro, por exemplo.

    Nestes casos, o que é considerado uma prática essencial é ter uma separação muito clara entre quais são as atividades exercidas por uma estrutura e quais são os serviços prestados pela outra estrutura. Se não existe essa distinção clara, essa prática pode ser vista como um desvio de finalidade e confusão patrimonial que são causas para a desconsideração da personalidade jurídica.

    Outra boa prática é ter muita clareza de governança e transparência sobre como as duas estruturas se relacionam. Um exemplo que vemos acontecer é a Empresa destinar uma parte do seu lucro como doação para a Associação. Outro exemplo é existir a figura de um contrato de compartilhamento de custos, em que uma estrutura reembolsa a outra por custos que tenha utilizado da outra, como gastos com time e aluguel.

    O que considerar para decidir

    Como no Brasil não existe o modelo jurídico de um negócio de impacto, estes podem se encaixar em diferentes formatos, como os citados acima. 

    Há mais de 10 anos, quando o Quintessa estava começando, a maior parte dos negócios que apoiávamos tinha o formato de Associação, geralmente por um olhar de um contador externo que associava o fato de geração de impacto positivo ao formato de Associação no momento de formalizar. Hoje a grande maioria do nosso portfólio é formada por negócios com formato de Empresa e há  alguns poucos casos de modelos híbridos. 

    Nossa recomendação é não começar pensando qual formato seu negócio deve ter, mas sim tendo clareza de: quais são os seus objetivos, qual modelo de negócio deseja ter, qual tipo de estrutura de time deseja montar e qual tipo de capital externo deseja trazer.

    A partir disso você irá entender qual formato jurídico é o mais adequado para o que você deseja ser.

    Por exemplo, se você quer poder distribuir lucro como forma de se remunerar, de atrair talentos no time que queiram ser sócios e atrair investidores, faz mais sentido abrir uma empresa. Mas se o seu caminho é ter mais facilidade para captar doação via editais, por exemplo, e não pretende distribuir dividendos ou pagar bônus, pode fazer mais sentido pensar em um modelo de Associação.

    Existem ainda outras normas que podem impactar nesta tomada de decisão. Por exemplo, se o seu negócio pretende trabalhar com voluntariado, a Lei do Voluntariado permite que apenas o poder público e organizações sem fins lucrativos possam ter voluntários para as suas atividades (este caso foi abordado no livro que recomendamos abaixo). Outra hipótese é uma associação que tenha finalidade de incidir em políticas públicas e quer poder realizar litigância estratégica no Judiciário. Para apresentar uma contribuição no STF, por exemplo, é importante o modelo de Associação.

    É importante também mencionar que existem as figuras do Estatuto Social (no caso das Associações) e o Contrato Social (no caso das Empresas), muitas vezes acompanhado por um Acordo de Acionistas/Quotistas. Aqui abordamos o que está na legislação, mas cada organização pode personalizar e especificar suas regras nestes documentos, até restringir que sua associação receba doação ou que sua empresa distribua os dividendos. Muitos empreendedores não se aprofundam no assunto e delegam essa tarefa aos seus contadores, mas nossa indicação é que você leia, entenda, reflita e crie termos que fazem sentido para a governança da sua estrutura.

    Essa é uma dúvida muito recorrente entre os empreendedores de negócios de impacto e esperamos que este texto tenha te ajudado a esclarecer os motivos de optar por um modelo ou outro. 

    *O anteprojeto de lei que cria a qualificação jurídica das sociedades de benefício foi aprovado para seguir na tramitação formal interna no Governo Federal na reunião do Comitê da ENIMPACTO que foi realizada em Brasília, no dia 29.01.2020. De lá para cá, avanços têm ocorrido nesta tramitação.

    Leituras Complementares:

    Esse texto teve a contribuição dos advogados Aline Gonçalves e Pedro Ferreira.

    Aline Gonçalves de Souza, advogada no escritório SBSA  – Szazi, Bechara, Storto, Reicher e Figueiredo Lopes Advogados. Doutoranda em Administração Pública e Governo pela EAESP-FGV, pesquisadora na FGV Direito SP no tema das Organizações da Sociedade Civil. Autora de livro e artigos sobre modelos híbridos e negócios de impacto.

