Categoria: Para empreendedores

Dicas para definir a estratégia comercial do seu negócio
Vendas são um dos principais fatores que garantem a sobrevivência e liderança em qualquer setor, por isso é fundamental construir uma boa uma estratégia comercial.

A estratégia de vendas deve estar alinhada com o momento da empresa, modelo de negócio e diretamente ligada ao planejamento estratégico da empresa.

Neste texto vamos comentar cada um dos aspectos que você precisa considerar ao definir sua forma de prospectar, abordar e se relacionar com os clientes no processo de vendas.

Conheça um case do Quintessa: Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas

Antes de falar de estratégia comercial, é interessante ter clareza do posicionamento e proposta da valor do negócio, para saber da situação atual e potenciais oportunidades, respondendo as seguintes perguntas:
- O que diferencia o negócio de seus concorrentes? Quem são seus concorrentes, o que eles estão fazendo?
- Como está o setor que a empresa atua? Quais são suas oportunidades e desafios?
- Qual a sua proposta de valor?
- Qual objetivo a empresa quer atingir? Como isso impacta nas vendas?
Etapas de uma estratégia comercial

De forma geral, podemos dividir a estratégia em quatro grandes momentos ou etapas:
- Encontrar seus clientes potenciais
- Conquistar esses clientes potenciais
- Manter os clientes conquistados
- Aumentar as vendas aos clientes conquistados
A estratégia de venda utilizada pode variar muito a depender do ciclo de vida da empresa e de seus produtos. Para cada fase existe um objetivo estratégico e algumas maneiras de alcançá-lo. O segredo é saber otimizar os recursos da empresa focando na estratégia de vendas mais adequada para cada momento.

Um negócio em validação, por exemplo, deve focar seus esforços em encontrar e conquistar clientes. É o momento de testar diferentes canais de aquisição e começar a se especializar naqueles de maior conversão e qualificação dos leads.

Nessa fase de validar o seu produto ou serviço no mercado, o processo comercial é ainda um caminho para coletar feedbacks dos clientes e refinar sua estratégia de go-to-market.

_Leia mais sobre Validação

Já uma empresa mais madura, que talvez sinta que está no nível máximo de capacidade de atendimento aos clientes, pode optar por uma estratégia de manter clientes e aumentar o valor das vendas para esses clientes conquistados.

Construindo uma estratégia comercial

Construímos este quadro para te orientar na visão macro da sua estratégia e vamos detalhar cada uma das perguntas.
1. Qual é o mercado e segmento de clientes?
Primeiro você precisará ter clareza do público para o qual sua empresa vende, respondendo:

a.Quem é seu perfil de cliente ideal
b. Quais são potenciais empresas e/ou lugares onde tenha uma concentração deste seu cliente ideal
c. Onde você pode encontrá-lo?

Caso não consiga responder essas perguntas com base no histórico de vendas ou referências de mercado, é importante dar um passo atrás e fazer uma pesquisa de mercado, ou com perfis que acreditam ser potenciais clientes e validar a hipótese ou com a base de clientes atuais.

Um conceito muito utilizado na área é o ICP (Ideal Customer Profile, ou Perfil do Cliente Ideal). É uma descrição que resume o seu melhor cliente, utilizado para auxiliar a equipe comercial a procurar pelo perfil ideal. Por exemplo:

Para negócios B2B utiliza-se também o conceito de Buyer Persona, que se refere ao seu cliente ideal dentro da empresa que se está prospectando, ou seja, o colaborador responsável pela decisão de compra na área da empresa.

2. Qual a forma de geração e conversão dos leads? Qual será a modalidade de venda?

A estratégia de geração de leads pode ser passiva, em que os clientes chegam até o negócio por meio do inbound marketing, ou ativa, em que você chega até os clientes fornecendo a sua solução (outbound marketing).

Assim como a modalidade de venda, o acompanhamento desse lead no funil, que pode ser parte pelas ferramentas do Inbound, como na modalidade de vendas remotas (Inside Sales) ou presenciais, em que se visita o cliente (Field Sales).

A escolha dessas estratégias depende de alguns fatores como:
- O perfil do seu cliente e a jornada de compra dessa persona;
- O ticket médio da empresa;
- A complexidade da venda
Na prática:

Se você identificou que as pessoas com perfil do seu cliente ideal, como detalhamos na seção anterior, não têm o hábito de consumir conteúdo pela internet, pode ser que o Inbound Marketing não seja a melhor solução, pois se baseia em conteúdo para atrair os clientes.

O ticket médio, que é o valor médio das compras que seus clientes fazem, também é um indicador da robustez necessária para as vendas. Por exemplo, se o ticket do seu negócio é de R$ 30, não compensa ter um time de vendas para praticar outbound. Já com tickets maiores, como R$ 500, você pode começar a investir em pessoas para praticar vendas remotas, por exemplo, e com altos tickets muitos clientes já preferem que os vendedores os visitem de forma presencial.

O terceiro fator é a complexidade da venda, que está ligada tanto ao ticket médio (quanto mais caro é o produto/serviço, maior é o tempo de decisão) quanto à dificuldade do cliente em entender a solução, o que é comum para softwares ou outros produtos e serviços inovadores. Por isso são fatores muito interligados: quanto maior a complexidade, o ticket deve aumentar, pois é difícil fazer o cliente perceber valor em um produto barato, mas muito complexo.

Para produtos de baixa complexidade e baixo ticket, é recomendada uma modalidade de vendas mais barata, que também pode ser ‘self service’, sem a necessidade do contato de um vendedor.

Para negócios com soluções de média complexidade, geralmente o produto/serviço não consegue se vender sozinho, mas a depender do ticket, não é recomendado investir muito na aquisição de clientes, por isso o ideal é encontrar um modelo em que a maior parte do funil seja feita de forma ‘self-service’ mas garantir que em algum momento o lead entrará em contato com um vendedor.

Por exemplo, para negócios de alto ticket médio e complexidade, que se relacionam com clientes grandes, um modelo totalmente remoto pode não ser suficiente, por isso muitos negócios utilizam um modelo misto de Inside Sales, para qualificar os clientes de forma remota, e Field Sales para fechar a venda.

3. Qual o processo comercial? Quais as taxas de conversão de uma etapa para outra? Quais indicadores medir?

O processo comercial é a sistematização dos passos que mapeiam todas as interações dos seus potenciais clientes desde o momento em que se tornam um lead até o fechamento, tornando-se um cliente. O processo é representado pelo funil de vendas.

Um bom funil deve tornar todo o processo previsível e escalável, facilitando assim a tomada de decisões relacionadas ao planejamento e estrutura da aquisição de clientes e dando suporte à jornada de compra.

A nomenclatura das etapas do funil pode variar de negócio para negócio, mas geralmente os leads passam pelas seguintes etapas:
1. Geração e atração
Estratégias e ações de comunicação de marketing para atrair novos negócios. O objetivo nessa etapa é informar o seu público sobre o assunto dentro do qual sua empresa se encaixa.

2. Qualificação

A qualificação é uma maneira eficiente de lidar com a sobrecarga de leads, pois evita perda de tempo com aqueles de baixo potencial de compra. O importante é investir mais tempo naqueles com maior probabilidade de comprar.

O objetivo é entender quem são bons Leads que estão com intenção de compra clara (grande potencial); bons Leads que ainda não estão no momento certo da compra e leads ruins para vendas.

3. Interesse

Etapa de “educação”, na qual se oferece informações que ajudem o lead a amadurecer seu conhecimento sobre o tema, além de conhecer melhor a dor dele.

4. Intenção

Etapa em que o lead já entendeu sobre o produto/serviço, mas está selecionando qual melhor solução para seu negócio. Nessa fase devemos fornecer informações complementares necessárias para que o potencial cliente possa finalizar a compra.

5. Decisão

Etapa de elaboração e envio de proposta e negociação. O objetivo é explicar ao potencial cliente sobre o produto/serviço e apresentar o passo a passo para que ele atinja o resultado esperado no momento da compra.

6. Compra

Momento de fechamento de contrato e pós-venda. O objetivo é manter os clientes conquistados monitorando os resultados alcançados por eles. É importante também coletar feedback para aprimorar o produto e poder oferecer novas vendas a esse cliente.

Procure seu gargalo

Ao mensurar a taxa de conversão de cada uma das etapas, é possível identificar onde estão os gargalos do processo e aprender rápido.

As estratégias comerciais podem mudar com o passar do tempo, a variar do timing do mercado e dos clientes. A questão é criar padrões e entender o quão bem eles estão ou não. Por isso dizemos que vendas são testes e, para testar, você tem que ter um padrão.

Por exemplo, se sua meta é de 15 novos clientes por mês, a mensuração das taxas de conversão te indica quantos leads qualificados você deve gerar no início do mês. Caso ainda não tenha um processo estruturado, crie 3 ou 4 momentos de contato e depois vá expandindo. Por exemplo: Ligação > Reunião > Proposta > Fechamento

4. Como organizo o histórico de contato com o cliente e as rotinas de acompanhamento do processo de vendas?

Você precisará de um CRM (Customer Relationship Manager), uma ferramenta de painel de controle para o profissional ou equipe de vendas, mais utilizado em vendas B2B. O termo diz respeito um conjunto de práticas, estratégias de negócio e tecnologias utilizadas para gerenciar e analisar as interações dos profissionais de venda com o cliente.

O CRM pode ser desde uma planilha mais simples até uma ferramenta mais robusta como o Pipefy ou Pipedrive. O importante é que ele te traga ‘em tempo real’ as informações necessárias para a melhoria no processo de vendas, como: quantos leads estão em cada etapa do funil, quantos leads foram gerados naquela semana/mês e qual a origem desses leads, quantidade de reuniões feitas em um período, quem é o vendedor responsável pelo lead (se houver mais de um), oportunidades perdidas e motivos da perda, histórico de contato, entre outras.

5. Qual o perfil do meu vendedor?

Já falamos muitas vezes aqui no blog sobre a importância de um bom time no sucesso de qualquer negócio. Com o time de vendas não é diferente, principalmente porque os vendedores acabam sendo a porta de entrada dos clientes, representando ‘a cara’ da empresa.

Se a sua estratégia comercial se baseia mais em Inbound Marketing, provavelmente você irá buscar profissionais de comunicação e marketing digital para cuidar da maior parte do processo. Nas estratégias de Outbound, devemos olhar para a capacidade de gerar relacionamento e estabelecer uma relação de confiança com o cliente, com empatia e paciência.

Em times mais robustos, dividimos as funções em três:
- Pré-venda: o profissional (chamado de hunter ou SDR) irá prospectar e fazer a primeira abordagem, a fim de qualificar ou não aquele lead e agendar uma reunião com o ‘closer’.
- Venda/Fechamento: o profissional chamado de closer irá negociar e fechar os contratos, se aprofundando nas necessidades do cliente e demonstrando o produto/serviço com mais profundidade. Ele acompanha o lead durante todo o funil.
- Relacionamento: chamamos de farmer o profissional que irá manter relacionamento com a base de clientes a fim de identificar necessidades dos clientes para vender outros produtos/serviços da empresa que sejam complementares ou versões mais avançadas, upgrades do produto/serviço atual.
É muito importante que esses profissionais mantenham um “Manual de Vendas” com atualizações constantes e passo-a-passo para que novos profissionais tenham aprendizado rápido ao chegarem no time.

Outras dicas

Falamos agora do lado direito do quadro.

Se você já realizou vendas, o seu histórico é uma das melhores fontes de informação para construção da estratégia. Analise seu desempenho em vendas: em faturamento ou número de contratos fechados, entenda se a tendência é de crescimento, queda, estabilidade ou muita volatilidade e entenda o porquê.

Conheça também o perfil dos seus clientes, como chegaram até a sua empresa (de forma passiva ou ativa), se houve recompra e indicação de outros clientes.

Uma ferramenta que pode ajudar nesse processo é a Matriz CSD – Certezas, Suposições e Dúvidas: você deve listar todas as hipóteses, fatos e dados sobre sua estratégia comercial e separá-las naquelas que ainda são dúvidas (por exemplo, meu cliente já usa alguma solução para essa necessidade?) suposições (por exemplo: meu cliente não tem tempo para atender ligações do vendedor) e certezas (por exemplo, meu negócio não tem recursos para contratar mais um vendedor).

O objetivo é entender o que você ainda precisa descobrir sobre o seu processo de vendas e mover todos os pontos para a coluna de ‘certezas’.

A estratégia comercial é um dos principais temas que trabalhamos na aceleração do Quintessa. Conheça na prática um case de estruturação da máquina de vendas da Já Entendi!, negócio de impacto acelerado pelo Quintessa. Para entender como podemos te apoiar nessa pauta, fale conosco por aqui.
julho 16, 2020
Vesting: o que é e quais os benefícios para negócios de impacto
Um bom time é o ativo mais importante de um negócio, como já mencionamos em outros textos aqui no blog. Porém, em geral, é difícil para as startups conseguirem competir com as grandes empresas em termos de remuneração.

É nesse cenário que surge o vesting, um modelo comumente utilizado para atrair talentos oferecendo uma participação na sociedade. Dessa forma, a startup consegue reter talentos com salários inferiores aos praticados pelo mercado, pois parte da remuneração é compensada com uma porcentagem do capital da empresa, além de assumir um papel estratégico no negócio.

O vesting se baseia em uma expectativa de valorização futura do faturamento da empresa e no desempenho e contribuição daquela pessoa para o crescimento desse faturamento.

Como definir a porcentagem?

Existem duas formas para definir o quanto será oferecido: pelo valor de mercado do profissional, ou o valor que essa pessoa representa para a empresa.
1. Pelo valor de mercado da pessoa
Neste formato, é preciso comparar o salário que ela irá receber na startup com o valor de mercado que ela receberia. E assim, faz-se um cálculo do quanto de vesting será necessário para ‘compensar’ essa diferença.

Esta opção faz sentido para startups em estágio mais avançado ou na contratação de um funcionário com perfil executivo.

