Paula Leite

Categoria: Tração e Escala

  • Planejamento Estratégico para impulsionar o crescimento – o que aprendemos com o case da Acordo Certo

    Costumamos dizer que um dos inúmeros desafios de empreender é saber equilibrar as ações de curto prazo e a visão de longo prazo. Por conta da urgência das tarefas, no dia a dia é comum que os empreendedores priorizem os resultados de curto prazo, e por isso ter um planejamento estratégico é tão importante.

    Este é um tema central no Quintessa em todos os programas de Aceleração que realizamos com negócios de impacto, e temos uma categoria aqui no blog com diversos conteúdos sobre Planejamento Estratégico.

    Este texto reúne as principais falas do Webinar “Planejamento Estratégico para Impulsionar o Crescimento – O que aprendemos com o case da Acordo Certo”, que você também pode assistir na íntegra abaixo:

    Participaram deste webinar: Eduardo Gouveia, mentor do Quintessa, investidor e conselheiro de startups, Fabiana Goulart, gestora do Quintessa e Dilson Sá, fundador e CEO da Acordo Certo. A fintech que desenvolveu uma tecnologia proprietária para melhorar a recuperação de crédito de consumidores inadimplentes chegou, em 2020, a 1 milhão de dívidas negociadas, triplicou o seu time e foi adquirida pela Boa Vista, uma das maiores empresas de recuperação de crédito. 

    Um bom planejamento estratégico tem 2 principais objetivos: é uma forma da empresa conseguir pensar no longo prazo e entender o que é prioridade; e é também uma forma de garantir esse alinhamento com todo o time, de que todos estejam seguindo na mesma direção.

    Nos programas de aceleração do Quintessa, primeiro fazemos um diagnóstico para entender como a empresa está organizada nas suas frentes de gestão: analisamos o financeiro, gestão de pessoas, máquina de vendas, etc.

    Quando entramos na Acordo Certo, nos deparamos com uma startup com um potencial gigantesco, que estava crescendo em um ritmo expressivo. De um mês para o outro o número de lideranças tinha dobrado, e muitas responsabilidades  e mudanças estavam acontecendo.

    Sabemos que uma premissa de sucesso para qualquer startup é atrair talentos-chave, e a Acordo Certo estava fazendo isso com muita facilidade. No entanto, contratar gente boa significa contratar gente com opinião própria, e nesse contexto de rápido crescimento, ficou muito nítida a necessidade de trazer mais robustez para o planejamento estratégico, garantindo que todos estavam caminhando para um mesmo norte. 

    Fizemos uma revisão de propósito, e utilizamos o OKR para delimitar quais seriam os objetivos para o próximo ciclo que nos aproximariam dessa visão.

    A maioria dos empreendedores têm a impressão que planejamento estratégico é coisa de empresa grande. Afinal, essa impressão é correta? Empresas em estágio inicial não necessitam de um bom planejamento? O que muda para empresas em estágio inicial? 

    Eduardo Gouveia: Planejamento estratégico é sobre definir rumos e caminhos e alinhar todo mundo. Independente do tamanho e porte da empresa, você precisa ter norte, visão, missão e fazer todo mundo apontar para o mesmo lugar. Conforme a empresa vai crescendo, isso fica mais difícil e este “norte” vai se fragmentando.

    Existem diferentes formas de fazer, e o principal benefício é olhar o longo prazo e direcionar todos para o mesmo caminho. Isso não significa que é uma rota fixa, é um apontamento e um olhar para onde você deve ir, e é normal que mude ao longo do tempo conforme o crescimento, e você vai fazendo revisões. Não importa o tamanho da empresa.

    Já fiz planos em grandes empresas que deram errado. Além disso, muitas empresas grandes contratam uma consultoria que entrega um book de 150 páginas e fica guardado, nunca mais se olha. Isso não é fazer um planejamento estratégico.

    Ter uma visão de longo prazo e entregar resultados no curto prazo é um desafio enorme. Mas o mais importante não é chegar, é ter a jornada definida e caminhar por ela. Importa que você olhe, entenda, alinhe com toda a liderança, comece a contratar pessoas com skills corretos, com base no que foi definido e realmente juntar todo mundo para caminhar nessa visão.

    Um ponto importante do planejamento é que dá um reforço na cultura. Fazer junto com as pessoas, definindo símbolos e processos para seguir em frente. Hoje participo de boards de empresas grandes e sou investidor anjo em 8 startups, e a função da revisão estratégica é importante nas duas esferas, de 20 a 6000 pessoas. A essência que é o importante.

    Dilson, antes da Acordo Certo, você já havia participado da criação de diversos outros empreendimentos. O que mudou, para você como empreendedor, ter um tempo dedicado para falar sobre estratégia e visão de futuro da empresa? 

    Dilson: Aqui na Acordo Certo desde o início montamos uma tese para o negócio e tínhamos uma estratégia muito bem definida na cabeça. A diferença do que a gente tinha lá no começo para o que foi feito com o Quintessa, foi em relação ao tamanho.

    Antes era muito mais fácil comunicar o que a gente queria fazer, estávamos em 8/10 pessoas. Então o poder de decisão estava muito na minha mão e dos meus sócios, sem outros líderes tomando decisões. Quando você traz pessoas boas, traz essas pessoas para tomarem boas decisões, mas pode ser que estejam desalinhadas com a estratégia definida. 

    Estratégia também é saber falar não. Muitas oportunidades aparecem, e é onde acontecem os trade offs que você vai buscar no curto prazo e acaba perdendo a visão do longo prazo. Tivemos a experiência de saber falar os nãos, mas naquela época era muito mais fácil de fazer isso. 

    A gente se preocupou desde o começo em já criar o conceito de missão, visão e valores para criar nossa cultura desde pequenos, e começamos a execução. Tínhamos uma estratégia mas longe do formato que é agora. Depois que a empresa cresceu, a forma de comunicar e engajar todo mundo mudou de figura. Esse foi o caminho que seguimos e tivemos a sorte de ter o Quintessa nesse caminho para entender a forma de colocar no papel e comunicar para a empresa inteira.

    Gouveia: Eu gosto do termo revisão estratégica, e não planejamento, porque muda e você vai revisando ela rapidamente. É um exercício de alocação de recursos: se eu tenho um recurso limitado, uma série de projetos e caminhos, preciso analisar onde colocar e não colocar dinheiro. A revisão estratégica tem que vir junto com a alocação de recursos. Tem que ter muita sabedoria em saber o que não vai fazer e ser fiel a isso. 

    A Acordo Certo já possuia missão, visão e valores todos definidos, mas o Gouveia investiu tempo para convencer o Dilson do quão importante seria revisitar. Por que isso?

    Gouveia: Para realinhar todo mundo. A Acordo Certo é uma empresa linda, sou apaixonado pelo propósito da empresa, que é restaurar a auto estima e o poder de compra de uma pessoa, estando sempre do lado do mais fraco em uma negociação de dívida. Ela tem um propósito muito forte como essência. Isso é algo que precisava ser preservado com o crescimento da empresa.

    Não foi complicado convencer o Dilson, ele rapidamente entendeu que era importante. Não foi um processo estrutural, pois já estava muito bem montado desde o nascedouro da Acordo Certo. A essência, o propósito e o porquê da companhia vêm da origem. A intenção foi: vamos parar e revisitar tudo isso pra ver se daqui pra frente continuamos com o que foi construído até agora. 

    Não necessariamente o que te leva até onde você está é o que vai te levar para onde você quer ir agora. 

    Tem uma função super importante que é alinhamento e comunicação. Quando a empresa vai crescendo, vai se fragmentando e trazendo pessoas com experiências diferentes. Então a revisão é uma forma de unir todo mundo. A principal consequência do trabalho foi juntar as pessoas e dizer: daqui a gente parte de novo. 

    Daqui a pouco teremos que sentar novamente, a empresa está crescendo mais e pode ter que se reconfigurar novamente pelo movimento de mercado [a Acordo Certo foi adquirida pela Boa Vista]. Então precisaremos refletir: “a essência é essa e os valores são esses, tudo o que definimos 2 anos atrás está valendo ainda para onde queremos chegar?” Junta todo mundo, envolve, comunica, engaja e segue.

    Os empreendedores entenderam claramente a importância de parar e revisar. O Quintessa teve um papel essencial de organizar, aglutinar, com uma metodologia e a Fabiana como gestora coordenando o trabalho, e foi um trabalho feito a várias mãos. Eu reputo como um dos grandes trabalhos que fiz de planejamento estratégico. Um momento muito mágico foi a divulgação, ao ver o senso de pertencimento e orgulho do time inteiro. 

    Dilson: O que foi muito bacana na revisão é que quando você traz todo mundo pra reconstruir, você traz o senso de pertencimento: estamos construindo juntos. É diferente de criar alguma coisa e comunicar, mas sim a liderança participar e sentir que está construindo.  Isso muda o jogo e as pessoas se engajam muito mais, inclusive a forma com que a liderança passa para o time é diferente. 