    Pedro Ferreira é advogado e sócio do escritório Derraik Menezes, atuando na área empresarial consultiva, assessorando clientes em transações nacionais e internacionais. Possui experiência na área de Inovação, Startups e HighTech Companies, Venture Capital / Private Equity, Fusões e Aquisições, Corporate Venture, Impact Investing e Negócios Sociais, Societário e Contratos Empresariais, Fund Formation e Family Offices. 

  • Webinar | Adaptação Digital para Negócios de Educação

    Webinar | Adaptação Digital para Negócios de Educação

    Quais são as tendências para o setor de educação no pós-pandemia? Como adaptar o modelo de negócio para o digital e gerenciar um time digital? Quais são as melhores estratégias para vender e se diferenciar no mercado?

    Nesse encontro, convidamos os mentores do Quintessa, Marcia Nogueira de Mello, ex-CEO da Global Payments South America e conselheira da PagSeguro e SmartBank, Bruno Machado, diretor de aceleração digital na UnitedHealth Group Brasil, e Fabrício Mainieri, executivo de tecnologia da rede CNA Idiomas e acionista da Anima Educação, para uma conversa sobre adaptação digital para negócios em educação, com mediação de Marina Zavanella, gestora do Quintessa.

    [su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=4bs6RgugnCk”]

    Webinar transmitido em 20/08/2020

  • Case Quintessa | Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas B2B

    Case Quintessa | Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas B2B

    A Já Entendi é um negócio de impacto de capacitação profissional com uma exclusiva metodologia de aceleração de aprendizagem focada para pessoas que estão na base da pirâmide. Transformam qualquer tipo de conteúdo de treinamento, como apostilas e manuais, em vídeoaulas que facilitam a assimilação do conteúdo, especialmente para pessoas com baixa escolaridade. Alguns de seus clientes são a Natura, Enel e Pão de Açúcar.

    Contexto do negócio

    Além do desafio de aumentar e estabilizar suas vendas, trabalhamos com a Já Entendi a definição de foco e senso de priorização do negócio, garantindo clareza das metas e da visão de futuro da empresa.

    Para isso, revisitamos o planejamento estratégico da empresa e implementamos a metodologia de OKR, definindo os principais indicadores do negócio e das metas de vendas. A partir dessa clareza é que iniciamos a estruturação da estratégia comercial. Reforçamos aqui a importância que vemos em ter uma visão estratégica mais ampla definida, para que as ações de cada área estejam conectadas aos mesmos objetivos.

    Ao final da aceleração, a Já Entendi teve um aumento significativo, quase dobrando a sua receita, superando a meta daquele ano, com uma melhora significativa na margem líquida.

    O plano de ação realizado seguiu 6 passos

    1. Definição do público
    2. Discurso de vendas
    3. Prospecção
    4. Classificação dos leads
    5. Formação de equipe
    6. Processos e rotinas

    1. Definição do público

    Primeiramente, deve-se entender quem é o consumidor ideal do seu produto ou serviço. Falamos neste texto sobre o Ideal Customer Profile e Buyer Persona. Para entender o perfil ideal, você deve analisar primeiro qual é a vertical dentro das empresas que o seu produto resolve o problema muito bem. A partir daí, fazer uma lista de potenciais empresas que tenham o ideal customer profile.

    A Já Entendi já tinha um histórico de vendas para grandes empresas e clareza das necessidades atendidas, então foi preciso somente organizar essas informações. Definimos os segmentos de empresa, as áreas internas e os cargos que a Já Entendi iria buscar como cliente ideal, tendo clara a respectiva proposta de valor para cada um dos públicos. Além de olhar o “CNPJ”, é preciso olhar o “CPF”, ou seja, a pessoa que toma a decisão dentro da empresa e quem sente a dor que você irá resolver.

    vendas b2b estratégia

    A venda B2B é uma venda personalizada, na qual é necessário entender qual o problema do cliente e como sua solução pode resolver tais problemas. O principal desafio é entender corretamente toda a demanda, por isso a inteligência comercial deve passar por:

    • saber quais são particularidades do segmento do seu cliente;
    • saber quais são todas as opções disponíveis para solucionar o mesmo problema;
    • oferecer um diagnóstico que converse com a realidade da empresa.