Veja um exemplo:

Você quer contratar uma CTO e quer pagar R$5.000 de salário, quando o valor de mercado dela é R$20.000.
- Se o valor de mercado desta CTO é R$ 20.000 mensais e o salário oferecido é de R$5.000, você está deixando de pagar a ela R$15.000 mensais.
- Isso significa R$180.000 anualmente. Ou seja, no primeiro ano, ela deveria ter o equivalente a R$180.000 em equity e mais alguma compensação pelo fato de que ela está correndo um risco. Considerando o risco, vamos arredondar para R$200.000.
- Se a startup vale, ao final deste 1º ano de trabalho dela, R$ 10 milhões e a diferença é de R$200.000, a porcentagem de participação que deve ser oferecida é de 2%.
1. Pelo valor que ela representa para a empresa
Se o negócio ainda está em um estágio muito inicial mas para crescer você precisa daquele talento-chave, é mais difícil atrelar a participação a uma compensação exata, porque a startup não tem um valor expressivo de mercado e o risco é maior para esse colaborador.

Nesse caso, a participação é definida a partir de parâmetros do mercado e estágio em que a empresa se encontra.

Por exemplo, você quer contratar um COO e pode pagar R$3.000 de salário, quando o valor de mercado é de R$ 15.000. Sua empresa não tem um valuation suficiente para calcular como no exemplo anterior. Então algumas considerações a serem feitas são:
- Um COO é a segunda pessoa mais importante para o seu negócio neste momento.
- O negócio está em estágio inicial, o modelo ainda não está validado e existe um risco significante do projeto não ir para a frente.
- Neste caso, o valor não pode ser definido por um racional como no primeiro exemplo, então a porcentagem vai variar de startup para startup, seguindo a premissa de oferta e demanda. Talentos que são chaves e escassos no mercado demandarão uma porcentagem maior do que cargos menos estratégicos.
Aqui no Quintessa, presenciamos startups nestes estágios oferecerem até 7% para uma única contratação. Seria muito alto para um empresa já estabelecida e com mais funcionários, mas neste contexto a porcentagem é necessária para trazer o COO para dentro.

Esta forma de definição acaba sendo mais baseada em referências do que cálculos, então é indicado colher feedback de outros empreendedores que trabalham nesta área antes de bater o martelo na porcentagem.

Como funciona na prática?

O tempo de duração de um acordo de vesting varia de negócio a negócio, mas um caminho comum no mercado é que o processo tenha duração de 4 anos, sendo 1 ano do período de teste, chamado de cliff.

O cliff é um estágio de “avaliação” do(a) futuro(a) sócio(a), antes de dar direito a um percentual nas participações da empresa. Ou seja, a startup tem 12 meses sem qualquer transferência de ações para ter certeza do valor desta pessoa, e depois se inicia o processo.

Caso a pessoa saia antes de completar o período de um ano, não tem direito à participação, o que traz segurança para o negócio caso haja uma saída precoce ou um desempenho abaixo das expectativas.

Na prática, o processo pode ser operacionalizado de três formas:
- Por meio do prazo estabelecido: esta é a forma mais comum. Se o total de participação for de 5% e o contrato é de 4 anos, a cada ano é transferido ¼ dessa participação, ou seja, a cada ano o contratado tem direito de vestir 1.25% da participação societária. Caso ela saia antecipadamente, faz-se um cálculo para entender com quanto ela fica, e o saldo restante permanece com os acionistas que estavam diluindo originalmente.
- Atrelado a metas ou gatilhos específicos (aumento da carteira de clientes, por exemplo): a transferência da porcentagem fica condicionada ao atingimento de metas.
- Mix das duas formas anteriores: é estabelecido um prazo e nesse período são feitas avaliações semestrais e anuais de desempenho, podendo ainda oferecer valores adicionais ao atingir ou superar as metas, como forma de incentivo.
Vamos supor que você deseje contratar um Diretor de Marketing para o seu negócio. Para não comprometer o fluxo de caixa atual pagando um salário alto mensal, você decide dar ao novo diretor o direito de vestir 5% de ações em 4 anos (tempo de vesting). Com o intuito de diminuir o risco da contratação, faz um vesting de 4 anos, sendo 1 ano de Cliff.

Isso significa que:
- O Diretor de Marketing irá receber 1/4 das ações que ele tem de direito (5%) apenas após um ano de trabalho. Ou seja, receberá 1.25% da empresa após os 12 meses.
- Após este período, receberá o restante (3/4) das ações de direito (5%), dividido pelos meses restantes (36). Serão 36 parcelas de 0.104166%, a partir do décimo terceiro mês (Vesting atrelado à prazo).
Desenhe o vesting com o intuito de incentivar a pessoa a render mais

É possível ainda colocar um proporcional escalonado de vesting (10%/20%/30%/40%) para pessoas que terão um papel importante e que você quer garantir que serão retidas. Deixe clara a possibilidade de aumentar esta participação: se você acha que a pessoa vale 5% mas poderá valer 8% no futuro, faz sentido desenhar uma projeção começando em 5% e progredindo no futuro, atrelando à metas, por exemplo.

Vale ressaltar aqui a importância de contratar um(a) advogado(a) para estruturar um contrato de vesting que faça sentido para o seu negócio.

Vesting e relação societária

O vesting é uma forma de trazer um(a) novo(a) sócio(a) sem correr tantos riscos, garantindo um alinhamento de valores e forma de trabalho. O modelo busca garantir que a participação dos sócios seja compatível com a contribuição e envolvimento que de fato tiveram no sucesso do negócio, além de poder evitar muita dor de cabeça em uma escolha errada de sociedade.

Um exemplo de negócio acelerado pelo Quintessa que utiliza o modelo de vesting é a Telavita, startup de saúde. Neste webinar que realizamos, o empreendedor Lucas Arthur pontua os benefícios da prática:

“Na nossa estrutura societária temos uma fatia destinada a isso, para incentivar que alguns colaboradores se tornem sócios estratégicos ao longo do tempo. Tem sido extremamente eficiente porque é uma forma de criar vínculos com a pessoa e construir gradualmente a relação de sociedade ao longo do tempo – ou perceber a tempo que ela não era a pessoa correta”.

Leia mais: Dicas e práticas para um bom relacionamento com seus sócios

Um ponto de atenção para quem optar pelo vesting é o cuidado na diluição do cap table. Por um lado, uma falta de planejamento pode comprometer as rodadas de investimento futuras se o vesting acabar ocupando uma parte importante do seu capital. Por exemplo, se você pretende trazer cinco funcionários para o quadro societário por meio de vesting e cada um terá 5% de participação, isso já representa 25% da empresa.

Por outro lado, muitos fundos vão exigir que o negócio possua uma parcela do quadro societário destinada à atrair talentos (chamado de employee pool), como uma garantia da capacidade da startup em atrair e reter pessoas chave, o que acaba sendo essencial para captações de investimento. Portanto, planejar-se visando o longo prazo é essencial!

É importante também alinhar as expectativas de que a recompensa financeira pode não ser exatamente equivalente a um salário sênior de mercado, e por isso vale entender se aquela pessoa está disposta a assumir riscos, abrir mão do valor pelo desafio proposto e pelo propósito da empresa e pela possibilidade de se tornar sócia de um negócio que busca sucesso no médio/longo prazo (por isso a importância do cliff).

Este texto teve o objetivo de esclarecer os principais pontos sobre a prática. Ficou com alguma dúvida? Deixe nos comentários ou escreva para [email protected], que traremos mais conteúdos sobre o assunto!
julho 2, 2020
Quais perguntas fazer ao buscar suporte para o seu negócio
Hoje existem diversas aceleradoras, incubadoras, redes e outras organizações que se propõem a dar suporte para o desenvolvimento de negócios. Muitas vezes, as organizações entrevistam os empreendedores nos seus processos de seleção, mas os empreendedores acabam não fazendo o mesmo.

Esse processo, dos empreendedores selecionarem de quem desejam receber suporte, além de relevante, é necessário. Cada vez mais as palavras “aceleração” e “incubação” não são suficientes para entender o que é entregue, pois têm sido usadas com diferentes significados e muitas vezes até, de forma banalizada.

As dicas abaixo visam auxiliar o(a) empreendedor(a) e trazer algumas perguntas relevantes a serem feitas na hora de analisar uma aceleradora, incubadora ou outra organização de apoio.

Reflexões iniciais
- Em quais áreas eu preciso de ajuda?
Muitas vezes, empreendedores encontram dificuldade em perceber o que realmente está sendo uma barreira para o desenvolvimento do seu negócio. Procure ir além dos desafios mais corriqueiros, dos “incêndios” que acontecem no dia a dia, e tente compreender quais são os desafios que originam eles. Pedir a opinião da equipe e de pessoas externas ao negócio, que oferecem um olhar neutro, pode ajudar a aprofundar essa reflexão. Busque também fugir da resposta imediata de “eu preciso de dinheiro” e procure compreender o que está por trás, como, “por que está faltando dinheiro antes do havia planejado?” ou “em quais atividades eu investiria este dinheiro e poderia suprir elas por meio de outros tipos de suporte?” ou mesmo “como preciso me preparar para poder captar esse investimento que desejo?”.
- É o momento ideal de buscar apoio externo?
Apesar de trazer inúmeros benefícios aos empreendedores, processos de aceleração e incubação costumam demandar tempo de dedicação do(a) empreendedor(a), tanto em encontros, reuniões, quanto em tarefas e “lições de casa”, entre outras coisas. Assim, empreendedores com grande parte da agenda dedicada a funções operacionais essenciais no dia a dia do negócio devem refletir sobre o tempo que estão dispostos a investir nesses processos e se as atividades que fazem parte do programa estão alinhadas ao que é prioridade hoje para o negócio. Aqui no Quintessa costumamos dizer que não é necessário um tempo “a mais” na agenda para a nossa aceleração, mas que a nossa aceleração é uma forma trazer eficiência e eficácia para o tempo que já seria dedicado pelos empreendedores para os assuntos prioritários.

Em 2015, 2017 e novamente agora em 2019/2020, nós produzimos o GUIA 2.5. O GUIA tem o objetivo de trazer clareza sobre o suporte existente para o desenvolvimento de negócios de impacto e facilitar a conexão entre empreendedores(as) de negócios de impacto e organizações de suporte focadas em negócios de impacto. Assim, o GUIA 2.5 empodera o(a) empreendedor(a), qualificando sua decisão e facilitando o acesso ao suporte que precisa e traz ainda eficiência ao ecossistema, direcionando os empreendedores às iniciativas mais adequadas para seu estágio de negócio e necessidades.

Teste para facilitar a busca de iniciativas pelos empreendedores disponível no GUIA 2.5

Este texto traz algumas das perguntas que utilizamos no GUIA e que podem te ajudar como um roteiro para que converse com as aceleradoras/incubadoras e compreenda melhor se o que fazem têm fit com o que você está precisando.

Sobre a aceleradora/incubadora
- Histórico e experiência: Quando a organização foi fundada? Quantos negócios já foram apoiados? Quais são os casos bem sucedidos?
- Equipe: Qual o número de colaboradores no time? Qual o perfil e experiência prévia deles? Qual o perfil da equipe?
- Critérios de seleção: Quais estágios de negócios apoiam? Quais são os critérios de seleção? Como funciona o processo, suas etapas e duração?
- Qual a opinião de quem conhece essa organização de perto?
Acreditamos que seja essencial haver um alinhamento entre os times das duas equipes: negócio apoiado e organização que oferece o serviço. Isso facilitará que haja transparência e confiança durante o processo. Avalie o alinhamento entre a organização e o seu negócio no sentido de propósito, valores e estilo de trabalho.

Além disso, conversar com um(a) empreendedor(a) que já recebeu suporte da organização e ouvir sua opinião acerca de pontos positivos e negativos da sua experiência é uma ótima fonte de informação. Você sai do “pitch” e vai entender de fato como o processo se dá, com base em quem já vivenciou ele. Cabe a dica de tentar ouvir mais de uma pessoa e também de ir além da avaliação de “bom/ruim”, mas compreender o que a pessoa estava buscando na época e o que lhe foi oferecido.

Para os negócios de impacto, é importante ainda entender se a aceleradora/incubadora tem experiência com o tema, para garantir que uma estratégia recomendada não dissocie o crescimento do negócio com a ampliação do impacto gerado.

Conheça organizações de suporte a negócios de impacto no GUIA 2.5.

Sobre a contrapartida
- Como se dá a contrapartida pela aceleração/incubação? Preciso ceder participação acionária no meu negócio? Caso sim, quais as condições dessa participação? Continuarão agregando valor ao meu negócio mesmo após o programa? É preciso fazer algum investimento financeiro por parte do(a) empreendedor? Caso não haja investimento financeiro, qual o investimento necessário em termos de tempo em participação no programa?
A contrapartida pelo programa é um ponto importante a ser analisado, principalmente se houver participação societária. Algumas aceleradoras trabalham com contrapartida financeira, em que o negócio paga uma determinada quantia para participar do programa, enquanto outros programas são gratuitos, principalmente aqueles oferecidos por grandes empresas. Outro modelo comum é envolver equity, ou seja, a aceleradora fica com uma participação acionária na empresa, normalmente aportando investimento financeiro além do programa. Nesse caso, se estabelece uma relação de sociedade, e todos os elementos de análise citados aqui no texto se tornam ainda mais relevantes

Leia mais: Dicas e práticas para um bom relacionamento entre sócios

Ao participar de uma aceleração que envolve participação societária, é preciso analisar com muita cautela os valores negociados e ter clareza de quanto vale a sua empresa (valuation), pois é uma decisão que acompanhará seu negócio por muito tempo e pode te comprometer no futuro. Ouvimos relatos de empreendedores que tiveram dificuldades no momento de captação de investimento por estarem com um cap table muito diluído para o estágio em que se encontravam. Por isso essa negociação não é nada trivial e se necessário, revise o contrato com um(a) advogado(a).