    Leia mais: Case Quintessa | Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

    Como foi compartilhar com o time, que tipo de sensação isso causou nas pessoas? E como isso reverberou no negócio?

    Dilson: Já tínhamos desenhado os principais objetivos e o Gouveia trouxe a ideia de transformar isso em símbolos. O time de marketing pensou nesses símbolos e preparou uma experiência, entregando uma caixa na casa de todas as pessoas, para abrir somente no momento do lançamento, gerando certo suspense, chamamos de Unboxing do Futuro. Compramos um voucher no iFood para cada um dos colaboradores comprar uma cerveja e celebrar. Um dos símbolos para cada KR do OKR. Foi demais ver a reação das pessoas olhando os símbolos, que são coisas que vão usar no dia a dia: camisa, carteira, adesivos, para poder amarrar a estratégia com o dia a dia a partir da divulgação. Reverberou muito bem, todo mundo ficou super engajado.

    Ao final tínhamos de uma forma lúdica e leve toda a cultura, o plano, a revisão estratégica e OKRs definidos. 

    planilha-okr

    Como manter esse planejamento estratégico vivo? Quais são os ritos importantes para manter o planejamento estratégico vivo e o chapéu de longo prazo ali presente no dia a dia?

    Dilson: Tem que ter muita disciplina, que tem que vir da liderança.

    Olhando para o processo, depois de criar toda a estratégia, tínhamos que criar os mecanismos para acompanhar o que estava acontecendo e a liderança conseguir cascatear para o time. O modelo que o Quintessa criou para dividir as metas em dois semestres foi muito bom. Estamos nessa fase agora de acompanhamento, temos uma bússola com todas as metas bem definidas, bem amarradas com os objetivos principais. Ao longo do caminho vamos pilotando com o que talvez tenha que tirar porque faltou recurso.

    Estamos com um roadmap super bem definido e a liderança está alinhada. Mesmo com tudo isso temos uma série de desafios, porque saímos de 30 para 100 pessoas no meio da pandemia, com todo mundo trabalhando 100% remoto. Imaginem a dificuldade de comunicar e manter o engajamento… Não sei o que seria da gente se não tivéssemos feito isso. Dá bastante trabalho, o segredo é ser disciplinado e acompanhar o que foi desenhado.

    Gouveia, a partir da sua visão como investidor-anjo, como um bom planejamento estratégico dialoga com a segurança na hora de alocar o recurso?

    Gouveia: Quando a startup já tem um plano definido é muito mais fácil, porque você já consegue ter uma conversa mais estratégica, de longo prazo. Geralmente não se tem.

    É fundamental olhar para o time e saber se eles têm brilho no olho e vontade de empreender. Isso é muito perceptível. Tem que ter muita vontade para empreender, trabalhar muito e ser muito dedicado. Quando você tem um time com vontade, uma boa dor para resolver, um bom propósito e execução bem feita, junto com um norte estratégico, começo a olhar com muito carinho esse negócio.

    Com um planejamento montado e uma direção certa, ajuda muito a ter uma discussão de negócio.

    Perguntas finais:

    • Houve alguma estratégia definida para atrair os talentos certos para a Acordo Certo?

    Dilson: Sim. Isso é uma das coisas com a qual me preocupei desde o princípio. Eu trabalhei bastante em banco e ambiente corporativo, nunca havia sido CEO. Eu participava da operação mas não tomava decisões. Quando assumi a Acordo Certo, estava acostumado com uma cultura competitiva, um ambiente ruim, e queria que aqui fosse diferente. Que as pessoas acordem de manhã felizes por estarem em um ambiente incrível, colaborativo e por um propósito. Então comecei a criar essa cultura. Depois, nos preocupamos em dar um pouco de conforto, ter um escritório bacana, com cara de startup, temos videogame, cervejeiras, coisas que ajudam a atrair os talentos.

    Mas o ponto principal e o mais importante na minha opinião, foi ter criado o nosso processo de atração de talentos. Criamos através de uma dinâmica o arquétipo ideal que queremos ter aqui dentro: quem é o profissional que queremos, independente dos hard skills e do conhecimento técnico, mas o que ele pode trazer como pessoa pra dentro da empresa. 

    O processo começa no hunting, as pessoas que nos ajudam a buscar os profissionais já olham pra esse arquétipo. O gestor faz uma avaliação técnica e trazemos pessoas de outra área para uma entrevista final e entender se o candidato está no arquétipo, e também se a Acordo Certo é o lugar para ele estar, abrindo para perguntas. Com isso conseguimos ser assertivos, nosso turnover é baixo e temos tido sucesso. 

    Leia mais: Como identificar os talentos-chave que diferenciam o seu negócio

    • Qual foi o tempo de dedicação do CEO para o planejamento estratégico?

    Não sei quantificar em horas mas foi bem intenso. O processo inicial levou 2 meses, foram várias reuniões e depois da construção muitas reuniões para poder colocar a disciplina em prática. No total foram cerca de 5 meses e tive que me dedicar bastante.

    • Quais as dicas para quem for fazer o planejamento estratégico ou OKR pela primeira vez?

    Gouveia: Eu acho que ter a decisão de fazer, olhar e sentar já é uma grande decisão. Ter uma metodologia é fundamental para não se perder no processo. 

    A atuação do(a) CEO também é fundamental. É uma coisa que mexe com a empresa inteira e tem que ser, de cima para baixo. A participação massiva do grupo também é fundamental para ter o senso de pertencimento: aquele trabalho é nosso, não foi alguém que fez e trouxe. 

    Eu resumiria em ter uma metodologia, com envolvimento das pessoas, comunicação aberta e com atenção genuína para o processo. O Dilson teve isso como prioridade na agenda dele.

    • Quais os indicadores fizeram mais sentido no início da jornada da Acordo Certo?

    No começo foi importante pegar poucos indicadores e deixar isso como uma gestão a vista, pra todo mundo ver o que está acontecendo. Medimos 5, sendo eles a receita e os indicadores do nosso funil de conversão – quantas pessoas estamos atraindo para o site, nº de cadastros, acordos fechados e pagamentos feitos. Criamos um dashboard e deixamos em tempo real nas TVs da empresa, o time ficou engajado com a evolução. 

    • Como é feita a gestão do planejamento: qual a frequência de reuniões e quais participantes?

    Tenho reuniões semanais com a liderança – 9 líderes – em que abordo quinzenalmente o tema dos KPIs que temos que atingir de forma individual. Mensalmente temos uma reunião relacionada aos KRs, envolvendo todas as lideranças responsáveis por aqueles resultados.

    • Em algum momento do planejamento estratégico a atuação das áreas teve que ser revista?

    Dilson: Não a atuação em si, mas como elas interagem. Com o crescimento da empresa e o home-office, acabamos criando silos, em que cada área olha somente para o seu quadrado. Foi importante criar times multidisciplinares para atuarem juntos em projetos e acabar com o conceito de áreas.

    Gouveia: A empresa vai crescendo e as estruturas hierárquicas vão acontecendo. As culturas locais de cada área vão surgindo e é importante o papel da liderança nesse processo, que é juntar todos com rituais e fazer equipes multi áreas com metas compartilhadas, direcionando todos para o mesmo lugar. É preciso garantir que a cultura seja preservada. O(a) CEO deveria mudar de título para: presidente da cultura, em que o papel deveria ser 90% cuidar da visão, do longo prazo, propósito e pessoas. 

    • Como a empresa se articula num ambiente de recessão econômica? Como o OKR se aplica nesse caso?

    Dilson: Nós temos as métricas de OKR que são básicas, por exemplo este ano a meta de conversão despencou (dos acordos feitos, quantos foram pagos). O OKR é fundamental para sabermos o que está acontecendo no cenário, ele nos mostra isso e a partir daí precisamos começar a traçar outras estratégias.

    O OKR dá uma meta, mas também dá flexibilidade e autonomia para os times irem corrigindo as rotas. Se o caminho tradicional não está gerando essa conversão esperada, podemos explorar outros caminhos. Ele garante que todo mundo que tem responsabilidade sobre aquele objetivo está reunido e com responsabilidade para revisar, conversar e propor outras maneiras de chegar naquelas metas definidas. 

  • Case Quintessa | Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

    Case Quintessa | Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

    Como uma start-up, a Acordo Certo era um case que dependia apenas de tempo para ser revelado: combinando tecnologia de ponta com foco genuíno no consumidor inadimplente, a fintech estruturou um serviço capaz de revolucionar o mercado de recuperação de crédito. Dessa forma, crescer rápido foi uma consequência inevitável.

    Apenas no primeiro semestre de 2020, foram mais de 1 milhão de dívidas negociadas.  Assim como os negócios, a equipe também escalou: desde o início da pandemia, o número de Acorders – carinhoso apelido para quem faz parte do time da fintech –  triplicou.

    Diante deste contexto, a Acordo Certo enfrentou um dilema clássico, característico do momento de rampagem: como garantir que todos estavam caminhando em direção a um mesmo sonho?