    Na imagem acima, por mais que esteja descrito “todos fazem sentido”, vale sempre detalhar o máximo que puder, por exemplo, “empresas que possuem um volume relevante de colaboradores e parceiros de negócio com baixa escolaridade”.

    2. Discurso de vendas

    Após definirmos qual a proposta de valor para os diferentes públicos, construímos o discurso de vendas para cada um deles, incluindo também um case de sucesso que comprova a qualidade da entrega naquela área específica.

    O discurso possui duas partes principais: a base padrão, que está presente em todo tipo de venda, e a parte específica, que apresenta a proposta de valor para cada uma das áreas definidas acima.

    discurso de vendas b2b

    Diferente das vendas B2C, nas quais ocorrem muitas compras por impulso, no processo de vendas entre empresas a negociação é mais complexa e racional. Isso não exclui os aspectos emocionais na tomada de decisão, mas eles não são tão determinantes quanto no B2C.

    O potencial cliente precisará conhecer as vantagens do produto ou serviço, preço de aquisição, funcionamento, garantias… 

    Um ponto chave para apoiar o discurso de vendas é criar materiais de cases, que demonstram as entregas e resultados atingidos com outros clientes. A criação de um case não precisa ser complexa! O ideal é que, com o tempo e maior volume de projetos, a empresa crie materiais com referências de diferentes segmentos que podem servir como apoio para o vendedor.

    Exemplos de algumas informações para construir o case:

    • Cliente
    • Segmento de Mercado
      – Energia
    • Dor do cliente
      – Capacitação da base da pirâmide
    • Problema a ser resolvido
      Alto índice de acidentes de trabalho por falta de capacitação
    • Ação/Resultado
      Implementação de treinamento da equipe que reduziu em 90% o número de acidentes no trabalho em 1 ano

    Quanto mais quantitativo e específico for a descrição do resultado, não incluindo apenas o aspecto qualitativo, melhor será para demonstrar a eficácia da sua solução.

    3. Prospecção

    Com os públicos definidos e o discurso de venda refinado, analisamos as estratégias para geração de leads.

    Prospecção ativa 

    Começamos listando empresas para entrar em contato por telefone, e-mail ou LinkedIn a partir do público definido: gerentes das áreas de RH, Marketing ou Vendas em qualquer segmento de empresa. É importante saber que nem sempre você chegará diretamente na pessoa certa. Em vendas B2B é bem provável que você terá contato com muitos decisores até chegar na pessoa que de fato irá garantir a assinatura do contrato.

    LinkedIn

    Outra estratégia foi garantir maior presença e uso do perfil da CEO da Já Entendi, tanto para atrair e abordar novos contatos pelo LinkedIn, como para manter relacionamento com os clientes existentes e receber indicações.

    Um caminho para isso é analisar quais foram as entregas de sucesso, analisar o perfil do cliente para determinar possíveis contatos da rede que possam ser interessantes para a sua empresa. Então, ao entrar em contato com esse ex-cliente, já encaminhar quais contatos você tem interesse que ele faça a conexão.

    Palestras e eventos

    Um terceiro caminho para geração de leads foi listar as principais palestras e eventos das áreas de RH, marketing e comercial que aconteceriam naquele ano e analisar quais seriam interessantes para participar – como ouvinte ou palestrante.

    O interessante de participar como palestrante é mostrar o quanto você conhece e tem autoridade no assunto, contribuindo para que ganhe a confiança do seu potencial cliente.

    Leads passivos

    A Já Entendi também recebe um volume de leads por meio do site, resultado de ações de imprensa, redes sociais e eventos. Assim como estruturamos um discurso de venda para negociação, é importante estruturar um discurso e uma classificação das empresas que chegam pelo site. 

    O primeiro filtro é entender se aquele lead se encaixa no perfil de cliente ideal ou está muito distante, assim você sabe se vale a pena investir em uma primeira conversa. Se você usa um formulário para receber leads no seu site, é interessante colocar algumas perguntas objetivas sobre o perfil. No caso da Já Entendi, perguntando o cargo e a área da empresa por meio do site você já tem informações se o lead é quente ou frio antes mesmo do primeiro contato.

    4. Classificação dos leads

    Com os canais e estratégias definidos, buscamos entender quais as dores de cada tipo de lead e a necessidade em resolvê-la, para organizar os leads no funil.