Um outro aspecto é sobre a agregação de valor e sua duração: faz sentido ter por sete anos um(a) sócio(a) com participação de 5% da sua empresa por uma agregação de valor de apenas 4 meses de duração? Este(a) sócio(a) continuará agregando valor após os 4 meses de programa? O valor agregado ao longo destes 4 meses pode realmente mudar o rumo do seu negócio? Aqui estão alguns exemplos de questionamentos que podem te ajudar nesta reflexão, mas o foco é que seja uma decisão lúcida e que você não se arrependa dela mais adiante.

Sobre o suporte oferecido
- Qual o objetivo do processo? Qual o valor que se propõe a agregar? Qual o diferencial do programa perante outros? Quais tipos de suporte oferece?
- Como acontece a aceleração/incubação? O processo é em grupo ou individual? Quantos negócios participam do programa ao mesmo tempo? Presencial ou online? Qual a sua frequência e duração? Qual é o grau de personalização para cada negócio? Como se dá o acompanhamento da evolução do negócio durante o processo? É mais baseado em conteúdos (capacitações e treinamentos) ou no desenvolvimento da gestão por meio de mentorias e implementação de ferramentas de gestão?
- Oferece desenvolvimento pessoal do empreendedor? Como funciona? Há coaches envolvidos no processo?
- Oferece acesso a espaço? Quais são as facilidades inclusas? Qual a localização do espaço?
- Oferece apoio por meio de recursos financeiros? Qual o tipo do investimento realizado: doação, empréstimo, dívida conversível, investimento com participação societária? Qual a faixa de montante investido? Em que momento ele é realizado? Neste caso, reflita também o quanto esse valor é suficientemente relevante para alavancar o seu negócio.
- Oferece ponte com potenciais clientes e parceiros? Qual a forma de intermediação? São individualizadas ou em eventos coletivos? Quem são esses parceiros? Há uma rede de prestadores de serviço que oferecem descontos?
- Oferece ponte com potenciais investidores? Qual a forma de intermediação? Qual tipo de investimento é suprido com a ponte? Em que momento é feita a ponte? Quem são esses investidores?
- Oferece reconhecimento e divulgação? Quais as formas de divulgação: citação em eventos, dentro da própria rede, ponte com imprensa, premiações?
- Oferece acesso a uma rede de mentores? Qual o número de mentores na rede? Qual o perfil? Qual a frequência e duração dos encontros com mentores?
- Oferece uma rede de trocas entre empreendedores? Qual a frequência dos encontros? Os encontros são presenciais ou online? Quantos empreendedores participam desta rede?
- O que acontece depois da aceleração? Existe uma relação de parceria após o processo? Ainda poderá acessar benefícios após ele? Existe uma rede de apoio construída? Em momentos como a crise atual, poderei contar com a organização de alguma forma?
Listamos essa série de perguntas que consideramos importantes de se avaliar e que procuramos explicitar para os negócios durante o processo seletivo do Quintessa. É claro que algumas delas podem ser mais ou menos relevantes a depender do tipo de apoio que você como empreendedor(a) está buscando para o seu negócio.

Vale destacar que os serviços das organizações podem ser complementares (oferecidos de maneira sequencial ou ao mesmo tempo), de forma que mais de uma organização se apresente como adequada para você e seu negócio. Ainda, em outros casos pode ser preciso fazer uma escolha: ou se participa de um processo, ou de outro.

Para nós, não basta que o negócio tenha fit com nossos critérios de seleção, mas também é necessário o entendimento de que o nosso programa irá de fato agregar e fazer sentido para o momento daquele negócio. Se você tem interesse em saber mais sobre aceleração, o nosso time de seleção está disponível para uma conversa sobre o nosso programa, ou uma indicação de possíveis caminhos para você buscar suporte. Entre em contato!

Texto adaptado do artigo de Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, na Pequenas Empresas & Grandes Negócios.
junho 18, 2020
Como identificar os talentos-chave que diferenciam o seu negócio
Os talentos-chave de um negócio dizem respeito aos conhecimentos, habilidades, valores e atitudes das pessoas que dela fazem parte, e são a principal fonte de diferencial e vantagem competitiva no mercado.

Além disso, a presença de um time qualificado é um dos fatores que mais influenciam a trajetória de crescimento do negócio e sua capacidade de atrair investimento.

Muitos empreendedores não têm clareza exata das competências que o seu negócio possui ou quais são aquelas que o diferenciam dos concorrentes. Neste texto, ajudaremos a reconhecer quais das competências que seu negócio já possui são as mais relevantes e quais talentos-chave ainda faltam, além de trazer exemplos de competências importantes para cada área do negócio.

Identificando os talentos-chave

Para definir quais são os talentos-chave que devem existir na sua equipe, é preciso olhar para três grandes blocos:
1. Processos atuais: o que a empresa precisa realizar hoje para que possa se manter? Quais meus diferenciais competitivos e o que eu preciso fazer para que eles existam?
2. Estratégia da empresa: para onde ela quer ir? No que ela quer se tornar? O que é necessário ser feito para que isso aconteça?
3. Atitudes e valores: quais são as características mais intangíveis que são importantes que o time tenha?
Vamos detalhar cada um deles.

1. Processos atuais

De forma geral, a empresa precisa que sejam executados determinados processos para que ela exista e se diferencie, e os talentos-chave que ela precisa são aqueles capazes de executá-los.

Processos estruturantes

Alguns processos são estruturantes, que permitem o negócio fazer o necessário para se sustentar e qualificar para o mercado. Então, é preciso entender os critérios de qualificação do mercado em que atua, bem como as questões que são premissas para a existência do negócio, como a saúde financeira, por exemplo.

No Quintessa, aceleramos um negócio que tem um modelo com descasamento de caixa inerente, o que leva à necessidade de que se tenha disciplina financeira e que captações de dívida sejam algo constante. Ou seja, o financeiro é um processo estruturante que demanda um talento-chave.

Na falta de uma figura estratégica para a área financeira, um sócio assumiu a posição. Porém, apesar de ele ter um papel estratégico, não tinha o conhecimento da área financeira, e a empresa seguia com caixa imprevisível e grandes dívidas que não eram saudáveis ou adequadas.

Por isso, tendo clareza dos talentos-chave, é importante analisar se aqueles que já estão sendo desempenhados estão nas mãos de pessoas que tenham a expertise suficiente para executá-los com qualidade.

Processos distintivos

Além dos processos estruturantes, a empresa desempenha também os processos distintivos, que são os que geram vantagem competitiva para o negócio se diferenciar. Para identificá-los, a primeira questão a ser levantada é: o que torna o meu negócio único na visão do consumidor?

É importante olhar para toda a sua operação para entender o que está levando a empresa a construir (ou não) a diferenciação perante seus concorrentes e substitutos. Além de olhar para os próprios clientes, você deve olhar para os seus competidores para entender aquilo que é valorizado neles pelo mercado e que você não faz hoje.

Pense quais são as competências que você já possui e te diferenciam, e quais os recursos que estão faltando para essa diferenciação. Isso te ajudará também a entender as atividades que poderiam ou não serem terceirizadas, por serem ou não essenciais à sua atividade principal.

Um exemplo no Quintessa é de um negócio que se diferencia no mercado pela qualidade da sua curadoria de conteúdos. A responsabilidade de escolher bons conteúdos é, portanto, um talento-chave a ser valorizado e garantido.

Ao mesmo tempo, olhando para a concorrência, existe um negócio que tem uma força de vendas muito forte, com expertise em marketing e capital financeiro para ter boa presença em diversos canais. Portanto, o comercial foi reconhecido como um talento-chave a ser desenvolvido/adquirido para o negócio poder crescer no mercado.

No caso dos processos distintivos, se o negócio estiver em múltiplos mercados (B2B e B2C, por exemplo), pode fazer sentido isolar a análise para cada mercado ou aprofundar o olhar apenas naqueles que forem os mais importantes para a empresa, financeira e estrategicamente.

Por vezes, não se sabe se determinado membro do time tem fit com um talento-chave necessário. A depender da necessidade da empresa, ela pode arriscar e testar o fit da pessoa com a competência que ela precisa ter, dando apoio para desenvolver tal competência, ou trazer alguém novo para o time.

Vale aqui uma ponderação também ao estágio do negócio. Como falamos neste texto, a medida que o negócio cresce, demanda mais robustez para a equipe. No início, portanto, não será possível – e nem necessário – ter todas as competências.

Competências como gestão de pessoas e visão financeira, por exemplo, começam sendo competências que pertencem a uma pessoa e evoluem para se tornarem áreas específicas em um estágio de maior maturidade da empresa.

2. Estratégia de crescimento da empresa

Depois de entender o que o seu negócio precisa para se qualificar e diferenciar, é importante também reconhecer os talentos chave necessários para alcançar sua visão de longo prazo.

O primeiro passo é resgatar a visão de futuro do negócio, entender para se onde quer ir e o que quer se tornar. E em seguida, avaliar quais são as atividades que precisarão ser feitas quando a empresa chegar lá, e quais as competências necessárias para isso. Uma opção para fazer esse exercício é desenhar o organograma do futuro da empresa. Isso te ajudará a ter clareza de competências que talvez não sejam necessárias agora, mas que precise começar a desenvolver em breve.

Por fim, entenda quais as competências necessárias hoje para ir em direção a esse futuro estratégico, e cruze isso com as competências que existem dentro de casa.

Por exemplo, no Quintessa aceleramos um negócio que hoje vende softwares básicos para o governo, e sua visão de futuro é desenvolver novos softwares a partir de inteligência de dados e gerar modelos preditivos para a gestão pública. Para isso, o negócio já sabe que precisará ter, além do organograma atual, estatísticos e especialistas em políticas públicas em breve no seu time.

Leia mais: Como embasar um bom planejamento estratégico

3. Atitudes e valores

Além de uma análise mais prática dos processos do negócio e dos recursos necessários, é importante considerar também competências mais intangíveis.

Os aspectos comportamentais podem ser decisivos para o sucesso da empresa e não existe uma fórmula certa do que a empresa deve ter ou não. Nesse caso, é necessário avaliar o alinhamento da pessoa com os valores e crenças da empresa e a complementaridade com os perfis dos colaboradores atuais.

Esse ponto é ainda mais importante no perfil de sócios(as). No Quintessa valorizamos algumas características que acreditamos ser relevantes para empreender, como abertura para rever premissas, fibra ética, desejo de crescer, capacidade de assumir riscos, entre outras.

Como fazer para evitar que o negócio perca sua vantagem competitiva caso os colaboradores que sejam os detentores dos talentos-chave saiam?

A primeira forma é a sistematização do conhecimento e experiência das pessoas. A criação de metodologias e, principalmente, processos, é uma forma de transformar competências pessoais em competências organizacionais. Por exemplo: um vendedor que descobriu o momento certo de falar cada argumento de venda para o cliente pode criar um manual de vendas com uma árvore de decisão para ser usada pelos outros vendedores da área.

Outra forma é a transformação de determinadas competências em elementos culturais da empresa. Por exemplo: uma competência como “orientação para resultados” pode ser estimulada com um programa de participação nos resultados ou incentivos não financeiros.

A competitividade de uma empresa no longo prazo depende desse processo de aprendizagem organizacional. Porém, tão importante quanto isso é ter uma cultura e política de remuneração que sejam capazes de reter profissionais que detenham os talentos-chave.

Esperamos que o texto tenha ajudado a entender quais são os talentos-chave e competências que de fato irão determinar o diferencial e a maturidade do seu negócio. Nos programas do Quintessa este processo é feito de forma aprofundada com nossos mentores e gestores, e nosso time está à disposição para te apresentar como trabalhamos essas pautas ao lado dos empreendedores.
junho 4, 2020
Construção de equipe em startups: dicas para o momento de contratação
A formação de uma equipe complementar, capacitada e motivada é um dos aspectos mais importantes, senão o mais importante, para o crescimento de qualquer negócio. Principalmente em startups, por estarem em um ambiente de maior dinamismo – em que o modelo de negócio, o cliente e o mercado podem mudar – a construção de um time que garanta as entregas é essencial.

O processo de recrutamento e seleção envolve diferentes técnicas, metodologias e etapas, e na realidade de negócios em fase de crescimento, esse trabalho de RH acaba sendo feito pelos próprios empreendedores e o time. Por isso, este texto tem o objetivo de te guiar no entendimento dos aspectos importantes no processo de contratação, para construir um bom time para o seu negócio.

Entenda o time necessário para o nível de maturidade do negócio

A escolha dos colaboradores e dos talentos-chave que um negócio precisa estão relacionados principalmente ao estágio em que o negócio se encontra e ao modelo do negócio. Em um momento inicial, com um time enxuto, as escolhas das pessoas que fazem parte é ainda mais essencial, pois estas terão ao mesmo tempo um olhar estratégico e operacional.

O estágio de validação é um momento de testes, de entendimento e exploração do mercado. Neste momento é importante que os empreendedores tenham um entendimento em profundidade do problema, do cliente e do segmento de mercado, e uma equipe mínima suficiente para conseguir vender e entregar.

Geralmente é necessária uma pessoa para olhar estrategicamente o produto, outra para a área comercial, outra para o financeiro e pessoas que garantam a operação para o negócio fluir. É comum nessa fase a operação ainda ser bem manual e não ter muita estrutura de sistemas (como financeiro, ERP, etc.) e que uma pessoa acumule mais de uma função.

À medida que o negócio cresce e a operação se estrutura, é necessário trazer pessoas para garantir essa expansão. Vemos muitas startups em fase de tração que ainda têm uma operação muito dependente da atuação direta do(a) empreendedor(a) e isso pode ser um fator relevante que limita sua capacidade de crescimento.

Por exemplo, um negócio na área de educação em que os empreendedores são os facilitadores dos cursos. No início funciona, até para que conheçam a fundo o cliente e o produto, mas é fácil chegar a um limite de crescimento e problemas começarem a aparecer. Com isso, o negócio acaba crescendo menos do que poderia, ou começa a estagnar, pois o(a) empreendedor(a) não está focado(a) no olhar estratégico e visão de longo prazo.

O ideal é que a liderança tenha capacidade de estruturação para escala e a equipe esteja focada na execução e tração.