    Neste texto, vou compartilhar como o Quintessa, representado por mim e pelo mentor Eduardo Gouveia, apoiou a fintech Acordo Certo no desenho de uma estratégia que garantiu que a empresa inteira caminhasse para o mesmo norte.

    1. Propósito, o ponto de partida

    Escalar uma startup só é possível fazendo as contratações certas. Por sua vez, contratar profissionais bons significa contratar pessoas que têm opinião própria. Sem alinhamento adequado, opiniões distintas se tornam rumos diferentes, o que pode ser desastroso para uma empresa em fase de crescimento exponencial. Por isso, o objetivo número um do planejamento estratégico foi garantir o alinhamento de todos com o propósito da empresa.

    Leia mais sobre Gestão de Pessoas

    Começamos este trabalho com todas as lideranças, revisitando a missão da Acordo Certo. O intuito da dinâmica não foi apagar o conceito que já existia e começar um novo do zero. Na prática, a dinâmica resultou em poucos refinamentos do propósito original. Mas foi justamente no debate de pequenos detalhes que foi possível solidificar qual era o grande sonho buscado. Foram horas de discussões para chegar em uma única frase que refletia o alinhamento de opiniões de todos presentes naquela dinâmica. Este foi o verdadeiro resultado.

    Missão Acordo Certo
    “Empoderar o consumidor, recuperando seu bem estar financeiro.”

    Um planejamento estratégico bem construído estabelece um caminho para chegar no propósito da empresa. Para iniciar a tangibilização deste caminho, também dedicamos esforços para refinar a nova visão: específica e mensurável, capaz de ser nosso guia na caminhada dos próximos meses. 

    Visão Acordo Certo
    “Ser a marca preferida pelos consumidores, realizando 100k acordos por dia até 2021.”

    Fizemos questão de indicar na visão a North Star Metric ou, na tradução para o português, Métrica Estrela Guia. Este conceito é amplamente usado em start-ups, onde elege-se a métrica que condensa o valor que mais impacta os clientes, que, no caso da Acordo Certo, era o número de acordos realizados por dia.

    Estabelecer uma visão atrelada a uma métrica permite um entendimento comum sobre o desenvolvimento da trajetória. Assim, a métrica se torna um poderoso elemento para conduzir a startup a um crescimento de longo prazo centrado no valor.

    2. Do sonho à prática

    A visão é um ótimo instrumento para gerar clareza sobre o próximo marco buscado. No entanto, ela acaba sendo limitada para gerar direcionamento para a startup no curto prazo. Com missão e visão refinadas, trabalhamos em conjunto com as lideranças para entender quais seriam os objetivos buscados ainda no ano de 2020. Para auxiliar neste processo, utilizamos a metodologia de OKR.

    Foram 4 objetivos elencados que, se completados em 2020, aproximariam a fintech de suas visão de 2021. A dinâmica foi realizada com as lideranças que, juntas, pensaram não apenas nos objetivos buscados mas também em como suas respectivas áreas se envolveriam no alcance dos resultados propostos.

    3. Marco Zero

    A excelência da execução da estratégia está diretamente relacionada ao grau de engajamento das pessoas com o seu planejamento. Por isso, foi essencial criar um marco zero do planejamento: um momento de divulgação do plano, onde iríamos garantir o envolvimento de todos os Acorders nesta jornada.

    A pandemia impôs um desafio inédito para este marco zero: sem o convívio diário no mesmo espaço, como lançar uma iniciativa cujo principal resultado buscado seria o envolvimento genuíno de todos? 

    A equipe de Marketing da Acordo Certo criou uma verdadeira experiência, onde colaboradores receberam um kit para ser aberto apenas após a apresentação. Todas as lideranças se envolveram na apresentação da nova missão, visão e dos objetivos. Ao final, o box revelava itens que explicavam a essência de cada uma das metas buscadas do ano. 

    acordo-certo-planejamento-estrategico
    Foto feita pela Acordo Certo

    4. Governança

    Por fim, de nada adianta rever os direcionamentos estratégicos se este planejamento se perder no dia a dia tático-operacional. Para garantir que o norte buscado estivesse vivo nas discussões e decisões operacionais da fintech, estruturamos ferramentas e ritos que permitissem que as evoluções fossem aferidas e os resultados discutidos:

    • Ferramentas: dashboards e reports de acompanhamento mensal e trimestral, que mostram de maneira clara o quanto a startup evoluiu em cada um dos objetivos propostos.
    • Ritos: reuniões, de cadência mensal, trimestral e anual, para garantir que todos os responsáveis por fazer um objetivo acontecer contassem com um espaço protegido para discutir a evolução obtida e corrigir possíveis rotas.

    Mesmo com os desafios impostos pelo pandemia e pelo rápido crescimento da equipe, a Acordo Certo concluiu o ciclo de 2020 com o recorde histórico de número de acordos realizados por dia. Mais do que isso, finalizou 2020 com um time engajado, disposto e alinhado com o sonho da empresa. Na visão do Quintessa, este é o verdadeiro resultado de um bom planejamento estratégico: consolidar a visão de um legado na qual todos possam participar da sua construção.

    “De fato a Acordo Certo não tinha um planejamento formal. Em uma start-up no ritmo de crescimento exponencial, as coisas vão acontecendo rapidamente e quando você vê tem muita gente na operação. Se não colocarmos um norte muito bem definido e divulgado aos colaboradores as coisas podem se complicar rapidamente. O apoio da Quintessa veio na hora certa e foi fundamental para conseguirmos traçar, formalizar e divulgar a estratégia. Fabi e Gouveia foram brilhantes na condução de todas as dinâmicas que fizemos e o resultado não poderia ter sido melhor. Temos muita sorte de ter a Quintessa ao nosso lado. Obrigado Fabi e Gouveia, vocês são fora da curva.”
    Dilson Sá, CEO da Acordo Certo

  • A importância dos rituais de fim de ano para fortalecer a cultura do negócio

    A importância dos rituais de fim de ano para fortalecer a cultura do negócio

    Com o crescimento do Quintessa nos últimos anos e acompanhando também a pauta de gestão de pessoas nos negócios que aceleramos, cada vez mais vemos a importância da criação e manutenção de uma cultura como elemento necessário para o crescimento sustentável de um negócio.

    Aqui no Quintessa esse tema tem bastante peso no dia a dia e especialmente no final do ano alguns rituais aparecem para reforçar e fortalecer ainda mais a nossa cultura, que vamos compartilhar neste texto.

    Imersão de time

    A imersão é o momento em que saímos do escritório para debatermos assuntos importantes, em um tempo de qualidade e sem distrações da correria do dia a dia, e termos uma integração e criar laços entre o time de forma mais descontraída.

    Em 2020, nesse cenário de isolamento social, realizamos as duas imersões de forma online, enviando um kit para a casa de cada um, com elementos para serem utilizados durante as dinâmicas e discussões e com “mimos” para que cada um se sentisse cuidado.

    No meio do ano, escolhemos um tema chave para discussão, que foi a nossa cultura, e trocamos sobre como cada um estava pessoalmente no contexto de pandemia. E no final do ano construímos o planejamento estratégico do próximo ano.

    Leia mais: Gestão de pessoas e cultura: dicas para negócios de impacto

    Feedback 360º

    Não há dúvidas de que o feedback é uma ferramenta poderosa de desenvolvimento pessoal e muito se fala sobre boas práticas para dar e receber feedbacks de forma construtiva, prática e transparente.

    Aqui no Quintessa, tendo uma cultura que preza pela colaboração, participação e autonomia, utilizamos o Feedback 360º para fazer isso de forma horizontal.

    Como funciona? Cada pessoa escolhe outras 5-8 pessoas com quem teve mais contato e trabalhou junto ao longo do ano para receber feedbacks delas, além de cada um também fazer sua autoavaliação. Assim, tanto líderes e liderados trocam feedbacks, como também os pares.

    Essa avaliação não é com base essencialmente em metas e indicadores de desempenho, mas em como aquela pessoa exerceu os cinco valores do Quintessa: 

    • Entregar o melhor
    • Olhar humano, ser parceiro e ter cuidado com o outro
    • Coragem para fazer diferente
    • Ser coerente com o que penso, sinto e faço
    • Só é sustentável se for prazeroso

    Remuneração e bônus

    Nossa cultura também é orientada a resultados e por isso utilizamos a remuneração variável como ritual para reforçar esse aspecto, além de ser uma forma de compartilhar com cada um do time os méritos e resultados alcançados pela organização no ano.

    Nesse texto falamos sobre a implementação de diferentes modelos de remuneração variável,  e nós utilizamos o bônus como forma de não só incentivar nossos valores de excelência na entrega, como um incentivo ao olhar coletivo:  a liberação do bônus para todos os colaboradores é condicionada ao atingimento de metas coletivas, o que ajuda a garantir que todos estão trabalhando em uma mesma direção. 