    A partir da pergunta: Qual objetivo de negócio você quer solucionar e que eu posso te ajudar? Temos duas possíveis respostas, por exemplo:

    1. “Meu time de vendas está perdendo clientes”/”Meu índice de acidente de trabalho é alto” ou
    2. “Precisamos fazer um treinamento”

    O Lead da resposta 1 possui uma clareza maior de sua necessidade, logo, vale a

    pena investir o tempo de conversas e uma breve consultoria. Para o lead da segunda resposta, o ideal seria entender o motivo da necessidade de treinamento e enviar materiais institucionais/instrutivos.

    Assim, chegamos a três perfis de lead:

    LEAD A

    Já conhece o trabalho da Já Entendi e sabe o que está procurando. Muitas vezes, o contato é direto com o próprio decisor.

    Ponto chave: preço

    LEAD B

    Já ouviu falar sobre a Já Entendi, possui referências, mas ainda não sabe ao certo se o serviço da empresa é o que ele busca de fato. Pode ser que o contato esteja distante do decisor.

    Ponto chave: alinhamento de expectativas e orçamento.

    LEAD C

    Não conhece a empresa e não sabe o que procura, apenas que precisa treinar/capacitar os colaboradores. O contato está distante do decisor e, as vezes, é necessário elaborar um mini projeto para mostrar como seria um possível curso (espécie de pré-consultoria)

    Ponto chave: explicação sobre o trabalho da empresa.

    Neste caso, o LEAD B foi definido como prioritário.

    Segundo média de mercado, o mais comum é as empresas apresentarem um funil com:

    20% Lead A
    30% Lead B
    50% Lead C

    Sendo que, o Lead B pode vir a se tornar um lead A ou um Lead C.

    É importante realizar, religiosamente, uma reunião de alinhamento semanal para avaliar cada um dos leads no funil, qual “foto” que temos no momento e quais serão as ações a serem realizadas ao longo da semana.

    Um ponto chave foi encontrar aquelas 4 ou 5 perguntas essenciais que respondem quem está mais propenso a comprar o serviço da Já Entendi ou não. Por exemplo: 

    1. Qual a necessidade a ser suprida?
    2. Já teve algum outro curso/capacitação para atender esta necessidade?
    3. Qual é o tempo previsto para implementação?
    4. Possui budget para isso?

    Conforme a resposta de cada um deste itens, o ideal é que o vendedor já tenha mapeada “qual a próxima ação”: seja marcar uma nova conversa ou mandar um material informativo/case.

    5. Formação de equipe

    Outra etapa da aceleração da Já Entendi foi a contratação de novas pessoas para formar um time de vendas. A partir do olhar para todo o processo de vendas, entendemos a lista de atividades da área comercial – sejam as que já eram realizadas ou as que precisavam ser feitas.

    Leia mais sobre formação de equipe.

    As três principais frentes de uma equipe comercial são:

    CAPTAÇÃO

    Gerar, captar e classificar novos leads (pré-venda)

    Frente responsável por criar conteúdo, estratégia de comunicação e ações que atraiam clientes para a base. Nesta etapa é necessário entender quem é seu cliente, qual dor resolve, onde eu se relaciona com ele e que tipo de conteúdo ele quer consumir.

    Nesta frente é importante um profissional de marketing, responsável pela criação de conteúdo e estratégia de comunicação, e um profissional de pré-venda (chamado de SDR ou Hunter), responsável por encontrar os leads e classificá-los para o vendedor.

    A pré-venda é uma etapa muito importante da venda B2B, pois entrega o lead mais qualificado ao vendedor, aumentando o sucesso na conversão, gerando eficiência.

    GERENCIAMENTO

    Relacionamento constante com o potencial cliente. Aqui é tanto quem “encanta” quanto quem realiza a venda.

    É muito importante estar interagindo com o potencial cliente, mantendo sempre seus dados atualizados e todos os contatos feitos registrados em um cadastro, tal como um CRM. Ações como ligar, mandar e-mail, enviar um brinde, convidar para um evento ou palestra, os deixam cientes de que não os esqueceu e que está a disposição para o que precisar.  Mas cuidado, nem sempre a interação deve ser oferecendo algo ao cliente. Mais do que um produto ou serviço, você está vendendo confiança e garantia de entrega.