É neste momento de crescimento, também, que surge a necessidade de trazer novas lideranças complementares à figura do(a) empreendedor(a). E para isso, é preciso olhar para o modelo de negócio e as competências fundamentais para que ele dê certo.

Leia mais: O crescimento do negócio e seus dilemas – como, quando e a qual ritmo crescer?

Quem são os talentos que preciso atrair?

Em um nível básico, é necessário entender o que é o mínimo que o negócio precisa fazer para existir e se qualificar para o mercado. Defina quais são as áreas chave do seu modelo de negócio que precisam ter talentos na liderança: operação, produto, tecnologia, vendas, financeiro, gestão de pessoas…

Se você tem um produto tecnológico para a saúde e você é médico(a), mas não entende de desenvolvimento, certamente será preciso trazer uma liderança para a área de tecnologia.

Então, entenda quais são as suas habilidades principais dentro dessas áreas e dos demais sócios na operação. O autoconhecimento é um exercício fundamental para entender as habilidades complementares necessárias. Algumas reflexões que você pode fazer são:
- Em quais assuntos eu tenho conhecimento técnico? Em quais tenho experiência? Em quais minhas habilidades de relacionamento interpessoal, organização, entre outras, me garantem que execute com qualidade?
- No que eu sou bom/boa? Onde eu agrego mais valor para o negócio?
- O que falta ou poderia ser melhor em mim? Qual a minha capacidade de delegar e confiar estes aspectos para outra pessoa?
- O que eu gosto de fazer?
Além dos aspectos técnicos, vale fazer um balanço também com as competências socioemocionais (soft skills) e comportamentos que podem ser complementares. Se você tem um perfil mais idealista, por exemplo, é interessante ter uma pessoa mais pé no chão e pragmática ao seu lado.

Leia mais: Como identificar os talentos-chave que diferenciam o seu negócio

Reflexões antes de iniciar um processo de contratação

Idealmente, antes de começar um processo de contratação, é importante que a empresa tenha clareza de sua visão estratégica, tais como propósito, visão, crenças e valores. Esta visão ajuda a ter um norte de quais talentos chaves são necessários para o negócio prosperar a longo prazo.

Quando falamos em recrutamento, é muito difícil encontrar pessoas 100% alinhadas à cultura da empresa. Mas, quanto mais próximas elas estiverem dos seus valores, tendo valores em comum, mais fácil será, garantindo que o restante do alinhamento seja desenvolvido por meio de processos de comunicação e feedback.

Sugerimos utilizar a matriz abaixo:

O ideal é que todos estejam no quadrante superior direito, de alta produtividade e fit cultural. Os profissionais do quadrante ‘perigo’ são arriscados para o negócio no longo prazo, pois o “como” entregam o resultado pode ser desalinhado com os valores da empresa, enquanto os do quadrante ‘segunda chance’ podem se desenvolver se acompanhados de perto.

Uma vez que a empresa consegue montar um time coeso, que trabalha alinhado com os valores da organização, atingir as metas e os resultados fica mais fácil. Por isso a importância de se recrutar e reter talentos que compartilham os valores do negócio.

Contratando diferentes níveis: cargos estratégicos, táticos e operacionais

Os cargos operacionais dizem respeito à “colocar a mão na massa”. São pessoas que exercem funções práticas e detalhadas, com grau de complexidade médio e baixo, orientadas a ações de curto prazo.

Os cargos táticos são responsáveis por interligar no dia-a-dia as duas pontas, o profissional estratégico e o operacional. Suas funções se relacionam com o controle das operações, gestão de times e suas ações estão no âmbito de médio prazo.

Os cargos estratégicos são responsáveis por tomar decisões mais complexas e que influenciam na estratégia da empresa a fim de atingir objetivos de longo prazo. Tratam-se de cargos de muita responsabilidade e cujas decisões podem impactar toda a organização.

Leia mais: Dicas e práticas para um bom relacionamento com seus sócios

Para cargos mais operacionais, é mais fácil abrir uma vaga publicamente com um descritivo padrão. Quanto mais estratégico for o cargo, a contratação se torna mais relacional, sendo normalmente mais fácil contratar por meio de indicações ou de pessoas que já estão no seu círculo de relacionamento – por poder conhecer em mais profundidade a pessoa, seu histórico e compatibilidade de valores, além dos aspectos técnicos.

Entendendo o perfil e atributos necessários

Para definir qual nível de cargo e qual escopo que você precisa para resolver alguma demanda no seu negócio, recomendamos listar as atividades que precisam ser realizadas pela área. Depois disso, você poderá entender aquelas que já conseguem ser realizadas pela sua equipe atual e aquelas que não.

Assim, com clareza de onde há falta de novas pessoas no time, com base no escopo definido, é o momento de pensar nas competências necessárias do(a) profissional.

Uma das metodologias utilizadas para isso é a CHAV, que reúne os Conhecimentos, Habilidades, Atitudes e Valores, sendo estes:

Conhecimentos: Saber teórico | Escolaridade, faculdade, cursos, treinamentos, livros e pesquisas;

Habilidades: Saber fazer – conhecimento teórico aplicado na prática | Comunicação, Negociação, etc.

Atitudes: É a ação, como se relaciona com os conhecimentos e habilidades | Iniciativa, resiliência, flexibilidade, etc.

Valores: Motivos para fazer o que faz | Altruísmo, empatia, etc.

Sabemos que é muito comum, principalmente em startups, as atividades listadas neste escopo mudarem conforme o negócio redireciona a estratégia e é por isso que reforçamos a importância do fit cultural, de valores e o olhar para a Atitudes e Habilidades das pessoas, pois isso permitirá que tenham mais flexibilidade para se adaptar a diferentes funções.

Vale sempre pensar: quais são as características que as pessoas devem ter para trabalharem aqui? E para esta vaga em específico?

Para a primeira pergunta, considere 3 ou 4 aspectos chave necessários a todo colaborador que você deseja atrair – e que reflitam a cultura do negócio. No Quintessa, uma pergunta de entrevista que gostamos de fazer é “qual o significado de sucesso para você?”.

Dicas gerais para empreendedores
- Mantenha sua agenda aberta para conhecer bons talentos, mesmo que não esteja com vagas abertas, durante todo o ano.
- Boas contratações levam tempo. É importante que o(a) empreendedor(a) participe do processo seletivo, principalmente para os cargos mais estratégicos.
- Especialmente na contratação de profissionais mais jovens ou menos experientes, leve em consideração se a empresa tem recursos para apoiar, capacitar e desenvolver o profissional.
- Lembre-se da diversidade: opiniões, idade, raça, gênero, formação, orientação sexual, PCD. É importante ter um time coeso em relação a valores, mas a presença de divergências nos ajuda a crescer pessoalmente e impulsiona a inovação.
Cada vez mais vemos profissionais deixarem grandes empresas em busca de um trabalho com mais propósito e alinhado aos seus valores e motivações, e para negócios de impacto, essa pode ser uma grande vantagem na atração de talentos. Por mais que, muitas vezes, a remuneração ou os benefícios que o seu negócio pode oferecer no início não sejam os mesmos de uma grande empresa, fatores como a cultura, trabalhar por uma causa e ter espaço para participar e crescer são capazes de atrair e motivar as pessoas.

Em um próximo texto falaremos do aspecto de remuneração variável, vesting e outras ferramentas para atração e retenção de talentos, como também traremos textos sobre o processo de contratação em si.

O que mais você gostaria de saber sobre construção de equipe para o seu negócio? Deixe nos comentários ou escreva para [email protected].
maio 21, 2020
Como definir e acompanhar as métricas ideais para o seu negócio de impacto
A gestão dos negócios está relacionada com a forma com que se conduz o time e as atividades (propósito, crenças, valores, cultura, liderança) e as práticas do dia a dia: os rituais, ferramentas, métricas e metodologias que garantem seu funcionamento.

Dentro disso, de forma complementar com embasamentos mais subjetivos ou intuitivos, acreditamos que uma abordagem importante é a valorização de dados e informações para orientar as decisões.

No Quintessa, percebemos muitos empreendedores com dificuldade em implementar práticas e rotinas de gestão conectadas à estratégia do negócio.

Assim, este texto é o terceiro de uma série. Primeiro, abordamoss como embasar um bom planejamento estratégico, depois, falamos sobre o uso da ferramenta OKR e sua importância para tirar o planejamento do papel e implementar uma cultura com foco em resultados.

Neste texto, nosso objetivo é trazer clareza sobre como definir e acompanhar os indicadores de performance (KPIs) mais importantes para o sucesso do negócio.

Os KPIs (Key Performance Indicators, em português, indicadores-chave de desempenho) são as métricas que indicam a saúde do negócio e devem ser medidas regularmente.

Enquanto estiverem dentro dos valores esperados, significa que tudo vai bem e você provavelmente não precisa agir, mas com resultados diferentes, são estes números que irão te indicar os pontos de atenção, com necessidade de acompanhamento mais próximo e de mudança nas ações executadas.

Como definir as métricas importantes para o meu negócio?

Há vários caminhos para definir os KPIs mais importantes.

Algumas abordagens sugerem o acompanhamento de 4 ou 5 KPIs importantes para seu negócio e outras sugerem o uso de uma única métrica para mensurar a essência da proposta de valor do negócio (pesquise por ‘North Star Metric’ ou ‘One Metric that Matters’). Vale dizer que são complementares e ambas podem ser utilizadas, dentro de focos de análise distintos.

Na metodologia do Quintessa, costumamos dividir os indicadores em quatro áreas: de negócio, operacionais, financeiros e de impacto. Vamos explicar cada um deles.
1. Indicadores de negócio
Entendemos que é essencial começar a definição dos indicadores com os indicadores de negócio, que são aqueles que medem e garantem que os atributos chave (entregas de valor do negócio para o cliente) sejam bem executados.

Isso começa pelo entendimento de quais são essas as principais entregas de valor do seu negócio para o cliente.

Por exemplo, se a missão do seu negócio é democratizar o acesso à saúde e sua visão é ser o serviço de telemedicina mais acessível para o usuário, garantindo qualidade e facilidade na experiência digital, seus principais atributos-chave (entregas de valor para o cliente) devem estar ligados a preço, atendimento e usabilidade produto.

A partir dessa clareza de quais são os 3 a 5 atributos chave, defina 1 ou 2 indicadores para medir cada atributo, que garantam que você está acompanhando a qualidade da entrega de valor para o cliente.

No caso do exemplo acima em que os atributos chave são (1) preço, (2) atendimento e (3) usabilidade do produto, os indicadores de negócio podem ser:
1. 1. preço: % de diferença de preço em relação aos principais concorrentes (ou % em relação ao salário mínimo, avaliando o quão acessível está);
    
    atendimento: NPS do cliente;
    
    usabilidade do produto: nota do usuário sobre a usabilidade do produto.
2. Indicadores Operacionais ou Internos
Eles garantem que atividades e questões operacionais sejam bem acompanhadas. Podem estar também estar relacionados aos atributos chave, com a diferença de que estão ligados à qualidade das atividades executadas, enquanto os de negócio, como mencionamos acima, estão ligados à percepção do cliente.

Para cada atributo chave, defina 2-3 indicadores operacionais ligados a atividades internas para acompanhar esse atributo.

No caso do exemplo acima, os indicadores operacionais poderiam ser:
1. 1. preço: ticket médio, ticket máximo e ticket mínimo;
    
    atendimento: nº de atendimentos classificados internamente como ‘problemas ou críticas’ por mês ;
    
    usabilidade do produto:
    3.1 nº de falhas do produto identificadas internamente por mês;
    3.2 nº de atendimentos classificados como ‘dúvidas do produto’ ou ‘problemas com o produto’.
Ainda, uma outra forma (que pode ser complementar) de definir indicadores operacionais é estabelecer 5 a 10 indicadores operacionais que serão atribuídos às áreas da empresa, como Comercial, Sucesso do Cliente, Produto ou outras áreas que o negócio tiver.

Listamos algumas métricas que podem fazer sentido para as diferentes áreas:
1. Indicadores Financeiros
Estes indicadores são fundamentais e garantem o entendimento sobre a saudabilidade financeira do negócio e revelam se o crescimento está acontecendo de forma sustentável.

Exemplos de indicadores:
- Receita mensal e % de crescimento/decréscimo em relação a um período anterior
- Margem bruta e margem líquida
- Lucro Líquido mensal e % de crescimento/decréscimo
- Posição de caixa mensal
- Relação de cada categoria de custo em relação à receita líquida
- Relação de cada categoria de despesa em relação à receita líquida
(Este documento da Pipe.Social traz o significado de muitos dos indicadores mencionados no texto).
1. Indicadores de Impacto
Estes indicadores são fundamentais para os negócios de impacto. Por mais que a mensuração de impacto não seja uma tarefa simples, o compromisso com o impacto gerado é um dos pilares que definem os negócios de impacto. O foco é garantir que o impacto positivo que se objetiva gerar esteja de fato acontecendo.

Uma referência teórica que vale a pena citar é a Teoria de Mudança, por meio da qual se estabelece a tese de impacto, as atividades que acontecerão, os indicadores a nível de output e a nível de outcome.

Os exemplos variam bastante para cada negócio e se são a nível de output ou outcome, mas podem ser neste sentido: % de clientes que são da classe CDE, quantidade de CO² poupado, quantidade de material reciclado, valor de renda gerada para o público beneficiado, entre outros.

As métricas devem orientar a tomada de decisão

Para resolver um problema ou avaliar o desempenho de uma pessoa, o acompanhamento dos indicadores é o que garante que as decisões sejam tomadas com base em fatos, em percepções concretas, e não apenas em opiniões subjetivas.

Além disso, as métricas precisam ser acionáveis, ou seja, mostrarem um dado que te permita agir a partir dele. Procure se perguntar o porquê de analisar determinada métrica e o que faria em termos de novas ações a depender do resultado que ela indique. Se não souber a resposta, ou se ela não impactar diretamente o rumo do negócio, descarte.

Como acompanhar as métricas e criar uma rotina?

Gestão também é sobre “fazer bem todos os dias”. A rotina de acompanhamento irá garantir o foco em fazer o que é importante corretamente (com excelência) e continuamente (com constância), de forma que resultados de longo prazo sejam alcançados com as ações de curto prazo bem feitas.