    O quanto cada um recebe está ligado ao desempenho individual e contribuição para essas metas coletivas e individuais, tanto em termos de resultados como em termos comportamentais (alinhado aos nossos valores, que comentamos anteriormente).

    Planejamento estratégico e participação

    O planejamento estratégico é a base para direcionar os objetivos da empresa naquele ano e no longo prazo.

    Para conectar o planejamento à prática, nós utilizamos a ferramenta do OKR, que por si só já é uma forma de orientar o time para um olhar de resultados e fazer todos caminharem para objetivos comuns, como falamos nesse texto.

    Porém, mais importante que o planejamento em si é a sua construção e implementação, o que pode fazer muita diferença na cultura e forma de trabalhar. Aqui no Quintessa, o ritual de construção do planejamento estratégico incentiva nossas crenças de autonomia e participação, pois é construído de forma aberta entre todos.

    Geralmente abrimos um espaço para cada um sugerir quais são os objetivos que considera mais relevantes para o próximo ano, por exemplo: ampliar o impacto gerado, aumentar vendas, criar novas frentes de negócio, cultura, diversidade…

    Com todos os temas sugeridos, votamos e compreendemos aqueles que têm maior alinhamento entre todos do time. Cada objetivo fica com um ou mais responsáveis, que detalharão melhor ele e definirão os KRs atrelados a ele. Voltamos novamente ao time todo, para que haja uma validação coletiva dos Objetivos e KRs do ano seguinte. Ao final, levamos para validação do Conselho Quintessa, que oficializa a definição.

    Com o crescimento do time, o desafio de ter espaços de co-construção aumenta. Nesse ano de 2020, com o time maior e muitas novas possibilidades que surgiram ao longo do ano, fizemos uma dinâmica de pitchs. Cada colaborador ou grupo de pessoas pôde propor um projeto para o ano de 2021, apresentando um pitch que respondeu às seguintes perguntas: Por que esse projeto é relevante para o Quintessa? Por que deve ser feito em 2021? Quais são as ações necessárias? Quais os recursos e orçamento do projeto?

    Após um dia de apresentações, votamos nos pitchs e definimos também quais deveriam se tornar objetivos do ano e quais deveriam ser projetos à parte. Pós pitchs, mesclamos ambientes de definição da diretoria, do Conselho, de subgrupos de trabalho e momentos com todo o time reunido – de forma que o processo permanecesse participativo, mas também fosse eficiente e com uma governança alinhada ao espaço de decisão de cada um. Um bom elemento a ser considerado é a diferenciação da participação e da decisão, podendo desenhar uma governança que acolha todo o time, sem perder a qualidade da decisão.

    Confraternização de final de ano

    Para além do time interno, o trabalho do Quintessa como aceleradora envolve também uma relação muito próxima com nossos mentores e empreendedores, por isso uma confraternização entre todas as partes também é um ritual que faz parte da nossa cultura, para celebrar o que construímos juntos e promover espaços de trocas entre todos.

    Neste momento de isolamento social, fizemos o nosso encontro online e enviamos um kit de happy hour na casa de cada um, com cervejas e petiscos, para não perdermos a comemoração. Utilizamos uma ferramenta online que simula um ‘speed dating’ e pudemos proporcionar muitas trocas e fazer todo mundo se conhecer, mesmo que virtualmente.

    É claro que a cultura deve ser reforçada com rituais ao longo de todo o ano, com feedbacks, acompanhamento de metas, etc. Mas acreditamos que o final de ano é uma ótima oportunidade para colocar em prática o cuidado com as pessoas e as práticas de gestão e governança participativas, elementos que são imprescindíveis para o nosso crescimento. 

  • Gestão de pessoas e cultura: dicas para negócios de impacto

    Neste momento de crise e pandemia, as culturas corporativas de empresas, dos mais variados portes, foram colocadas à prova. A coerência entre discurso e prática ficou exposta e foi ainda mais necessário ser fiel aos valores para a tomada de decisão.

    O conceito de gestão de pessoas vai muito além do que conhecemos de uma área de “recursos humanos” tradicional. Especialmente em startups e negócios que estão começando, este trabalho é muitas vezes feito pelos próprios fundadores, que nem sempre dão a devida atenção necessária ao tema.

    Neste texto, vamos trazer dicas e reflexões para empreendedores sobre a construção e manutenção de uma cultura corporativa e a importância do olhar humano e dedicado para a gestão de pessoas. O conteúdo é derivado deste bate-papo realizado entre o Quintessa e a Kaleydos em uma live no Instagram, que você também pode assistir abaixo:

    [su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=YzbTC6NOIWw”]

    O que compõe a Gestão de Pessoas?

    Acreditamos que o principal ativo das empresas são as pessoas que fazem parte dela. A gestão de pessoas está ligada a uma visão ampla de entendimento sobre como atrair, selecionar, desenvolver, valorizar e reter talentos. Envolve desde a construção do processo seletivo, política de remuneração, espaços de autonomia e desenvolvimento para as pessoas, até o olhar para participação nas decisões, políticas de feedback e todo esse repertório de práticas na gestão desses talentos no dia a dia.

    Por mais que existam ferramentas e metodologias, a gestão de pessoas é ‘mais arte que ciência’, e está relacionada a como você de fato coloca em prática.

    O que é a cultura da empresa?

    A cultura se relaciona ao que a empresa é e ‘como’ a empresa opera: como é a forma de interação dentro dela, com seus colaboradores, clientes e stakeholders, como as decisões são tomadas e como se gerencia o resultado. 

    Em negócios de impacto, é natural que as empresas já tenham clareza do ‘para que’ elas existem e ‘o que’ elas fazem, que estão relacionados ao impacto, mas nem sempre o ‘como’ já vem pronto neste pacote. Você pode ter, por exemplo, uma startup de educação que gera um impacto muito relevante perante os beneficiários, mas que não tem um olhar cuidadoso para as pessoas do próprio time, com um ambiente participativo, coletivo e de valorização das pessoas.

    O que vale dizer é que na construção de cultura é que não existe uma cultura “certa” ou “errada”. Você pode se identificar ou não com ela, mas o que é importante é que ela seja consistente perante os próprios valores, princípios e elementos. Por exemplo, uma empresa pode ter uma cultura que incentive um comportamento mais focado nos resultados individuais. Outra pode ter mais foco em um comportamento mais colaborativo. Uma não é melhor ou pior, mas pode sim ser mais ou menos alinhada aos seus valores pessoais e à visão de empresa que você deseja construir a longo prazo.

    Como construir uma cultura corporativa?

    A cultura é um fator humano. Por mais que você nunca tenha parado para refletir sobre os seus valores, você os tem. Quando um(a) empreendedor(a) toma decisões no dia-a-dia, está operando a partir de seus próprios valores em que acredita. 

    Em um nível básico, quando o negócio está começando, simplesmente fazer um exercício entre os fundadores (ou sozinho, quando só tem um fundador) de colocar no papel os valores prioritários já é um bom começo. Assim vocês começam a refletir sobre os valores com os quais querem se comprometer e, com o tempo, começam a ouvir do time, dos seus clientes e parceiros sobre o quanto estão conseguindo colocar em prática e o quanto aqueles são os valores que de fato ajudam a expressar a cultura da empresa. 

    Com o crescimento e ganho de maturidade da empresa, vocês começam a trazer novos instrumentos para estruturar uma área de gestão de pessoas. Algumas coisas só valem a pena fazer quando se tem uma estrutura maior, mas isso não significa que mesmo tendo um time muito pequeno, não há nada a ser feito.

    Por exemplo, se você quer ter uma empresa na qual você desenvolve seus colaboradores, você pode reservar 2 dias no final do ano e fazer um processo de Feedback 360º, em que os colaboradores se avaliam e colaboram para o desenvolvimento uns dos outros, independente de hierarquia. A avaliação pode ser sobre os resultados mais objetivos, bem como sobre aspectos comportamentais mais subjetivos, como o respeito aos valores da empresa – o que colabora para que sejam institucionalizados.

    A melhor ferramenta para você saber se já institucionalizou “demais” ou se precisa avançar, se os instrumentos que você já possui são ou não suficientes, é o diálogo com as pessoas do seu time. Pergunte para elas e ouça suas opiniões, compreendendo se as práticas e rituais atuais são suficientes para que se sintam motivados, seguros, cuidados e alinhados sobre a direção que a empresa deve ir. 

    A cultura precisa estar ‘escrita’? Em que momento devo institucionalizar?

    Um grande engano dos empreendedores é acharem que por não estar institucionalizada, a cultura não existe. Como falado anteriormente, os valores e a forma de trabalhar já vão sendo moldados desde o primeiro momento de operação, a partir da forma com que as pessoas interagem e as coisas acontecem.

    Se você assume que no seu negócio ‘não tem gestão de pessoas’, na verdade o que não se tem é um cuidado com as pessoas e um tempo dedicado a apoiá-las.