    MANUTENÇÃO

    Parte mais operacional da venda (forecast, follow up, contrato, etc) e pós-venda (gerenciamento do contato a longo prazo).

    Após a venda, o cliente passa a fazer parte de um novo funil: clientes que já fizeram negócio com a empresa e são inclinados a uma nova compra. Assim, é necessário realizar a manutenção da venda e do relacionamento com esse cliente, garantindo que o que foi prometido seja entregue e que tudo esteja dentro do combinado (tanto do lado do cliente quanto da empresa). 

    No geral, quem trabalha com vendas B2B precisa ser mais analítico, pois atua como um consultor. Sua missão é diagnosticar o problema, propor uma solução, criar um relacionamento de confiança e depois partir para a fase de negociação. Logo, precisa estudar muito o mercado e o cliente antes de entrar em contato, além de ter um conhecimento aprofundado sobre o produto.

    Durante as mentorias durante a aceleração, um dos mentores do Quintessa trouxe um ponto para a Já Entendi sobre a importância do papel da empreendedora no processo de vendas. A empreendedora vende uma ideia, um conceito, enquanto um bom vendedor vende um produto. Assim, quem capta o lead é aquele que consegue vender o conceito (empreendedora). Quem vende o produto (vendedor) é quem consegue atender a necessidade.

    6. Processos e rotinas

    A estrutura de uma área de vendas B2B é muito voltada para processos e rotinas. Pelo perfil de cliente, é muito importante a disciplina. Na Já Entendi, criamos uma planilha para acompanhar o pipeline, permitindo uma visualização completa dos indicadores, gargalos, dificuldades e oportunidades, além do estágio de cada lead.  

    É importante ter esse processo documentado e acompanhado, tanto para no futuro ter maior conhecimento do funil de venda da empresa quanto para auxiliar nas atividades semanais. Como no B2B a negociação é longa, ter tudo registrado ajuda o vendedor a não se perder no processo, sabendo quando acelerar ou pausar a conversa.

    Além disso, uma vez imputados os dados, o ideal é que a planilha seja uma base para visualizar quais empresas é necessário fazer um follow up ou não. 

    No início, com um fluxo de leads baixo, pode parecer que não é necessário, mas é importante já ir se habituando com esta dinâmica para quando o funil estiver mais cheio. Nesse caso você pode migrar também de uma planilha para uma ferramenta de CRM como Pipefy ou Pipedrive.

    Nesse texto buscamos explicitar os pontos trabalhados nesse caso específico. Para ver nosso conteúdo sobre estratégia comercial, acesse este texto.

    Conheça mais casos de sucesso do Quintessa em: quintessa.org.br/portfolio

  • Captação de investimento anjo na crise da COVID-19

    Captação de investimento anjo na crise da COVID-19

    Quando falamos em captação de investimento, tão importante quanto a escolha do(a) investidor(a) e ter um bom plano de negócios é saber o momento certo para captar e ter clareza do seu objetivo com o recurso captado.

    Em meio à crise causada pela pandemia do coronavírus, muitos negócios tiveram o seu processo de captação interrompido por um cenário de incerteza, enquanto outros começaram a recorrer à uma captação para sobreviver à crise. 

    Por mais que o seu negócio esteja no momento certo de captar, o contexto traz dúvidas se esse é mesmo um bom momento para iniciar conversas com potenciais investidores e o que eles estão buscando para alocar seus recursos.

    Neste texto falaremos sobre o cenário do investimento anjo na crise da COVID-19, mas as reflexões também são válidas se você está captando outras rodadas. O conteúdo é derivado deste webinar que realizamos em parceria com a Anjos do Brasil, organização que fomenta o investimento anjo no Brasil.

    O que é importante para uma captação de investimento anjo, independente do cenário em que estamos?

    Conforme foi trazido pelos painelistas do webinar, para captar investimento anjo, é esperado que o negócio já tenha rodado o seu MVP e começado a conquistar seus primeiros clientes. Dessa forma, o recurso pode ser investido para o negócio encontrar o seu product market fit e iniciar o ganho de tração comercial, demonstrando uma positiva perspectiva de futuro para o(a) investidor(a). 