Se no dia a dia os gestores e equipes não estiverem vendo valor em acompanhar um painel de controle de indicadores, pode ser que as métricas que estão nele não façam sentido ou não sejam relevantes (então foram mal definidas) ou porque ainda não se têm uma rotina de acompanhamento e é preciso criar esse hábito, essa cultura.

O ideal é entender qual a frequência necessária de acompanhamento dos indicadores no seu negócio. Recomendamos que seja no mínimo mensal, para que te dê tempo de agir e corrigir a rota se necessário. Para isso, garanta uma reunião de acompanhamento periódico.

Fazer o acompanhamento de poucos e bons KPIs é suficiente. Não é recomendado fazer uma reunião mensal em que se passam por milhares de KPIs por horas, mas sim que se entenda com profundidade a evolução de cada um dos indicadores prioritários. Recomendamos que cada líder tenha entre três e cinco KPIs prioritários, nunca mais do que isso, para não perder o foco.

O acompanhamento deve ser feito pelos empreendedores e lideranças do negócio, mas compartilhado com o time também – o que garante alinhamento da equipe e que todos estejam olhando para o mesmo lugar.

Construa um painel de controle que agrupe todos os KPIs definidos, indicando qual a métrica, meta, evolução, responsável e periodicidade.

Uma possibilidade é ter um painel de gestão à vista: ficar em um lugar visível, aberto para todos (pode ser online e/ou físico) – combinar quem é responsável por atualizá-lo e qual a periodicidade que a equipe vai parar para avaliá-lo.

Segue um exemplo abaixo:

Por fim, este painel reúne todas as informações que um(a) empreendedor(a) precisa ter clareza:

Casos Quintessa: como as métricas mudaram a visão dos negócios

No Quintessa acompanhamos muitos empreendedores que têm saltos de performance após a implementação de indicadores da forma correta.

Nesses casos, identificamos que no início da aceleração o(a) empreendedor(a) não tinha clareza se o negócio estava indo bem ou tinha uma visão superficial do desempenho do negócio – acreditava que estava indo bem, e quando problemas começavam a surgir, tinha dificuldade de identificar a origem deles.

Em um dos negócios acelerados no programa de Tração, tivemos como resultado o aumento da margem líquida de -16% para 47%, após a implementação de uma rotina de acompanhamento dos indicadores financeiros. Os números existiam, mas eram revisados apenas anualmente. Com o acompanhamento mensal foi possível diminuir despesas desnecessárias, como redução do aluguel e contas recorrentes que até então não eram controladas.

Um outro caso foi a criação de uma área de Customer Experience e indicadores para avaliar a performance de um produto digital. As métricas até então analisadas pelos empreendedores mostravam que as vendas dos cursos não estavam ruins, então tudo seguia normalmente. Com novos indicadores, entendemos que somente um terço dos alunos completava de fato os cursos, o que levou a um olhar para mudança no portfólio e na jornada oferecida ao cliente.

Por isso, esse é um tema que não deve ser visto como trivial. Comece a definir as métricas compreendendo o significado do que está por trás delas e implemente uma rotina de acompanhamento, pois é na prática que você irá realmente entender o valor disso e ir refinando as métricas utilizadas com o tempo.

Se você tem dúvidas sobre as métricas a serem utilizadas no seu negócio ou se identificou com os exemplos do texto, entre em contato conosco no e-mail [email protected]. Nosso time de seleção está disponível para ajudar os empreendedores a entenderem os caminhos para seguir – seja pelos nossos programas ou indicando outras soluções.
maio 7, 2020
Dicas e práticas para um bom relacionamento com seus sócios

O relacionamento entre sócios é um tema pouco falado no universo das startups, mas que já comprometeu o sucesso de muitas delas. Sabemos que não existe uma fórmula certa ou exata para que uma sociedade dê certo, mas já vivenciamos diversas experiências no Quintessa e reunimos aprendizados que podem ser válidos para muitos negócios.

O que é importante para um bom relacionamento societário? Como lidar com desentendimentos? Que tipo de perfil buscar quando preciso de um(a) sócio(a)?

Neste texto buscamos responder algumas destas perguntas iniciais a partir da visão de mentores e empreendedores da nossa rede que participaram deste webinar:

[su_youtube_advanced url=”https://www.youtube.com/watch?v=MCVcQ4VEZfE”]

Quais premissas são importantes para um bom relacionamento entre sócios?

O primeiro passo é estar alinhado(a) com o propósito e com os valores do negócio do qual você vai fazer parte. Uma relação tende a ser mais saudável quando as pessoas compartilham os mesmos objetivos e valores éticos.

Esse alinhamento de valores ajuda a criar um espaço de transparência, honestidade e escuta, que é essencial para estabelecer a confiança no relacionamento. A base dessa confiança deve ser construída desde o início da relação, de forma intencional.

Outro pilar importante é a comunicação. Ela é uma das ferramentas mais eficientes para resolver os inúmeros problemas que irão surgir. Especialmente em startups, uma comunicação clara ganha ainda mais importância, por serem ambientes em que as coisas mudam muito rápido e os sócios precisam tomar decisões ágeis e fazer ajustes com frequência.

Como saber o perfil ideal e encontrar sócios para o meu negócio?

Como falamos no início do texto, é difícil – e pouco saudável – idealizar um(a) sócio(a) ou ter a expectativa de seguir uma receita pronta para uma boa relação, mas alguns elementos podem ser levados em conta no momento em que você precisa encontrar alguém para dividir as responsabilidades do negócio.

Primeiro, vale diferenciar o tipo de sócio(a) que está buscando: é alguém para investir recursos financeiros e ajudar pontualmente em decisões estratégicas? É alguém para entrar na operação e “segurar o piano” com você? Existe o(a) sócio(a) investidor(a), que na maioria das vezes tem um papel menos ativo na operação diária, e o(a) sócio(a) operacional, o(a) co-fundador(a), a pessoa que coloca a mão na massa e toma riscos e decisões em conjunto.

Depois, vale fazer uma análise fria sobre o que você prioriza como critério nesta escolha. É muito comum iniciar um negócio com amigos, familiares ou conhecidos da sua rede. Pode dar muito certo, por você já ter facilidade de se relacionar, como pode dar muito errado. Mais do que alguém com quem você irá se relacionar no dia a dia, é importante pensar que essa deve ser também a pessoa que irá fazer o negócio funcionar e crescer.

Um dos elementos que valorizamos muito aqui no Quintessa ao analisar os negócios é a complementaridade nos perfis dos sócios. Pense nas habilidades e competências que você possui para gerir o negócio, quais não possui e quais são aquelas que o seu negócio precisa. Ter clareza das habilidades complementares necessárias é um primeiro passo para entender o perfil de sócio(a) que você deve buscar.

Procure identificar quais experiências você considera relevantes que a pessoa possua e os conhecimentos técnicos ou de segmento mercado necessários. Isso pode ser um critério para uma busca no LinkedIn, por exemplo, ou identificar eventos que podem ser fonte de networking.

Outro fator para considerar é o momento de vida daquela pessoa. Ter um negócio próprio te faz abrir mão de algumas coisas e colocar na balança muitos aspectos da vida pessoal. Por isso, por mais que a pessoa pareça ter o perfil ideal, se ela não estiver em um momento propício para tomar riscos e se dedicar “de corpo e alma”, isso pode ter um custo maior no futuro. Seja transparente sobre isso desde a primeira conversa e conte também sobre o seu momento e objetivos com o negócio.

Vocês não precisam estar necessariamente no mesmo momento – mas caso não estejam, vale a pena ter claro o alinhamento de expectativas de dedicação de tempo e aporte financeiro que cada um pode ou está disposto, deixando claro até onde um está disposto a ir para fazer o negócio dar certo.

Uma reflexão interessante para se fazer ao pensar no tipo de sócio(a) que você quer ter, é pensar que tipo de sócio(a) você é ou está disposto(a) a ser para alguém. Entender como você lida com as decisões, incertezas e riscos pode ajudar a traçar comportamentos de quem combina ou não com você – e permitir que as pessoas possam conscientemente se sentir identificadas ou não com seu estilo.

Qual o momento certo de definir regras e formalizar acordos?

Ouvimos de muitos empreendedores, principalmente em fase inicial, o receio de fazer acordos societários “cedo demais” e criar conflitos e colocar pautas desconfortáveis na mesa enquanto a relação está indo bem. Porém, não ter papéis e responsabilidades combinados desde o início também acaba sendo um erro comum para que conflitos aconteçam. Entendemos que, não importa o tamanho do negócio, sempre pode ter espaço para se definir um pouco de governança e a divisão de papéis.

Costumamos dizer que a relação em sociedade se assemelha com a relação em um casamento, em muitos aspectos. Se uma pessoa tem certeza que não quer ter filhos e a outra tem certeza que deseja ter, é melhor que conversem sobre isso no início da relação ou descubram isso após 5 anos de casados? Só cada um sabe dizer o que considera essencial em uma relação, e isso deve ser explicitado e conversado. Quanto mais o negócio evolui sem discutir esses pontos, mais a relação pode ir ficando desconfortável.

Além disso, no momento em que se casa, você precisa definir como será a divisão de bens caso se separem. Por que em uma sociedade não podemos fazer igual? Alguns acordos básicos sobre compra e venda de ações serão melhores explorados no início do que no calor do momento, com uma oportunidade de venda em jogo.

Existe uma tendência de discutir questões societárias ‘sob demanda’, no momento de se captar investimento, por exemplo. O problema é que esses momentos vêm carregados de emoção. Então, por mais que a relação seja ótima e de boa fé, é fundamental ter os combinados para se guiar e eliminar qualquer dúvida.

Chega um momento em que de fato é importante colocar essas conversas em um instrumento formal, mas sabemos que tem um custo – tanto financeiro, quanto de tempo, e para startups focadas em colocar o negócio de pé, muitas vezes isso não será a prioridade. Portanto, se existiram essas conversas francas no início, depois ficará muito mais fácil registrar no ‘papel’ o que já está alinhado – com o cuidado de não ‘deixar sempre para depois’.

Em diferentes ciclos de vida da empresa, o grau de formalização vai amadurecendo também. Um estudo do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) recomenda para as startups o ciclo abaixo:

Fonte: IBGC – Governança Corporativa para Startups & Scale-ups

O documento recomenda que para a fase de ideação, deve-se:

“Estruturar os papéis e as responsabilidades dos sócios, especificar as formas de contribuição e a intensidade de dedicação, a remuneração e futura participação, bem como opções de saída e descontinuidade. Garantir a titularidade da propriedade intelectual da sociedade e o alinhamento entre os sócios, o processo de tomada de decisão e a construção de consenso.”

Em validação, é recomendado:

“Constituir a empresa e organizar regramentos quanto a direitos e deveres dos sócios, incluindo as primeiras reflexões sobre o propósito da organização. Organizar práticas referentes a potenciais empregados-chave e a relação com clientes e parceiros estratégicos. Também começa a ser importante manter controles internos e indicadores mínimos adequados para apuração de resultados e eventual prestação de contas a terceiros.”

Para negócios em fase de tração:

“Fortalecer o entendimento da diferença entre a posição de sócio e de executivo, definir alçadas para tomada de decisão, estruturar o conselho (consultivo ou de administração) e evoluir nas práticas de planejamento e controle do negócio.”

E na etapa de escala, “consolidar práticas de governança que podem auxiliar o negócio a prosperar e a ter a continuidade desejada”.

Acima de regras e acordos, sociedade é sobre pessoas: permitam que os sentimentos entrem na pauta

Quando falamos sobre o tema societário, é normal começarmos a pensar em regras e acordos que serão estabelecidos. Buscamos mecanismos técnicos e racionais, procurando advogados, escrevendo cláusulas… É claro que isso é uma parte importante do processo, mas também é fundamental não negligenciar o lado emocional da relação societária.

Em uma situação de conflito, o lado racional é importante para entender os acordos feitos, mas o emocional não pode ser tratado como uma pauta implícita. Explicitar o sentimento pode ajudar a conversa a fluir melhor. Acolher o sentimento do outro de estar com medo, de não ter mais dinheiro para investir, de estar sentindo uma grande pressão familiar… Crenças e sentimentos enviesam as opiniões em discussões, por mais objetivas e práticas que elas possam parecer, por isso a transparência sobre eles é muito importante.

Se a relação entre os sócios não está indo bem, o quanto vale a pena insistir ou desistir?

O momento de saída de um(a) sócio(a) é um dos mais delicados e pode desestabilizar o negócio se não for feito de maneira cuidadosa e transparente. Nem sempre é fácil chegar em um acordo ideal ou encontrar potenciais compradores para a participação societária de quem está saindo. Além disso, se trata-se de uma pessoa essencial para a empresa, o momento traz ainda inseguranças de como o negócio irá seguir sem este ‘ativo’ importante.

São muitos fatores envolvidos e é difícil recomendar o quanto insistir ou não na relação. Acreditamos que seja essencial ter uma insistência inicial para entender o que está acontecendo e, principalmente em startups, como o crescimento é muito rápido e muitas pessoas são empreendedoras de primeira viagem, é importante experimentar e dar oportunidade para as pessoas aprenderem e se desenvolverem.

Por outro lado, insistir demais na manutenção da relação pode virar teimosia e acabar criando uma relação ‘tóxica’ de sociedade, deixando de ser funcional. Isso pode ser comum em relações societárias que envolvem uma amizade anterior à sociedade: muitos prezam por preservar a amizade e acabam evitando ou relevando os conflitos – e sabemos que em uma questão de tempo, isso irá prejudicar tanto o lado profissional quanto pessoal.

Para dosar o equilíbrio entre essa insistência e teimosia, vale olhar pela ótica da empresa, pensando que a relação dos sócios deve ser funcional para a empresa: O que é necessário para a empresa ser mais eficiente, produtiva, crescer, ter sucesso?