    Por outro lado, a cultura não é algo para estar apenas “escrito na parede”, ou uma busca dos “melhores” valores. Na verdade a régua de cultura é uma racionalização do que já acontece: o que você já pratica ou quer praticar e irá trabalhar para isso.

    Para quem ainda não criou essa régua e está pensando em criar, não encare com um exercício de qual seria a empresa ideal e a cultura perfeita. A pergunta guia deve ser: com o que eu de fato me comprometo e quais valores e práticas quero colocar em prática aqui? 

    Dizemos isso porque, no momento em que você estabelece a régua, descumpri-la tem um efeito muito pior do que ter uma régua que para alguém não parece perfeita. Por isso você deve criar pensando no seu comprometimento com ela.

    No Quintessa, construímos nossa régua de valores em um processo colaborativo com todo o time. As pessoas elencaram os valores que acreditavam que o Quintessa já colocava em prática e os que poderiam ser reforçados e pactuados. O mesmo aconteceu com a nossa régua de cultura.

    O envolvimento da liderança é muito importante e esse é um processo que não pode ser terceirizado. Se a liderança não coloca em prática, a cultura dificilmente irá se manter. O que acontece é que a partir do momento em que você vai explicitando e criando práticas para reforçar esses valores, essa “roda começa a girar”. Ou seja, você consegue ter uma cultura que dá mais autonomia, que é menos centralizada, porque os próprios colaboradores se tornam representantes da cultura, sem depender apenas da figura da liderança para que ela seja reforçada.

    Atraindo pessoas alinhadas com a sua cultura

    O processo de recrutamento e seleção requer dedicação, mas é de muito valor para a empresa. Não é um tempo “gasto”, mas de fato um tempo “investido”, do qual se colhem frutos a longo prazo, por ter um time qualificado e alinhado à cultura da empresa.

    Vemos que poucos dedicam a atenção necessária neste momento de contratação para conhecer as pessoas que estão entrando na empresa. Às vezes, a pessoa é muito produtiva, mas a forma de trabalhar é muito distante dos valores praticados no negócio, então o relacionamento não se sustenta no longo prazo. 

    Esse texto sobre contratação fala sobre a importância de um processo seletivo que cuida desses aspectos, e traz a matriz abaixo:

    Leia mais aqui

    Novamente, não existe certo ou errado. Você pode escolher um tipo de cultura que fomenta mais o trabalho coletivo, ou valorizar o olhar para a performance individual. Pode ou não prezar por uma cultura que traz agressividade para o atingimento de resultados, para um olhar de curto ou longo prazo.

    Se você tem um valor que é mais colaborativo, acaba sendo uma seleção natural: pessoas que preferem ambientes de competitividade não irão se sentir motivadas para entrar no time. Para isso, a cultura precisa estar explícita no momento da contratação. Uma boa prática é trazer uma visão muito lúcida e clara (“nua e crua”) sobre como a empresa funciona, o que valorizam e qual a cultura da empresa – para que a decisão seja uma escolha de mão dupla e que o(a) candidato(a) também decida se está alinhado(a) aos seus valores.

    Em negócios de impacto, o cuidado é ainda maior, pois tem-se a ilusão de que tudo isso já está em um ‘pacote’. Se o negócio gera impacto positivo, também terá uma cultura colaborativa, que desenvolve as pessoas, mas nem sempre isso é uma verdade.

    Manutenção da cultura 

    Não basta somente a cultura estar estabelecida, mas também criar rituais para que seja colocada em prática.

    Se você diz que valoriza o desenvolvimento das pessoas, é preciso olhar se existe, por exemplo, um processo formal de feedback, a criação de planos de desenvolvimento individual, orçamento disponível para investir no desenvolvimento do time…

    A cultura também é mantida a partir do momento em que os valores de fato ancoram as tomadas de decisão, como no tipo de cliente que irão trabalhar e motivos de demissão. Vale refletir: essa ação é consistente ou não com aquilo que nos comprometemos a fazer?

    Uma coisa que pode estremecer qualquer negócio é o sentimento de que a cultura está sendo ferida, no momento em que o pacto coletivo é quebrado. Isso mexe com toda a estrutura da empresa.

    Erros de rota sempre vão acontecer, mas a transparência está relacionada aos espaços que são dados para essas incoerências seja explicitadas, se possa falar sobre elas, olhar para as práticas e criar novos rituais para estarem mais alinhados. 

    O momento do diálogo é importante não somente para criar a cultura, como falamos no início, mas para mantê-la viva.

    É muito mais difícil consertar a cultura do que criá-la.

    Gestão de pessoas e cultura são pautas que trabalhamos no programa de Tração. Acesse mais textos sobre Gestão de Pessoas aqui no blog.

    Para saber mais sobre os programas, entre em contato com o nosso time.

    Esse conteúdo faz parte de uma série de lives da Kaleydos em parceria com o Quintessa. Acompanhe as próximas conversas no Instagram da @portalkaleydos:

    09/11 – Como se preparar para uma rodada com investidores de impacto? Quais elementos os investidores analisam em cada estágio do negócio. 

    23/11 – Como viabilizar MVPs relevantes com baixo budget. 

  • Como criar e implementar modelos de remuneração variável 

    Como criar e implementar modelos de remuneração variável 

    A gestão de incentivos em um negócio é composta por diversos elementos, sendo a remuneração um deles. Este vídeo do Dan Pink sobre o que de fato motiva as pessoas ilustra a diversidade de elementos a qual nos referimos, financeiros e não-financeiros.

    A remuneração fixa é um destes elementos, somando-se a ela outros benefícios, como VT, VR, VA e seguro de saúde. Um modelo de remuneração variável também pode compor esses incentivos.

    Outros elementos são a oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional por meio de cursos e treinamentos, o ganho de autonomia e de poder de decisão, participação e co-construção. O ambiente de trabalho, a flexibilidade de horário, a perspectiva de crescimento e a clareza sobre o impacto do trabalho realizado também são considerados.

    Esses elementos são complementares e podem ir evoluindo ao longo do amadurecimento da empresa, com um maior fôlego financeiro, clareza na governança, capacidade de gestão de pessoas, entre outros. Nesse texto buscamos orientar os empreendedores na elaboração de um modelo de remuneração variável, a partir de experiências do Quintessa na gestão desse incentivo.

    Comece com a visão macro

    A remuneração fixa corresponde à função que a pessoa exerce (suas responsabilidades e atribuições). Assim, deve ser condizente com ela, considerando, por exemplo, o respeito aos valores da empresa, a senioridade para lidar com autonomia e responsabilidade e a qualidade das entregas. É o que chamamos de “salário”.

    Uma frase muito dita é que “o salário deve ser alto o suficiente para que o colaborador não se preocupe com a sua segurança e para que esta não seja uma preocupação dele, mas ‘baixo’ o suficiente para não gerar um conforto demasiado no sentido de gerar desconexão e desincentivo a trabalhar por resultados relevantes para a empresa”.

    Nessa linha, caso você já tenha uma equipe, é importante conhecer seu time e o que de fato importa para as pessoas. Pode não adiantar nada pagar uma elevada remuneração fixa, se na verdade as pessoas se importam e são motivadas por oportunidades de desenvolvimento pessoal, ou o contrário.

    Vale também olhar para o mercado, no sentido de quem está “concorrendo” pelos seus talentos. Ou seja, quais propostas as pessoas do seu time podem estar recebendo? O quanto o que você oferece, no sentido mais completo da experiência para o colaborador, é suficiente para que elas desejem ficar? 

    É comum que, em mercados muito aquecidos, haja uma pressão por salários mais altos, por exemplo. Não necessariamente você precisa “seguir a maré”, mas você precisa estar consciente disso e preparado(a) para responder a esta pressão com outras formas de incentivo.

    Há muitos que consideram a participação acionária como uma forma de remuneração, principalmente nos estágios iniciais do negócio, pela falta de fôlego financeiro (detalhamos neste texto sobre a prática de vesting). O cuidado aqui é para que não crie uma sociedade desalinhada e enfraquecida, por não serem pessoas nas quais você de fato confia, que conseguem tomar o risco pelas decisões e pela empresa, pensar de forma coletiva e que realmente têm competências para fazer a empresa dar certo, mas apenas aquelas que você não teve como pagar um salário justo no início da trajetória.

    Essa visão macro é essencial para que você tenha uma visão sistêmica sobre quais são os diversos elementos que você está oferecendo, ou pode oferecer, para atrair e reter seus talentos. Dizendo de outra forma, para garantir que seu time se sinta cuidado pela empresa e, ao mesmo tempo, estimulado para atingir as metas que indicam a evolução da empresa.

    Ainda neste momento inicial, lembre-se do que é importante para ser consistente com os valores e cultura da empresa, o que nos leva ao próximo aspecto.

    Reflita sobre os comportamentos que deseja incentivar

    As regras do jogo moldam o comportamento das pessoas do seu time e é preciso estar atento(a) a quais comportamentos você deseja incentivar. Quando falamos de modelos de remuneração variável, antes de determinar as regras em si, você precisa pensar sobre o tipo de cultura que deseja para o seu negócio.