    O que deve ser evitado é buscar investimento para garantir despesas do dia a dia que não estejam atreladas à crescimento ou financiar um protótipo que ainda tenha baixas comprovações do potencial como negócio.

    Leia nossos textos sobre Validação.

    Outros critérios avaliados pelos investidores são a complementaridade dos sócios e da equipe (se houver) e a organização do quadro societário. Como o montante de dinheiro investido em uma rodada anjo está entre 50 e 500 mil reais, o empreendedor deve se atentar à porcentagem da participação que irá oferecer ao investidor, para evitar diluir muito o seu cap table precocemente e comprometer rodadas futuras (um parâmetro saudável é até 10% , como contamos neste texto). 

    Porém, o fator apontado como mais importante pelos investidores é o perfil do(a) empreendedor(a). Para grande parte dos investidores, mesmo se o modelo de negócio for bom, uma liderança frágil pode fazer o negócio não dar certo, e acabam evitando o investimento. 

    O investimento em startups é naturalmente um investimento de risco, principalmente em estágios tão iniciais. A chance do modelo pivotar no caminho é enorme, então a pessoa que está à frente do negócio faz muita diferença na hora de apostar as fichas. Alguns aspectos avaliados no perfil são o comprometimento em fazer o negócio dar certo, brilho nos olhos, aderência a risco, resiliência e propósito.

    O que muda com a crise da COVID-19?

    Nos primeiros meses da pandemia no Brasil, a percepção que os painelistas trouxeram é de que os investidores não estavam interessados em muitas startups para investir, e por mais que continuassem investindo, não tinham cheques tão altos como antes. Muitos investidores não estão na condição de assumir um risco nesse momento, ou seja, de confiar que a projeção de retorno irá ficar dentro do esperado. 

    Se o investimento em startups em fase inicial já é um investimento de risco, em momentos de crise e incerteza sobre o futuro, é provável que os investidores prefiram alocar seus recursos em fontes mais garantidas.

    Para a Anjos do Brasil, o mais importante é pensar nos motivos da decisão de captar agora. Se o seu motivo é de curto prazo, para pagar salários ou garantir caixa, não vale a pena – e será muito difícil conseguir – fazer uma captação neste momento. 

    O investimento anjo não pode ser visto como um empréstimo. Assim como em cenários normais, o recurso deve ser investido para alcançar algum resultado. Dizemos que a captação deve ser um meio para crescer e tracionar, e não um fim por si só.

    captacao de investimento anjo

    Material da Anjos do Brasil apresentado no webinar

    Um outro cuidado é não chegar já “com a corda no pescoço” para o(a) investidor(a), pedindo um recurso para sobrevivência. Nesses casos o “barato pode sair caro”, pois você pode acabar aceitando entregar uma participação muito alta em troca do investimento somente pela urgência de fechar a negociação.

    Caso você já tenha investidores de uma rodada anterior, um caminho pode ser pedir a eles uma ajuda para ajustar o caixa ou evitar o corte de um custo importante. Ou com amigos, familiares e pessoas próximas (o que chamamos de FFF).

    Os investidores têm avaliado muito mais o quanto as startups estão conseguindo fazer um jogo de cintura, se adaptando ao contexto e às mudanças nas demandas do mercado, e mostrando resiliência. Se você conseguiu pivotar, manter clientes ou criar um novo produto ou serviço, a captação tem muito mais chances de ter sucesso. 

    A imagem abaixo mostra o que era esperado das startups antes da crise e agora:

    como captar investimento anjo

    Material da Anjos do Brasil apresentado no webinar

    Algumas perguntas que estão sendo feitas são:

    • Seu negócio segue funcionando? Se não, quando vai voltar a rodar?
    • Se a perspectiva é não voltar em breve, o que você já fez para contornar isso? 
    • Se o seu produto/serviço deixou de fazer sentido, criou uma nova frente ou pivotou?
    • Conseguiu manter seus clientes? Se sim, de que forma? Se não, por qual motivo eles resolveram sair?

    Além das informações básicas do pitch deck, inclua também no material de captação qual foi o seu plano de ação e adaptação nos últimos meses, e qual será o plano a partir de agora, além de projeções otimistas e pessimistas.