A partir do momento que a colaboração daquele(a) sócio(a) não está cumprindo seu papel funcional, é o momento de refletir se a relação ainda faz sentido para a empresa. E isso pode acontecer por diferentes motivos, seja por baixa performance, por relacionamento interpessoal ou falta de interesse daquela pessoa em continuar na sociedade. Todos os colaboradores têm suas contribuições e responsabilidades, e se alguma dessas frentes não está funcionando é a hora de ligar um alerta e tentar resolver antes de culminar em um prejuízo maior para todos.

Quando esse momento chega, provavelmente foi precedido de um processo de enfraquecimento da relação ao longo do tempo, muitas vezes ignorado. O momento de finalizar a relação é o último ao qual você deve recorrer, por isso reforçamos a importância da transparência e confiança como base da sociedade para que o conflito seja identificado e tente ser resolvido – podendo ajudar a presença de mediadores neutros para apoiar na resolução.

Um ponto importante é essa neutralidade dos mediadores – não ampliando o conflito recorrendo a pessoas para endossar a sua perspectiva, sem trazer o lado do outro. Isso pode acentuar que os sentimentos de tristeza, injustiça ou raiva se sobreponham, menosprezando o valor da sociedade e daquela pessoa que investiu e aderiu ao risco ao seu lado.

Por fim, a incerteza dentro de startups já é muito grande e exige muitas decisões rápidas. Em momentos inesperados, como essa crise que estamos vivendo com o COVID-19, a necessidade de adaptação cresce ainda mais e vem carregada de emoção e instabilidade, o que demanda ainda mais que a relação esteja forte e resista ao stress do momento.

Seja com termos escritos ou conversas informais, em qualquer que seja a maturidade do seu negócio, garanta que todos os sócios estejam alinhados sobre: Se nós discordarmos sobre uma decisão, como vamos resolver? Como nós vamos estar em paz em evoluirmos mesmo tendo opiniões distintas sobre uma decisão? Ou seja, como podem concordar em discordar, sem que isso se transforme em conflito.

A relação societária de fato não é um assunto trivial. Envolve desde questões jurídicas, regras e acordos, até questões de viés pessoal. Assim, este texto teve o papel de trazer dicas e reflexões mais amplas sobre a relação entre os sócios. Em um próximo texto falaremos de questões mais práticas e burocráticas da relação societária – acompanhe o assunto conosco!

Sugestões de conteúdo:

Webinar Quintessa | Relacionamento entre sócios
Publicação IBGC | Governança Corporativa para Startups & Scale-ups
Notícias de Impacto | Como e por que você deve cuidar da relação societária na sua startup

abril 23, 2020
Como e por que utilizar o OKR no seu planejamento estratégico
Tão importante quanto construir um planejamento estratégico bem embasado, é incorporá-lo na cultura do negócio e acompanhar os resultados no dia a dia.

Muitos empreendedores têm dificuldade em criar indicadores relacionados à estratégia macro e vemos equipes desmotivadas por não terem clareza sobre a conexão das suas tarefas diárias com os objetivos do negócio.

Neste texto vamos detalhar como a ferramenta OKR pode te ajudar a trazer essa visão sistêmica, priorizar ações, conectar a estratégia e a prática, garantindo resultados e alinhamento do time.

_ Depois da leitura, você pode fazer o download da nossa planilha automatizada de acompanhamento do OKR e começar a implementar.

Para diferenciar os conceitos, trazemos a analogia abaixo:
Referência: perdoo.com

A estratégia é o que te ajuda a decidir onde você quer chegar. É pensada a partir da visão de futuro do negócio e deve embasar e direcionar as decisões do negócio. Este texto pode te ajudar a embasá-la.

O OKR é seu GPS: ele te mostra o caminho para chegar ao destino e te ajuda a corrigir a rota, caso seja necessário. O OKR é mais flexível e serve para colocar em prática o planejamento estratégico.

A ferramenta ajuda a priorizar atividades para gerar mudanças na performance do negócio. Mas, para fazer isso, você deve garantir que os outros aspectos da empresa continuem funcionando.

Por isso dizemos que os KPIs (Key Performance Indicators, em português, indicadores-chave de desempenho) são os mostradores do painel do carro. São indicadores de saúde do negócio e informam se tudo está ok. Você irá medir regularmente e, enquanto estiverem dentro dos valores esperados, você não precisará realizar mudanças.

Em um próximo texto falaremos sobre o acompanhamento dos KPIs e quais são importantes para o seu negócio.

Uma parte dos seus KPIs farão parte do seu OKR, podendo mudar de um ciclo para outro, enquanto alguns serão os mesmos ao longo de todo o ano.

Por exemplo, imagine, sobre o seu site:

A quantidade de visitantes e taxa de conversão serão os KPIs que você irá monitorar ao longo de todo o ano. Ao analisar um segmento de visitantes com boa conversão, você pode incluir no seu OKR uma meta para aumentar o número de visitas deste segmento em X%. No próximo trimestre, você pode concentrar esforços para melhorar a conversão dos visitantes de outro segmento e monitorar esta performance pelo OKR.

Como funciona o OKR?

A sigla OKR significa Objetivos e Resultados chave (em inglês, Objectives and Key Results), e se divide nestes dois eixos: definir alvos e mensurar progresso.
1. O que eu quero alcançar?
  Estes são os objetivos.
2. Como vou me orientar para entender se estou chegando lá?
  Aqui entram os resultados chave.
A ferramenta surgiu na década de 70, na Intel, em um momento de mudança do modelo de negócio e da gestão da empresa e foi difundida quando adotada pelo Google.

Objetivos

Os objetivos são qualitativos e inspiracionais, que apontam o resultado desejado, mas não em termos numéricos. Por exemplo: Aumentar, lançar, garantir, conquistar.

Pense em objetivos ambiciosos em termos de resultado, mas realistas em termos de execução. O OKR deve ser uma ferramenta para motivar e desafiar a equipe, mas não pode ser inalcançável a ponto de desengajar as pessoas.

Estabeleça no máximo 5 objetivos para o ano, que serão replicados nos trimestres. Eles podem representar áreas da sua empresa ou serem objetivos que conectem mais de uma área. A partir deles, desenvolva até 4 resultados chave.

Resultados Chave (Key Results)

Os resultados chave são as métricas que você vai utilizar para medir os objetivos e acompanhar o seu progresso em relação a eles. São atribuídos a um colaborador ou equipe responsável. Por isso, devem ser numéricos e mensuráveis, como uma escala de progresso (0-100%), um aumento ou diminuição (de x% a y%), monetário, em quantidade de itens ou unidades, notas ou escala.

O ideal é que sejam números, mas alguns key results podem acabar sendo ‘entregáveis’, como um processo implementado ou método criado, mas neste momento é preciso ter muito cuidado para não transformar o seu OKR em uma lista de tarefas.

A ferramenta faz parte de uma cultura com foco em resultados e performance, e se você realiza tarefas e nada melhora, não significa que teve sucesso. É sobre focar no que precisa ser atingido, na consequência desejada das ações realizadas, e não na listagem das ações em si.

Além disso, uma tarefa é somente uma hipótese, você não tem certeza de qual ação vai gerar o resultado esperado, por isso definir o resultado também dá autonomia e liberdade para o time realizar suas próprias iniciativas, testes e projetos a fim de alcançar o objetivo proposto. Caso defina um key result em forma de ‘entregável’, tenha certeza de que ele é muito relevante para atingir esse objetivo.

Veja mais exemplos aqui (em inglês).

Em geral, os indicadores dos Resultados Chaves (KR) se mantém ao longo do ano e o que se altera, ao longo dos trimestres, é a meta em si. Por exemplo, o indicador “valor vendido em novos contratos” se mantém, mas o quanto tem que ser vendido, o valor da meta em si, vai sendo alterado. Por exemplo, “R$5 milhões vendidos em novos contratos” no ano e “R$1,5 milhão vendido em novos contratos” em um trimestre específico.

No entanto, não se apegue a isso: pode fazer sentido variar o KR ao longo dos trimestres também, sem utilizar os mesmos ao longo de todo ano. Acima do método, o foco aqui é a prática: ter clareza sobre o que se deseja alcançar e clareza sobre o progresso, se está sendo atingido ou não.

Como acompanhar o progresso?

No geral, as metas traçadas no OKR visam um período de três meses, mas cada empresa pode entender qual a cadência que faz mais sentido. Planejar ciclos muito curtos podem transformar a ferramenta em uma lista de tarefas, por não haver tempo suficiente para se gerar e mensurar os resultados delas, enquanto ciclos muito longos podem distanciar os resultados concretos do dia a dia e desengajar as pessoas.

No Quintessa, adotamos o ciclo de três meses, que nos traz agilidade e possibilita rápida adaptação à mudanças do mercado. Mais importante que a cadência, é garantir acompanhamento regular. Por isso, estabeleça agendas trimestrais com toda a equipe para avaliar o resultado do trimestre para então definir as metas do próximo.

Ainda sobre como fazemos aqui, apesar da reunião com todo o time ser trimestral, mensalmente mensuramos o resultado dos KRs. Caso algum esteja com resultado muito abaixo do esperado, esperar três meses para mudar a estratégia de execução pode ser um período longo demais para se aguardar para agir.

Mensurando os resultados

Para medir se os resultados do trimestre foram atingidos, a maneira mais simples é usar a proporção linear (ou horizontal). Se a meta era conseguir 1.000 novos clientes pagantes e você conseguiu 800, você atingiu 80% da meta.

O ideal é que os key results sejam atingidos entre 60% e 80% da meta estabelecida, significando que são desafiadores, porém, alcançáveis. Atingir 100% pode significar que sua meta não foi audaciosa.

Os que ficarem abaixo de 60% podem continuar para o próximo trimestre, ou podem ser descartados se interpretados como um reflexo de uma ação não prioritária para a empresa. Os resultados abaixo de 30% podem significar que a meta está muito alta, ou que o engajamento do time está baixo, ou ainda que a estratégia tático-operacional para atingir esse resultado não está funcionando e deve ser alterada.

O OKR deve ser público para o time, transparente e aberto

Quando falamos de OKR, trazemos também o tema de equipe e construção em conjunto. O OKR acaba se tornando parte da cultura da empresa.

Construir de forma colaborativa garante alinhamento, e ter um painel aberto de OKRs e seu status para toda a empresa ajuda com que todos trabalhem juntos em uma única direção, tendo clareza dos seus papéis enquanto colaboradores e equipes para gerar mudanças significativas no todo.

Faça algo que as pessoas olhem todo trimestre, todo mês, toda semana. Essa consistência faz com que a definição de objetivos seja um hábito e mude a forma sobre como as pessoas pensam sobre o seu trabalho e encaram suas tarefas diárias.

Os OKRs podem inclusive pautar os temas das reuniões semanais. As atividades do time devem ser priorizadas com base nos resultados chave. Pergunte quais foram as conquistas da última semana, e depois, como elas geraram progresso no alcance das metas. E por outro lado, pergunte sobre desafios e preocupações no alcance do OKR, o que te ajuda a identificar gargalos e guiar os próximos passos.

A motivação aumenta quando o colaborador entende seu escopo de trabalho e vê suas tarefas diárias gerarem progresso, pois sente que está focado em resolver desafios.

Vale mencionar que as reuniões das áreas podem abranger, além do acompanhamento do OKR da empresa, o acompanhamento dos KPIs que relevam a “saúde”, o bom funcionamento da área, e um OKR da área em si. Ou seja, a empresa pode realizar o OKR macro e cada área pode realizar o seu também, sempre com objetivos alinhados e indo na mesma direção que a empresa, mas com possibilidade de incluir objetivos que seriam muito “micro” para virarem objetivos para toda a empresa acompanhar.

Neste texto contamos como foi a construção do planejamento estratégico da Acordo Certo, fintech em alto crescimento que precisava garantir que a empresa toda estava olhando para um mesmo norte.

Cultura com foco em resultados

O uso da ferramenta OKR implica em uma mudança de cultura em relação a resultado, e para algumas empresas que trabalham baseadas na mensuração de tempo gasto ou tarefas executadas, implementar o OKR exige uma mudança muito mais profunda na forma de trabalhar.

Se o seu negócio opera dessa forma, saiba que não é no primeiro uso do OKR que terá essa mudança de cultura. A implementação pode acontecer de forma gradual.

No primeiro trimestre, será difícil colocar números nos seus key results. Você ainda não terá muitas referências do que são métricas de resultado que fazem sentido, pois não tem referências de resultados altos ou baixos ou mesmo familiaridade com a linguagem.

Um dos caminhos é começar por resultados entregáveis, medindo com o resultado ‘feito ou não feito’, e ir gradualmente tornando-o o mais mensurável possível e mais próximo da linguagem de resultado do que de tarefa. Neste caso, pode ser interessante começar com ciclos mais curtos, de 30 a 45 dias, para acelerar o aprendizado e chegar mais rapidamente nos números. E, novamente, tomando o cuidado para não manter por muito tempo os key results como lista de tarefas.

Todo porte ou tipo de negócio pode se beneficiar da ferramenta. Nas startups em que existem muitas hipóteses e ideias a serem exploradas, o OKR pode ser um aliado para manter o foco e priorizar o que é realmente importante para o sucesso da empresa, mesmo em um cenário de rápidas mudanças.

O OKR é um processo de tentativa e erro e de aprendizado contínuo com o uso. Por mais que pareça simples, o sucesso depende da implementação e regularidade no acompanhamento com o comprometimento de todos os envolvidos.

Podemos resumir os benefícios do uso da ferramenta nestes quatro principais pontos:
- Visão de onde estão e onde querem chegar
- Priorização de como chegar lá (guia do caminho)
- Entendimento do que é esperado de cada área
- Foco diário nos objetivos mais relevantes
Diante deste cenário de instabilidade e incerteza que estamos vivendo por conta da pandemia do COVID-19, o OKR pode te ajudar a replanejar adaptações maiores e menores. Isso porque o raciocínio por trás da ferramenta ajuda a não perder o foco principal e permite que você corrija a rota e acompanhe o progresso na frequência necessária.