    • Você deseja remunerar as pessoas por superarem suas metas individuais e/ou pela empresa (todo o time) superar suas metas globais?
    • Você deseja remunerar as pessoas individualmente e/ou remunerar as pessoas de uma área enquanto coletivo?
    • Você deseja remunerar as pessoas pelas ações que realizaram e/ou pelo resultado das ações que realizaram?
    • Você deseja considerar na remuneração o que a pessoa entregou e/ou também a forma com a qual ela realizou a entrega?

    Sem clareza sobre isso, um modelo de remuneração variável, ao invés de ajudar com que o time se motive a ir em uma direção saudável, pode fazer com que a empresa tenha péssimos resultados e seu time fique muito desagregado.

    Um exemplo para tangibilizar: se você remunera seu time comercial apenas com base em uma comissão sobre o valor dos contratos fechados e paga esta comissão no ato do fechamento, em um contexto em que há total autonomia dos vendedores para a negociação de contratos, você pode chegar em um cenário em que o time atingiu as metas de vendas, mas… Você teve que pegar um empréstimo no banco para pagar a comissão, pois os vendedores deram um prazo de pagamento longo e com carência ao cliente, para estimular que fechasse o contrato, e você não tinha saldo suficiente em conta para pagar a comissão.

    Ou, você já pagou a comissão com base no valor total do contrato, mas na verdade os vendedores explicaram muito mal a proposta de valor, o cliente se decepcionou e cancelou o contrato no meio do serviço, fazendo com que você tenha pago um valor de comissão maior do que o que de fato entrou de receita na empresa.

    Outro exemplo é ter um cenário em que você remunera excessivamente baseado(a) apenas no comportamento individual e acaba tendo uma cultura muito competitiva, sem ações coletivas ou colaborativas dentro do time. Ou no oposto, em que a regra considera excessivamente o ganho coletivo e as pessoas que mais entregam se desmotivam e se sentem injustiçadas por sentirem que estão carregando o time nas costas.

    Não existe um único modelo certo ou errado, mas é necessário lucidez para pensar um modelo que seja alinhado ao que você acredita, aos valores e cultura da empresa.

    O que considerar em um modelo de bônus 

    Uma das formas de remuneração variável é o pagamento de bônus. Diferente ao que descrevemos sobre a remuneração fixa, ele tem a ver com a busca pela excelência, com a atitude da pessoa e o valor da sua entrega.

    Cada empresa, de acordo com seu setor, modelo de negócio, estágio de negócio, entre outras variáveis, deve pensar nos elementos que mais fazem sentido para considerar ao determinar o bônus de uma pessoa.

    Listamos aqui alguns dos quais gostamos bastante:

    • O quanto a pessoa superou seu resultado dentro das metas individuais?
    • O quanto este resultado individual foi relevante para o coletivo e contribuiu para o resultado final da empresa?
    • O quanto atingiu o resultado por esforço/dedicação própria ou foi favorecido(a) por fatores externos?
    • O quanto atingiu o resultado abrindo uma perspectiva nova/de futuro para a empresa?
    • O quanto atingiu o resultado agregando/desenvolvendo ou excluindo pessoas?
    • O quanto está alinhado(a) e é um(a) representante dos valores e cultura da empresa?
    • O quanto “vestiu a camisa” e agiu pelo bem da empresa (por exemplo, abrindo portas que poderiam ajudar os colegas de outra área)?
    • O quanto topou e foi parceiro(a) para lidar com os desafios que se apresentaram ao longo do caminho?

    Além disso, o modelo tem outros pontos importantes: como você forma o bônus pool (total que será pago ao time) e como você distribui ele dentro do time.

    Um modelo que gostamos bastante é de formação do bônus pool a partir de uma porcentagem do lucro líquido da empresa, de forma a se aproximar da ideia de ser uma forma de repartir entre o time o resultado que foi gerado coletivamente. 

    Gostamos também quando existe um gatilho que libera o bônus pool. Trata-se de uma condição que precisa ser atingida para que haja bônus. É uma prática legal para garantir que todos na empresa olhem para os mesmos resultados e pensem de forma coletiva. Por outro lado, se a empresa não atingiu sua meta global, uma pessoa que tenha ido muito bem nas suas metas individuais também ficará sem receber bônus.

    Pode haver apenas um gatilho (por exemplo: “Gerar 1 milhão de lucro” ou “Beneficiar 1 milhão de alunos”), ou podem haver diversos gatilhos que compõe o todo (por exemplo: “gerar um milhão de lucro” libera 40% do valor total e “beneficiar 1 milhão de alunos” libera os outros 60% do total). 

    Um outro elemento importante é considerar a posição de caixa da empresa, principalmente em modelos em que há descasamento entre competência e caixa – pois a empresa pode ter gerado lucro, mas não ter dinheiro suficiente no banco para pagar o bônus pool.

    A partir da formação do bônus pool, 100% do seu valor é distribuído entre as pessoas do time, com cada pessoa se apropriando de uma porcentagem a partir das respostas às perguntas listadas acima. 

    Uma variação deste modelo é distribuir primeiro entre áreas, por exemplo, 50% para o time de vendas e 50% para o time de produto e então alocar o valor entre as pessoas do time. No entanto, vale a ponderação sobre a quantidade de pessoas em cada time (é muito diferente distribuir 50% em 5 pessoas ou em 50 pessoas) e se há de fato uma agregação de valor pré-estabelecida de cada área.

    Outras formas de remuneração variável

    A forma que descrevemos acima não é a única possível.

    Algumas pessoas preferem o modelo de multiplicador da remuneração fixa. Ou seja, os colaboradores recebem 1-2-3-(…)-10 vezes o valor do seu salário. É um modelo mais simples, mas que leva a um cenário no qual aqueles que já recebem os maiores salários, provavelmente receberão os maiores bônus. Uma pessoa júnior que gerou um alto valor para a empresa pode acabar recebendo menos do que uma pessoa sênior (com salário mais alto) que não gerou valor. Ainda assim, é bastante usado no mercado.

    Nesta linha, há modelos que multiplicam o percentual que a pessoa atingiu da meta individual (ex: realizou 80% da meta de R$ 500 mil em novos contratos vendidos) pelo percentual da meta coletiva da empresa (ex: realizou 90% da meta de R$ 2 milhões de lucro líquido). Este novo “fator” é então multiplicado pelo salário da pessoa, determinando o valor que receberá de bônus.

    É possível criar diversas variações como essa, fazendo com que as metas tenham diferentes pesos para compor este “fator” multiplicador do salário. É possível que este “fator” seja aplicado sobre um valor máximo de bônus individual potencial, não necessariamente o salário da pessoa.

    Além disso, pode-se pensar em modelos que não variam de 0% a 100%, mas de 70% a 100%, ou seja, se a pessoa atinge menos do que 70% da sua meta individual, ela não é elegível a receber bônus.

    Um outro modelo clássico é o da comissão, como falamos ao início da comissão de vendas. É um modelo muito praticado no mercado, mas, como mencionamos, pode incentivar comportamentos mais individualistas e de curto prazo, sem conectar o time ao resultado da empresa como um todo.  Ainda assim, pela sua simplicidade, é muito fácil de aplicar na prática.

    Outro modelo ainda é o PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). É um modelo com regras determinadas na nossa legislação trabalhista, sendo menos flexível que o modelo de bônus, e permite aos colaboradores receberem parte do resultado gerado.

    Dicas finais ao implementar um modelo de remuneração variável

    Tenha clareza sobre o ritual que será implementado: Quem determinará a remuneração? Será a liderança/chefia da pessoa ou um comitê? Qual será a frequência? Anual? Trimestral?

    Deixe as regras do jogo claras – e cumpra elas com transparência. O time precisa confiar no modelo e a confiança vem também com o tempo e o cumprimento dos acordos. Se o modelo levar em consideração o atingimento de metas, estas precisam estar claras desde o início. 

    Mas cuidado com a transparência “exagerada”: ser transparente não significa necessariamente abrir para todo o time o quanto cada um recebeu de bônus individualmente. A depender da maturidade e senioridade do time, pode funcionar muito mal, além de ser desrespeitoso e expor aqueles que não tiveram um bom resultado naquele ano.

    Pondere sobre o que será pré determinado ou não – e caso não seja, por qual regra será feita a decisão depois. Por exemplo, no modelo de alocação de porcentagem/ participação no bônus pool que descrevemos, há menor previsibilidade do que no modelo de comissão. Deixe claro quem determinará essa alocação e com base em quais critérios ela será feita.

    Lembre-se que se trata de cuidar do seu time. A avaliação por trás da remuneração variável não deveria ser uma surpresa para a pessoa ao final do ano. Busque fazer trocas de feedback frequentes, não apenas ajudando a pessoa a se desenvolver, mas também trazendo lucidez sobre os aspectos que não estão colaborando para uma boa avaliação.