    Foque no lado smart do(a) investidor(a)

    Neste momento pode ser que você não consiga o valuation mais alto que gostaria, por isso o foco deve ser no smart money, ou seja, o quanto aquele(a) investidor(a) pode agregar no seu negócio com networking, abertura de portas com clientes, conhecimento técnico ou de gestão e outros recursos não financeiros.

    Se não conseguir o investimento, você pode convidar os potenciais investidores como mentores do seu negócio, para estreitar relações e receber suporte nos temas mais urgentes. Nesse momento, uma conversa com alguém mais experiente, que já superou outras crises pode ser determinante.

    Dicas e reflexões finais para empreendedores

    Só vale a pena captar agora se é realmente o que você precisa e vai conseguir crescer e acelerar o seu produto. Algumas startups estão conseguindo crescer por estarem em setores que estão em crescimento ou destaque, enquanto outras estão em modo de “hibernar”, para conseguir sobreviver após a crise. 

    Para muitos, esse é o ano da sobrevivência, de manter a empresa de pé, sem se endividar muito ou entregar valores altos de participação no seu negócio.

    Por mais que a área da saúde tenha aberto portas para novas soluções, a empreendedora Fabiana Almeida da TechBalance relatou no webinar que, para todos os seus clientes “qualquer coisa que não seja a urgência de salvar vidas ficou para segundo plano”. Por isso, alguns contratos não foram assinados e tiveram que cortar custos para garantir o fôlego de caixa dos próximos meses:

    “Temos que assumir a aventura, entender a oportunidade para desenvolvimento do negócio. Se não tiver uma mínima tração para mostrar, não vai “descer redondo” para o investidor. Vai tentando criar isso, firmando parcerias e fazendo acontecer até você ter números suficientes para entregar.”

    Um desafio para a liderança hoje é manter uma visão positiva sobre o futuro, se manter otimista e esperançoso para que a equipe não perca a motivação.

    Captar investimento é uma responsabilidade a mais que se inclui na lista de responsabilidades dos empreendedores, pois você precisa cumprir as expectativas e acordos com os investidores e prestar contas. O processo deve ser feito com cuidado para evitar conflitos futuros e não desgastar as relações. Não deixe a urgência do momento atrapalhar as conversas e alinhamentos.

    Fabiana completa: “O que nos segurou foi saber que construimos elos de ética e confiança e as pessoas se respeitaram em todo o momento, desde o board de investidores até a equipe.”

    Dicas e reflexões para investidores anjo

    Por ser um investimento de risco, a taxa de sucesso não é alta e por isso é importante diversificar, pois algumas não trarão o retorno esperado, principalmente neste cenário atual. Para os investidores, redes e fundos, uma opção nos próximos meses pode ser o co-investimento, ou seja, investir junto a outros investidores.

    “O setor público vai sair dessa crise ainda mais endividado, então é importante empresas e pessoas físicas investirem em startups para movimentar a economia e fomentar inovação. Sem inovação não conseguimos compatibilizar coisas antagônicas como lucro e preservação ambiental, e precisa de muita criatividade para fazer coisas com baixo custo. Não temos como resolver todos esses problemas se não usarmos a criatividade humana e a tecnologia.”

    Francisco Fortes, mentor e investidor – no webinar

    Se você estiver precisando de recursos financeiros, mas não for o momento de focar em captações via participação acionária (equity), você pode procurar soluções de empréstimos, como o Covida20, o financiamento da Sitawi ou outros tantos que reunimos no GUIA 2.5.

    Leia mais sobre captação de investimento na trilha de conteúdo sobre o tema aqui no Blog. Acesse!

    Conteúdo complementar:
    COVID-19: Perspectivas de Investidores de Venture Capital
    Conteúdos no site da Anjos do Brasil

  • Webinar | Por que investimento consciente é importante para o país?

    Webinar | Por que investimento consciente é importante para o país?

    [su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=cbzpXieEZk0″]

    Existe uma mudança de hábito na forma que os investimentos no Brasil estão acontecendo. Cada vez mais, estamos vendo a busca por empresas que tenham um propósito e impacto forte e alinhado a transformação da sociedade. Nesse webinar, vamos falar sobre as principais mudanças que estamos observando. Quais são as tendências e recomendações para quem quer estar mais engajado e quais são as perspectivas de futuro – afinal, por que investimento consciente é importante para o país?

    Webinar transmitido em 29/07/2020