Neste momento será necessário adaptar ou refazer o planejamento, garantindo foco nos objetivos mais prioritários. Pode ser melhor se programar para atuar em ciclos mais curtos, estabelecendo metas para um horizonte de duas semanas a um mês, por exemplo, e com rotinas mais frequentes de acompanhamento.

Para começar a implementar, faça o download da nossa planilha automatizada de acompanhamento dos OKRs!

Sugestões de leitura:

OKR – The Ultimate Guide to Objectives and Key Results (em inglês)
Company OKR Examples – How to write Company Objectives and Key results? (em inglês)
How to Make OKRs Actually Work at Your Startup (em inglês)
Livro | Radical Focus – Christina R Wodtke
abril 9, 2020
Como embasar um bom planejamento estratégico
Existem várias formas de gerir um negócio de impacto e diversas ferramentas para realizar o planejamento estratégico e acompanhar a gestão no dia-a-dia.

Acreditamos que a utilização de uma ferramenta para dar suporte ao planejamento estratégico seja fundamental, ajudando a explicitar onde você quer chegar e o que é necessário neste caminho.

Neste texto falamos sobre a ferramenta do OKR, mas antes de implementá-la, propomos refletir sobre algumas premissas que consideramos importantes.

Como enxergamos o planejamento estratégico?

O planejamento estratégico é uma importante forma da empresa conseguir priorizar e não se perder nas urgências do dia-a-dia, além de garantir o alinhamento de todo o time em uma mesma direção e entender o porquê de realizar determinadas ações.

Entendemos que existem diferentes formas de conduzir o planejamento de um negócio, e isso é particular de cada gestor(a).

Existem aqueles que começam de forma mais macro, analisando como está o mercado e as tendências. Outros, começam a pensar em onde gostariam de ver a empresa em 10 anos, para depois então pensar no ano seguinte. E também os que começam se baseando no desejo para o ano seguinte e depois é que analisam o movimento macro do mercado e concorrentes para checar se há alinhamento.

Para nós, mais importante do que a forma de planejar ou a meta de faturamento são as premissas que o embasam. É ter um planejamento que deixe claro para todos quais movimentos necessários para o ano e quais oportunidades devem ser aproveitadas (e quais não). Uma boa estratégia, independente de metodologia, vai te ajudar a chegar onde quer.

Para embasar um bom planejamento estratégia sugerimos seis ações que fazemos no Quintessa e aplicamos também aos negócios acelerados.

Leia mais: Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

1. Tenha clareza do direcionamento a longo prazo

Para nós, uma premissa essencial é garantir que o planejamento seja construído em consistência com as crenças internas da empresa e direcionamentos de longo prazo. Nesse sentido, é importante ter definidos o propósito, visão e missão da organização.

Tenha clareza sobre a razão de existir, o que se deseja atingir no futuro e o que a empresa faz (ou não faz) para atingir essa visão de futuro.

Sempre que pensamos na estratégia anual, em um objetivo a ser atingido ou ação a ser realizada, nos perguntamos: isso irá contribuir para a concretizar nossa visão no longo prazo? Isso está alinhado ao nosso propósito e missão? Esse alinhamento ajuda a transparecer para os colaboradores o significado do que estão fazendo hoje e como isso se conecta a um movimento maior.

Além dessa definição, existe um exercício bem simples para alinhar o significado de sucesso para você e o seu time, complementar ao que estamos falando aqui. São 4 perguntas guias: você lê uma, responde individualmente, compartilha entre o time, depois lê a seguinte – e assim em diante.
- Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga o quanto demos certo. O que diz essa manchete? O que significa que “demos certo”?
- O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?
- Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga que demos muito errado. O que diz essa manchete? O que significa que “demos errado”?
- O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?
É um exercício bem simples e ajuda tanto a alinhar o significado de sucesso entre o time, quanto a antecipar ações que devem ser realizadas no médio prazo. Você pode realizar ele pensando em um horizonte de cinco ou dez anos.

A determinação da Teoria de Mudança do seu negócio de impacto pode ajudar neste sentido também, trazendo clareza sobre a transformação que se deseja gerar e os resultados esperados em termos do impacto social ou ambiental positivo gerado a curto e a longo prazo.

Em resumo, antes de se planejar, você precisa reconhecer e determinar o que desejam ser.

2. Faça uma leitura macro do mercado: considere o cenário do país e as tendências

Ao traçar uma estratégia para a sua empresa, é importante considerar que ela faz parte de um sistema muito maior, e por isso influencia e é influenciada pelas ações dos atores ao seu redor.

O que está acontecendo com o mercado que faz parte? Consumidores têm comprado mais de um jeito do que de outro? Algum movimento social ou cultural tem influenciado o mercado? Algum cenário ecológico deve entrar em pauta?

O mais importante destes questionamentos sobre o mercado é conseguir compor uma imagem de tendência que possam acontecer para os próximos 1-3 anos. A partir disso, é mais fácil pensar o papel da empresa neste contexto.

Analise também os concorrentes e substitutos. O que eles estão praticando? Em que público estão focando? As inovações que estão trazendo podem fragilizar seu diferencial competitivo? Há algum espaço do mercado que sua empresa deveria ocupar?

Essa análise te ajuda a identificar oportunidades e ameaças para o seu negócio no curto e longo prazo.

O importante é saber fazer essa leitura com discernimento. Não é porque seus concorrentes estão realizando um movimento, que você tenha que acompanhar. Pode ser o caso de acompanhar (por exemplo, atualizando a tecnologia que vocês utilizam hoje) ou de ir na direção contrária (por exemplo, se diferenciando no canal de venda em relação ao que o mercado utiliza).

3. Conheça as necessidades do seu cliente

A visão do cliente traz informações fundamentais para o planejamento. Em outro texto já falamos sobre a importância da escuta da opinião dos clientes e parceiros de negócio.

Nesse aspecto da estratégia você deve levar em conta as melhorias no produto/serviço, a experiência do cliente, atendimento, relacionamento e reputação. Identifique o que precisa ser resolvido e melhorado no curto prazo, para que possa atingir seus objetivos de longo prazo.

Qual produto tem vendido melhor? Por que? Qual tem sido o melhor canal de vendas? Há alguma reclamação ou sugestão recorrente? Qual sua taxa de retenção?

Pense em como você deseja que a empresa seja vista e qual proposta de valor quer que o seu cliente enxergue.

4. Olhe para dentro: considere sua capacidade e limites internos

Tão importante quanto analisar o cenário externo é entender onde você está em relação a ele e quais fatores internos te colocam neste lugar. As oportunidades e ameaças do mercado te darão as dicas de como explorar seus pontos fortes e cuidar dos seus pontos fracos.

Avalie os pontos fracos e fortes em processos internos, gestão de pessoas, financeiro, entre outros aspectos.

A avaliação dos processos internos é importante para entender qual operação você precisa ter para entregar a solução para o cliente. Devem ser levadas em conta a produtividade, uso de tecnologia, gestão do conhecimento, custo e tempo de desenvolvimento com o objetivo de melhorar a qualidade e o grau de inovação dos processos da empresa. Aqui é importante questionar a eficiência e capacidade da empresa de melhoria contínua principalmente em um cenário de crescimento.

No aspecto de pessoas, estamos falando sobre a equipe necessária para a operação, e também sobre aprendizado e crescimento. Entenda os talentos chave que você precisa atrair ou reter para alcançar os objetivos e o nível de senioridade necessário do time para as entregas.

Nesse momento é importante considerar a perspectiva do crescimento do time no longo prazo. Qual a infraestrutura necessária para garantir a qualidade do time em um cenário de crescimento? A resposta está relacionada ao desenvolvimento das pessoas, cultura, remuneração, garantindo satisfação, motivação e engajamento. Procure pensar nesses ativos “intangíveis” que são fundamentais para que a empresa tenha sucesso.

Sobre a perspectiva financeira, avalie o custo dessa operação, qual a sua capacidade de investimento para o ano e os resultados que pretende atingir.

Embora o desempenho financeiro seja o que viabiliza que a empresa esteja funcionando no final do dia, entendemos que os números devem servir como indicadores de resultado e da saúde da empresa e não devem ser o que orienta unicamente a estratégia como um todo.

Essa dimensão é importante para analisar a relação entre as decisões que precisam ser tomadas nas outras áreas (pessoas, processos, produto) para que o desempenho financeiro seja alcançado, e para entender no que é possível investir ou não no momento.

5. Defina o que é necessário para o momento atual da empresa e priorize

Como será o próximo ano? É sobre um desafio na construção do produto? Ou estamos falando de conseguir garantir a gestão de um time que precisará dobrar de tamanho? Será necessário captar investimento?

Traga esse debate para um ambiente entre sócios ou lideranças e se puder, envolva também os colaboradores, para definirem essas prioridades em conjunto.

Essa etapa é fundamental para embasar os objetivos e a alocação de recursos financeiros, tempo e esforço. Comunique de forma clara e transparente à toda equipe, para que entendam o que está por trás dos objetivos e metas que serão estabelecidos para cada um.

Uma pergunta lúdica que usamos no exercício de priorização de objetivos é “o que nos fará abrir o champagne no final do ano? O que, se não acontecer, nos fará deixar de celebrar este ano? E o que é legal que aconteça, mas mesmo se não acontecer, vamos querer comemorar ainda assim?”. Claro que o champagne é uma brincadeira para simbolizar o momento de celebração, mas pode ajudar no exercício de visualização sobre o que realmente é prioritário que aconteça, frente a todos os assuntos que você deseja tirar do papel.

Vale se atentar aqui para diferenciar o que se deseja como sócio(a) e o que de fato sua empresa precisa e é necessário que aconteça. Um bom planejamento estratégico deve ir além do benefício individual e prezar pelo olhar coletivo.

Já falamos essa frase anteriormente, mas vale repeti-la aqui: “Um não para B, é um sim para A”. Dado que há um limite do quanto você e seu time conseguem absorver, focar nos objetivos prioritários é uma forma de protegê-los e garantir que aconteçam. Muitos objetivos distintos podem dispersar a atenção do time e arriscar com que nenhum deles seja atingido com excelência.

Ainda, vale a pena explicitar outro aspecto que influencia a construção da estratégia: o impacto social ou ambiental positivo gerado. Ele pode e deve enviesar a sua priorização em relação a locais de atuação, serviços/produtos realizados, público atendido e clientes, entre tantos outros aspectos do seu negócio. Ou seja, além do que deseja e do que é necessário que aconteça internamente, pode fazer sentido considerar o que é necessário que aconteça na sociedade com urgência também.

6. Determine os ciclos de planejamento

Já falamos do planejamento de longo e curto prazo, tanto pensando em cinco ou dez anos, quanto no ano atual em específico.

Aqui no Quintessa, além do planejamento anual, nos organizamos com planejamentos trimestrais para termos momentos de ajustar as ações de acordo com o cenário e com a concretização dos objetivos gradativamente ao longo do ano.

No Quintessa e nos negócios acelerados, utilizamos a ferramenta do OKR (Objectives and Key Results) na realização do nosso planejamento anual. Este texto do blog explica como funciona na prática e os nossos aprendizados com ela.

O uso de cada ferramenta traz crenças implícitas e, nesse momento, vale ressaltar o que está por trás do OKR. Ele é recomendado para quem quer atuar com foco em resultado, já que todos os objetivos têm resultados-chave mensuráveis e atribuídos a um colaborador ou grupo. Além disso, parte do cenário de que as coisas mudam rápido, e mais do que planejar o ano, também são feitos um planejamento e uma revisão a cada trimestre.

E depois?

É depois de realizado o planejamento estratégico que você começa a pensar no orçamento, alocando os recursos de acordo com as ações que serão necessárias para alcançar os objetivos priorizados.

Pós orçamento, é a hora da vida real! Certamente seu planejamento não vai acontecer exatamente como você imaginou. Você pode ter sido muito otimista na criação dele, muito pessimista, o mercado pode mudar, entre tantos outros fatores. A boa notícia é que quanto mais os anos passam e você realiza o planejamento, mais assertivo ele fica, pois você vai ganhando mais previsibilidade sobre o comportamento do mercado, dos seus clientes, time, etc. e vai aprendendo mais sobre onde você têm tendência de ser otimista ou pessimista.

Algumas pessoas gostam de fazer cenários de orçamento logo de início, com cenário pessimista – realista – otimista. Ter esses cenários em mente pode te ajudar a se sentir mais seguro(a) sobre o melhor ou pior que imagina que possa acontecer, bem como determinar as expectativas de resultados do time com bastante clareza.

Ainda assim, lembre do que falamos ao início: o planejamento serve como um norteador para suas ações – com a consciência, tranquilidade e desapego que as coisas não acontecerão exatamente da forma como você imaginou.

Assim, o planejamento se torna ao vivo, vivenciado, que pode e deve ser ajustado se necessário. Quase tão importante quanto criá-lo, é acompanhá-lo. Checar mensalmente se estão atingindo as metas, se o cenário macro requer alguma adaptação, se o recorrente não atingimento de uma meta requer a redução de algum custo ou despesa orçados, entre outras análises. O importante é mantê-lo, ao longo do ano, como esse instrumento que norteia e coordena seu time.

No momento em que escrevemos este texto, estamos em plena quarentena devido ao coronavírus. Teremos ajuda do nosso conselho e estamos ajudando nossos empreendedores a pensarem em como se adaptar diante deste novo cenário e ajustar seus planejamentos.

Certamente teremos que realizar mudanças no nosso planejamento, mas sem a clareza de como será, fica difícil fazer um plano único e assertivo (como dissemos no ponto 2 deste texto). Caso seja necessário, se permita refazer o planejamento em fases, ou ciclos, pensando no que você pode decidir agora e o que precisará esperar mais alguma semanas e um cenário mais claro para decidir.

Muitos negócios nos trazem dificuldade em priorizar ações no dia a dia e muitas vezes entendemos que são sintomas da falta de um planejamento estratégico embasado. Por isso, antes de implementar qualquer ferramenta, garanta que tenha passado pelas premissas básicas que compartilhamos aqui.