    Gestão de pessoas e estrutura de remuneração e incentivos são pautas que trabalhamos no programa de Tração. Acesse mais textos sobre Gestão de Pessoas aqui no blog.

    Para saber mais sobre os programas, entre em contato com o nosso time.

  • Como criar e implementar modelos de remuneração variável 

    Como criar e implementar modelos de remuneração variável 

    A gestão de incentivos em um negócio é composta por diversos elementos, sendo a remuneração um deles. Este vídeo do Dan Pink sobre o que de fato motiva as pessoas ilustra a diversidade de elementos a qual nos referimos, financeiros e não-financeiros.

    A remuneração fixa é um destes elementos, somando-se a ela outros benefícios, como VT, VR, VA e seguro de saúde. Um modelo de remuneração variável também pode compor esses incentivos.

    Outros elementos são a oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional por meio de cursos e treinamentos, o ganho de autonomia e de poder de decisão, participação e co-construção. O ambiente de trabalho, a flexibilidade de horário, a perspectiva de crescimento e a clareza sobre o impacto do trabalho realizado também são considerados.

    Esses elementos são complementares e podem ir evoluindo ao longo do amadurecimento da empresa, com um maior fôlego financeiro, clareza na governança, capacidade de gestão de pessoas, entre outros. Nesse texto buscamos orientar os empreendedores na elaboração de um modelo de remuneração variável, a partir de experiências do Quintessa na gestão desse incentivo.

    Comece com a visão macro

    A remuneração fixa corresponde à função que a pessoa exerce (suas responsabilidades e atribuições). Assim, deve ser condizente com ela, considerando, por exemplo, o respeito aos valores da empresa, a senioridade para lidar com autonomia e responsabilidade e a qualidade das entregas. É o que chamamos de “salário”.

    Uma frase muito dita é que “o salário deve ser alto o suficiente para que o colaborador não se preocupe com a sua segurança e para que esta não seja uma preocupação dele, mas ‘baixo’ o suficiente para não gerar um conforto demasiado no sentido de gerar desconexão e desincentivo a trabalhar por resultados relevantes para a empresa”.

    Nessa linha, caso você já tenha uma equipe, é importante conhecer seu time e o que de fato importa para as pessoas. Pode não adiantar nada pagar uma elevada remuneração fixa, se na verdade as pessoas se importam e são motivadas por oportunidades de desenvolvimento pessoal, ou o contrário.

    Vale também olhar para o mercado, no sentido de quem está “concorrendo” pelos seus talentos. Ou seja, quais propostas as pessoas do seu time podem estar recebendo? O quanto o que você oferece, no sentido mais completo da experiência para o colaborador, é suficiente para que elas desejem ficar? 

    É comum que, em mercados muito aquecidos, haja uma pressão por salários mais altos, por exemplo. Não necessariamente você precisa “seguir a maré”, mas você precisa estar consciente disso e preparado(a) para responder a esta pressão com outras formas de incentivo.

    Há muitos que consideram a participação acionária como uma forma de remuneração, principalmente nos estágios iniciais do negócio, pela falta de fôlego financeiro (detalhamos neste texto sobre a prática de vesting). O cuidado aqui é para que não crie uma sociedade desalinhada e enfraquecida, por não serem pessoas nas quais você de fato confia, que conseguem tomar o risco pelas decisões e pela empresa, pensar de forma coletiva e que realmente têm competências para fazer a empresa dar certo, mas apenas aquelas que você não teve como pagar um salário justo no início da trajetória.

    Essa visão macro é essencial para que você tenha uma visão sistêmica sobre quais são os diversos elementos que você está oferecendo, ou pode oferecer, para atrair e reter seus talentos. Dizendo de outra forma, para garantir que seu time se sinta cuidado pela empresa e, ao mesmo tempo, estimulado para atingir as metas que indicam a evolução da empresa.

    Ainda neste momento inicial, lembre-se do que é importante para ser consistente com os valores e cultura da empresa, o que nos leva ao próximo aspecto.

    Reflita sobre os comportamentos que deseja incentivar

    As regras do jogo moldam o comportamento das pessoas do seu time e é preciso estar atento(a) a quais comportamentos você deseja incentivar. Quando falamos de modelos de remuneração variável, antes de determinar as regras em si, você precisa pensar sobre o tipo de cultura que deseja para o seu negócio.

    • Você deseja remunerar as pessoas por superarem suas metas individuais e/ou pela empresa (todo o time) superar suas metas globais?
    • Você deseja remunerar as pessoas individualmente e/ou remunerar as pessoas de uma área enquanto coletivo?
    • Você deseja remunerar as pessoas pelas ações que realizaram e/ou pelo resultado das ações que realizaram?
    • Você deseja considerar na remuneração o que a pessoa entregou e/ou também a forma com a qual ela realizou a entrega?

    Sem clareza sobre isso, um modelo de remuneração variável, ao invés de ajudar com que o time se motive a ir em uma direção saudável, pode fazer com que a empresa tenha péssimos resultados e seu time fique muito desagregado.

    Um exemplo para tangibilizar: se você remunera seu time comercial apenas com base em uma comissão sobre o valor dos contratos fechados e paga esta comissão no ato do fechamento, em um contexto em que há total autonomia dos vendedores para a negociação de contratos, você pode chegar em um cenário em que o time atingiu as metas de vendas, mas… Você teve que pegar um empréstimo no banco para pagar a comissão, pois os vendedores deram um prazo de pagamento longo e com carência ao cliente, para estimular que fechasse o contrato, e você não tinha saldo suficiente em conta para pagar a comissão.

    Ou, você já pagou a comissão com base no valor total do contrato, mas na verdade os vendedores explicaram muito mal a proposta de valor, o cliente se decepcionou e cancelou o contrato no meio do serviço, fazendo com que você tenha pago um valor de comissão maior do que o que de fato entrou de receita na empresa.

    Outro exemplo é ter um cenário em que você remunera excessivamente baseado(a) apenas no comportamento individual e acaba tendo uma cultura muito competitiva, sem ações coletivas ou colaborativas dentro do time. Ou no oposto, em que a regra considera excessivamente o ganho coletivo e as pessoas que mais entregam se desmotivam e se sentem injustiçadas por sentirem que estão carregando o time nas costas.

    Não existe um único modelo certo ou errado, mas é necessário lucidez para pensar um modelo que seja alinhado ao que você acredita, aos valores e cultura da empresa.

    O que considerar em um modelo de bônus 

    Uma das formas de remuneração variável é o pagamento de bônus. Diferente ao que descrevemos sobre a remuneração fixa, ele tem a ver com a busca pela excelência, com a atitude da pessoa e o valor da sua entrega.

    Cada empresa, de acordo com seu setor, modelo de negócio, estágio de negócio, entre outras variáveis, deve pensar nos elementos que mais fazem sentido para considerar ao determinar o bônus de uma pessoa.

    Listamos aqui alguns dos quais gostamos bastante:

    • O quanto a pessoa superou seu resultado dentro das metas individuais?
    • O quanto este resultado individual foi relevante para o coletivo e contribuiu para o resultado final da empresa?
    • O quanto atingiu o resultado por esforço/dedicação própria ou foi favorecido(a) por fatores externos?
    • O quanto atingiu o resultado abrindo uma perspectiva nova/de futuro para a empresa?
    • O quanto atingiu o resultado agregando/desenvolvendo ou excluindo pessoas?
    • O quanto está alinhado(a) e é um(a) representante dos valores e cultura da empresa?
    • O quanto “vestiu a camisa” e agiu pelo bem da empresa (por exemplo, abrindo portas que poderiam ajudar os colegas de outra área)?
    • O quanto topou e foi parceiro(a) para lidar com os desafios que se apresentaram ao longo do caminho?

    Além disso, o modelo tem outros pontos importantes: como você forma o bônus pool (total que será pago ao time) e como você distribui ele dentro do time.

    Um modelo que gostamos bastante é de formação do bônus pool a partir de uma porcentagem do lucro líquido da empresa, de forma a se aproximar da ideia de ser uma forma de repartir entre o time o resultado que foi gerado coletivamente. 

    Gostamos também quando existe um gatilho que libera o bônus pool. Trata-se de uma condição que precisa ser atingida para que haja bônus. É uma prática legal para garantir que todos na empresa olhem para os mesmos resultados e pensem de forma coletiva. Por outro lado, se a empresa não atingiu sua meta global, uma pessoa que tenha ido muito bem nas suas metas individuais também ficará sem receber bônus.

    Pode haver apenas um gatilho (por exemplo: “Gerar 1 milhão de lucro” ou “Beneficiar 1 milhão de alunos”), ou podem haver diversos gatilhos que compõe o todo (por exemplo: “gerar um milhão de lucro” libera 40% do valor total e “beneficiar 1 milhão de alunos” libera os outros 60% do total). 

    Um outro elemento importante é considerar a posição de caixa da empresa, principalmente em modelos em que há descasamento entre competência e caixa – pois a empresa pode ter gerado lucro, mas não ter dinheiro suficiente no banco para pagar o bônus pool.