Esperamos que estes pontos tenham te ajudado a refletir e se preparar! Leia o próximo texto, sobre como acompanhar o planejamento estratégico na prática e conte conosco para te apoiar a implementá-lo: conheça os nossos programas de aceleração para negócios de impacto ou escreva para [email protected].

Conheça também um caso de sucesso em que implementamos o planejamento estratégico durante a aceleração da Acordo Certo.
março 26, 2020
Como embasar um bom planejamento estratégico
Existem várias formas de gerir um negócio de impacto e diversas ferramentas para realizar o planejamento estratégico e acompanhar a gestão no dia-a-dia.

Acreditamos que a utilização de uma ferramenta para dar suporte ao planejamento estratégico seja fundamental, ajudando a explicitar onde você quer chegar e o que é necessário neste caminho.

Neste texto falamos sobre a ferramenta do OKR, mas antes de implementá-la, propomos refletir sobre algumas premissas que consideramos importantes.

Como enxergamos o planejamento estratégico?

O planejamento estratégico é uma importante forma da empresa conseguir priorizar e não se perder nas urgências do dia-a-dia, além de garantir o alinhamento de todo o time em uma mesma direção e entender o porquê de realizar determinadas ações.

Entendemos que existem diferentes formas de conduzir o planejamento de um negócio, e isso é particular de cada gestor(a).

Existem aqueles que começam de forma mais macro, analisando como está o mercado e as tendências. Outros, começam a pensar em onde gostariam de ver a empresa em 10 anos, para depois então pensar no ano seguinte. E também os que começam se baseando no desejo para o ano seguinte e depois é que analisam o movimento macro do mercado e concorrentes para checar se há alinhamento.

Para nós, mais importante do que a forma de planejar ou a meta de faturamento são as premissas que o embasam. É ter um planejamento que deixe claro para todos quais movimentos necessários para o ano e quais oportunidades devem ser aproveitadas (e quais não). Uma boa estratégia, independente de metodologia, vai te ajudar a chegar onde quer.

Para embasar um bom planejamento estratégia sugerimos seis ações que fazemos no Quintessa e aplicamos também aos negócios acelerados.

Leia mais: Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

1. Tenha clareza do direcionamento a longo prazo

Para nós, uma premissa essencial é garantir que o planejamento seja construído em consistência com as crenças internas da empresa e direcionamentos de longo prazo. Nesse sentido, é importante ter definidos o propósito, visão e missão da organização.

Tenha clareza sobre a razão de existir, o que se deseja atingir no futuro e o que a empresa faz (ou não faz) para atingir essa visão de futuro.

Sempre que pensamos na estratégia anual, em um objetivo a ser atingido ou ação a ser realizada, nos perguntamos: isso irá contribuir para a concretizar nossa visão no longo prazo? Isso está alinhado ao nosso propósito e missão? Esse alinhamento ajuda a transparecer para os colaboradores o significado do que estão fazendo hoje e como isso se conecta a um movimento maior.

Além dessa definição, existe um exercício bem simples para alinhar o significado de sucesso para você e o seu time, complementar ao que estamos falando aqui. São 4 perguntas guias: você lê uma, responde individualmente, compartilha entre o time, depois lê a seguinte – e assim em diante.
- Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga o quanto demos certo. O que diz essa manchete? O que significa que “demos certo”?
- O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?
- Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga que demos muito errado. O que diz essa manchete? O que significa que “demos errado”?
- O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?
É um exercício bem simples e ajuda tanto a alinhar o significado de sucesso entre o time, quanto a antecipar ações que devem ser realizadas no médio prazo. Você pode realizar ele pensando em um horizonte de cinco ou dez anos.

A determinação da Teoria de Mudança do seu negócio de impacto pode ajudar neste sentido também, trazendo clareza sobre a transformação que se deseja gerar e os resultados esperados em termos do impacto social ou ambiental positivo gerado a curto e a longo prazo.

Em resumo, antes de se planejar, você precisa reconhecer e determinar o que desejam ser.

2. Faça uma leitura macro do mercado: considere o cenário do país e as tendências

Ao traçar uma estratégia para a sua empresa, é importante considerar que ela faz parte de um sistema muito maior, e por isso influencia e é influenciada pelas ações dos atores ao seu redor.

O que está acontecendo com o mercado que faz parte? Consumidores têm comprado mais de um jeito do que de outro? Algum movimento social ou cultural tem influenciado o mercado? Algum cenário ecológico deve entrar em pauta?

O mais importante destes questionamentos sobre o mercado é conseguir compor uma imagem de tendência que possam acontecer para os próximos 1-3 anos. A partir disso, é mais fácil pensar o papel da empresa neste contexto.

Analise também os concorrentes e substitutos. O que eles estão praticando? Em que público estão focando? As inovações que estão trazendo podem fragilizar seu diferencial competitivo? Há algum espaço do mercado que sua empresa deveria ocupar?

Essa análise te ajuda a identificar oportunidades e ameaças para o seu negócio no curto e longo prazo.

O importante é saber fazer essa leitura com discernimento. Não é porque seus concorrentes estão realizando um movimento, que você tenha que acompanhar. Pode ser o caso de acompanhar (por exemplo, atualizando a tecnologia que vocês utilizam hoje) ou de ir na direção contrária (por exemplo, se diferenciando no canal de venda em relação ao que o mercado utiliza).

3. Conheça as necessidades do seu cliente

A visão do cliente traz informações fundamentais para o planejamento. Em outro texto já falamos sobre a importância da escuta da opinião dos clientes e parceiros de negócio.

Nesse aspecto da estratégia você deve levar em conta as melhorias no produto/serviço, a experiência do cliente, atendimento, relacionamento e reputação. Identifique o que precisa ser resolvido e melhorado no curto prazo, para que possa atingir seus objetivos de longo prazo.

Qual produto tem vendido melhor? Por que? Qual tem sido o melhor canal de vendas? Há alguma reclamação ou sugestão recorrente? Qual sua taxa de retenção?

Pense em como você deseja que a empresa seja vista e qual proposta de valor quer que o seu cliente enxergue.

4. Olhe para dentro: considere sua capacidade e limites internos

Tão importante quanto analisar o cenário externo é entender onde você está em relação a ele e quais fatores internos te colocam neste lugar. As oportunidades e ameaças do mercado te darão as dicas de como explorar seus pontos fortes e cuidar dos seus pontos fracos.

Avalie os pontos fracos e fortes em processos internos, gestão de pessoas, financeiro, entre outros aspectos.

A avaliação dos processos internos é importante para entender qual operação você precisa ter para entregar a solução para o cliente. Devem ser levadas em conta a produtividade, uso de tecnologia, gestão do conhecimento, custo e tempo de desenvolvimento com o objetivo de melhorar a qualidade e o grau de inovação dos processos da empresa. Aqui é importante questionar a eficiência e capacidade da empresa de melhoria contínua principalmente em um cenário de crescimento.

No aspecto de pessoas, estamos falando sobre a equipe necessária para a operação, e também sobre aprendizado e crescimento. Entenda os talentos chave que você precisa atrair ou reter para alcançar os objetivos e o nível de senioridade necessário do time para as entregas.

Nesse momento é importante considerar a perspectiva do crescimento do time no longo prazo. Qual a infraestrutura necessária para garantir a qualidade do time em um cenário de crescimento? A resposta está relacionada ao desenvolvimento das pessoas, cultura, remuneração, garantindo satisfação, motivação e engajamento. Procure pensar nesses ativos “intangíveis” que são fundamentais para que a empresa tenha sucesso.

Sobre a perspectiva financeira, avalie o custo dessa operação, qual a sua capacidade de investimento para o ano e os resultados que pretende atingir.

Embora o desempenho financeiro seja o que viabiliza que a empresa esteja funcionando no final do dia, entendemos que os números devem servir como indicadores de resultado e da saúde da empresa e não devem ser o que orienta unicamente a estratégia como um todo.

Essa dimensão é importante para analisar a relação entre as decisões que precisam ser tomadas nas outras áreas (pessoas, processos, produto) para que o desempenho financeiro seja alcançado, e para entender no que é possível investir ou não no momento.

5. Defina o que é necessário para o momento atual da empresa e priorize

Como será o próximo ano? É sobre um desafio na construção do produto? Ou estamos falando de conseguir garantir a gestão de um time que precisará dobrar de tamanho? Será necessário captar investimento?

Traga esse debate para um ambiente entre sócios ou lideranças e se puder, envolva também os colaboradores, para definirem essas prioridades em conjunto.

Essa etapa é fundamental para embasar os objetivos e a alocação de recursos financeiros, tempo e esforço. Comunique de forma clara e transparente à toda equipe, para que entendam o que está por trás dos objetivos e metas que serão estabelecidos para cada um.

Uma pergunta lúdica que usamos no exercício de priorização de objetivos é “o que nos fará abrir o champagne no final do ano? O que, se não acontecer, nos fará deixar de celebrar este ano? E o que é legal que aconteça, mas mesmo se não acontecer, vamos querer comemorar ainda assim?”. Claro que o champagne é uma brincadeira para simbolizar o momento de celebração, mas pode ajudar no exercício de visualização sobre o que realmente é prioritário que aconteça, frente a todos os assuntos que você deseja tirar do papel.

Vale se atentar aqui para diferenciar o que se deseja como sócio(a) e o que de fato sua empresa precisa e é necessário que aconteça. Um bom planejamento estratégico deve ir além do benefício individual e prezar pelo olhar coletivo.

Já falamos essa frase anteriormente, mas vale repeti-la aqui: “Um não para B, é um sim para A”. Dado que há um limite do quanto você e seu time conseguem absorver, focar nos objetivos prioritários é uma forma de protegê-los e garantir que aconteçam. Muitos objetivos distintos podem dispersar a atenção do time e arriscar com que nenhum deles seja atingido com excelência.

Ainda, vale a pena explicitar outro aspecto que influencia a construção da estratégia: o impacto social ou ambiental positivo gerado. Ele pode e deve enviesar a sua priorização em relação a locais de atuação, serviços/produtos realizados, público atendido e clientes, entre tantos outros aspectos do seu negócio. Ou seja, além do que deseja e do que é necessário que aconteça internamente, pode fazer sentido considerar o que é necessário que aconteça na sociedade com urgência também.

6. Determine os ciclos de planejamento

Já falamos do planejamento de longo e curto prazo, tanto pensando em cinco ou dez anos, quanto no ano atual em específico.

Aqui no Quintessa, além do planejamento anual, nos organizamos com planejamentos trimestrais para termos momentos de ajustar as ações de acordo com o cenário e com a concretização dos objetivos gradativamente ao longo do ano.

No Quintessa e nos negócios acelerados, utilizamos a ferramenta do OKR (Objectives and Key Results) na realização do nosso planejamento anual. Este texto do blog explica como funciona na prática e os nossos aprendizados com ela.

O uso de cada ferramenta traz crenças implícitas e, nesse momento, vale ressaltar o que está por trás do OKR. Ele é recomendado para quem quer atuar com foco em resultado, já que todos os objetivos têm resultados-chave mensuráveis e atribuídos a um colaborador ou grupo. Além disso, parte do cenário de que as coisas mudam rápido, e mais do que planejar o ano, também são feitos um planejamento e uma revisão a cada trimestre.

E depois?

É depois de realizado o planejamento estratégico que você começa a pensar no orçamento, alocando os recursos de acordo com as ações que serão necessárias para alcançar os objetivos priorizados.

Pós orçamento, é a hora da vida real! Certamente seu planejamento não vai acontecer exatamente como você imaginou. Você pode ter sido muito otimista na criação dele, muito pessimista, o mercado pode mudar, entre tantos outros fatores. A boa notícia é que quanto mais os anos passam e você realiza o planejamento, mais assertivo ele fica, pois você vai ganhando mais previsibilidade sobre o comportamento do mercado, dos seus clientes, time, etc. e vai aprendendo mais sobre onde você têm tendência de ser otimista ou pessimista.

Algumas pessoas gostam de fazer cenários de orçamento logo de início, com cenário pessimista – realista – otimista. Ter esses cenários em mente pode te ajudar a se sentir mais seguro(a) sobre o melhor ou pior que imagina que possa acontecer, bem como determinar as expectativas de resultados do time com bastante clareza.

Ainda assim, lembre do que falamos ao início: o planejamento serve como um norteador para suas ações – com a consciência, tranquilidade e desapego que as coisas não acontecerão exatamente da forma como você imaginou.

Assim, o planejamento se torna ao vivo, vivenciado, que pode e deve ser ajustado se necessário. Quase tão importante quanto criá-lo, é acompanhá-lo. Checar mensalmente se estão atingindo as metas, se o cenário macro requer alguma adaptação, se o recorrente não atingimento de uma meta requer a redução de algum custo ou despesa orçados, entre outras análises. O importante é mantê-lo, ao longo do ano, como esse instrumento que norteia e coordena seu time.

No momento em que escrevemos este texto, estamos em plena quarentena devido ao coronavírus. Teremos ajuda do nosso conselho e estamos ajudando nossos empreendedores a pensarem em como se adaptar diante deste novo cenário e ajustar seus planejamentos.

Certamente teremos que realizar mudanças no nosso planejamento, mas sem a clareza de como será, fica difícil fazer um plano único e assertivo (como dissemos no ponto 2 deste texto). Caso seja necessário, se permita refazer o planejamento em fases, ou ciclos, pensando no que você pode decidir agora e o que precisará esperar mais alguma semanas e um cenário mais claro para decidir.

Muitos negócios nos trazem dificuldade em priorizar ações no dia a dia e muitas vezes entendemos que são sintomas da falta de um planejamento estratégico embasado. Por isso, antes de implementar qualquer ferramenta, garanta que tenha passado pelas premissas básicas que compartilhamos aqui.

Esperamos que estes pontos tenham te ajudado a refletir e se preparar! Leia o próximo texto, sobre como acompanhar o planejamento estratégico na prática e conte conosco para te apoiar a implementá-lo: conheça os nossos programas de aceleração para negócios de impacto ou escreva para [email protected].

Conheça também um caso de sucesso em que implementamos o planejamento estratégico durante a aceleração da Acordo Certo.
março 26, 2020