    A partir da formação do bônus pool, 100% do seu valor é distribuído entre as pessoas do time, com cada pessoa se apropriando de uma porcentagem a partir das respostas às perguntas listadas acima. 

    Uma variação deste modelo é distribuir primeiro entre áreas, por exemplo, 50% para o time de vendas e 50% para o time de produto e então alocar o valor entre as pessoas do time. No entanto, vale a ponderação sobre a quantidade de pessoas em cada time (é muito diferente distribuir 50% em 5 pessoas ou em 50 pessoas) e se há de fato uma agregação de valor pré-estabelecida de cada área.

    Outras formas de remuneração variável

    A forma que descrevemos acima não é a única possível.

    Algumas pessoas preferem o modelo de multiplicador da remuneração fixa. Ou seja, os colaboradores recebem 1-2-3-(…)-10 vezes o valor do seu salário. É um modelo mais simples, mas que leva a um cenário no qual aqueles que já recebem os maiores salários, provavelmente receberão os maiores bônus. Uma pessoa júnior que gerou um alto valor para a empresa pode acabar recebendo menos do que uma pessoa sênior (com salário mais alto) que não gerou valor. Ainda assim, é bastante usado no mercado.

    Nesta linha, há modelos que multiplicam o percentual que a pessoa atingiu da meta individual (ex: realizou 80% da meta de R$ 500 mil em novos contratos vendidos) pelo percentual da meta coletiva da empresa (ex: realizou 90% da meta de R$ 2 milhões de lucro líquido). Este novo “fator” é então multiplicado pelo salário da pessoa, determinando o valor que receberá de bônus.

    É possível criar diversas variações como essa, fazendo com que as metas tenham diferentes pesos para compor este “fator” multiplicador do salário. É possível que este “fator” seja aplicado sobre um valor máximo de bônus individual potencial, não necessariamente o salário da pessoa.

    Além disso, pode-se pensar em modelos que não variam de 0% a 100%, mas de 70% a 100%, ou seja, se a pessoa atinge menos do que 70% da sua meta individual, ela não é elegível a receber bônus.

    Um outro modelo clássico é o da comissão, como falamos ao início da comissão de vendas. É um modelo muito praticado no mercado, mas, como mencionamos, pode incentivar comportamentos mais individualistas e de curto prazo, sem conectar o time ao resultado da empresa como um todo.  Ainda assim, pela sua simplicidade, é muito fácil de aplicar na prática.

    Outro modelo ainda é o PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). É um modelo com regras determinadas na nossa legislação trabalhista, sendo menos flexível que o modelo de bônus, e permite aos colaboradores receberem parte do resultado gerado.

    Dicas finais ao implementar um modelo de remuneração variável

    Tenha clareza sobre o ritual que será implementado: Quem determinará a remuneração? Será a liderança/chefia da pessoa ou um comitê? Qual será a frequência? Anual? Trimestral?

    Deixe as regras do jogo claras – e cumpra elas com transparência. O time precisa confiar no modelo e a confiança vem também com o tempo e o cumprimento dos acordos. Se o modelo levar em consideração o atingimento de metas, estas precisam estar claras desde o início. 

    Mas cuidado com a transparência “exagerada”: ser transparente não significa necessariamente abrir para todo o time o quanto cada um recebeu de bônus individualmente. A depender da maturidade e senioridade do time, pode funcionar muito mal, além de ser desrespeitoso e expor aqueles que não tiveram um bom resultado naquele ano.

    Pondere sobre o que será pré determinado ou não – e caso não seja, por qual regra será feita a decisão depois. Por exemplo, no modelo de alocação de porcentagem/ participação no bônus pool que descrevemos, há menor previsibilidade do que no modelo de comissão. Deixe claro quem determinará essa alocação e com base em quais critérios ela será feita.

    Lembre-se que se trata de cuidar do seu time. A avaliação por trás da remuneração variável não deveria ser uma surpresa para a pessoa ao final do ano. Busque fazer trocas de feedback frequentes, não apenas ajudando a pessoa a se desenvolver, mas também trazendo lucidez sobre os aspectos que não estão colaborando para uma boa avaliação.

    Gestão de pessoas e estrutura de remuneração e incentivos são pautas que trabalhamos no programa de Tração. Acesse mais textos sobre Gestão de Pessoas aqui no blog.

    Para saber mais sobre os programas, entre em contato com o nosso time.

  • Você sabe em qual estágio de maturidade o seu negócio está?

    Você sabe em qual estágio de maturidade o seu negócio está?

    Um dos erros mais comuns que vemos entre os empreendedores é de quererem pular etapas na construção do seu negócio. De querer, por exemplo, focar em vendas quando ainda não têm clareza da real necessidade do cliente, ou de focar na expansão quando seu modelo de negócio atual ainda não se prova sustentável financeiramente.

    O conceito das etapas de maturidade de um negócio não é exato. Cada fundo de investimento, aceleradora ou iniciativa de suporte a startups acaba usando nomenclaturas próprias, critérios específicos e quantidade de etapas diferentes. Porém, as premissas, perguntas e milestones de cada estágio costumam seguir uma ordem lógica em comum.

    Nos processos de seleção para os nossos programas de aceleração, quando essa é uma informação a ser preenchida de forma autodeclarada, percebemos que existe uma certa confusão por parte dos empreendedores em identificar o estágio em que se encontram, com a tendência de sempre se declararem em um estágio à frente do qual de fato estão. Por exemplo, dizerem que estão em fase de escala, enquanto ainda nunca faturaram e possuem apenas duas pessoas com dedicação parcial no time. Por isso, acabamos sempre avaliando, na seleção, um conjunto de diferentes informações para de fato compreendermos o estágio do negócio.

    Neste texto buscamos orientar os empreendedores de negócios impacto nessa autoanálise e mostrar os aspectos que nós consideramos na avaliação dos negócios.

    Estágios de maturidade dos negócios de impacto

    No Quintessa enxergamos que existem 3 principais etapas de maturidade: validação, tração e escala.

    Costumamos brincar que, para quem empreende, não existe uma etapa depois da outra: o mesmo empreendedor que acorda pensando como validar seu modelo de negócio é o mesmo que vai dormir pensando em modelos de escala. Mas ter consciência do seu estágio atual é importante para não pular etapas e ter retrabalho mais adiante, focando no que de fato é necessário para o momento atual. 

    Validação

    A etapa da validação é uma das mais negligenciadas, mas super decisiva para o futuro do negócio. Um processo de validação bem estruturado pode evitar muitas dúvidas e desafios adiante, acelerando o crescimento do negócio e trazendo eficiência. 

    Leia mais sobre Validação

    Estar em validação diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências para comprovar suas hipóteses e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. Simplificadamente, enxergamos 3 grandes fases da validação: 

    1. Ideação e validação do problema: É o momento de explorar potenciais ideias de negócio. Essa fase se desdobra na descoberta do problema do cliente que você quer resolver, também chamada de customer-problem fit.
    2. Validação da solução (problem-solution fit):  É o momento de escutar seu potencial cliente, entender suas dores e refinar a ideia. É o momento de prototipar seu produto/serviço e testar ele, para validar se sua proposta de valor contempla a necessidade do cliente. 
    3. Validação comercial (go-to-market): É o momento de entender como comercializar sua solução no mercado e se o seu produto/serviço possui aderência no mercado. Aqui entram discussões como precificação, canal de venda, discurso comercial e relevância do diferencial competitivo. 

    As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, as indicações orgânicas, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar se sua solução está fazendo sentido e de fato possui potencial mercadológico.

    Vale uma ponderação aqui sobre a sensação de “falsa validação” que pode ocorrer. Como falamos nesse texto: “Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela”.

    O cuidado nestes casos, que já vimos acontecer muitas vezes, é ter contratado um time com mais de 10 pessoas (o que gera uma pressão nos custos fixos), ter captado um valor relevante junto a investidores (o que gera uma pressão para dar retorno financeiro), estar investindo alguns milhares em marketing, mas chamar de “dificuldade em vendas” o que na verdade é uma dificuldade de aderência de mercado – e ver seu dinheiro sendo mal investido. 

    Faz muito mais sentido entender na profundidade quem é seu cliente, qual a sua motivação de compra, qual o valor que sua solução entrega, qual seu diferencial competitivo, quais as competências essenciais para você ter no seu time, etc., para depois, com essas respostas em mãos, investir em marketing, contratar time, ganhar tração e se comprometer a rentabilizar o recurso dos investidores. 

    Um bom exercício para entender o quanto suas premissas estão firmes é responder a essas perguntas:

    • Qual a dor do seu cliente?
    • Com quais outras soluções do mercado seu cliente te compara?
    • Por que ele deixaria de usar/pagar pela solução concorrente e passaria a usar/pagar pela sua?
    • Quais os testes e evidências que comprovam as respostas anteriores?
    Tração

    Uma vez que o negócio superou os dilemas da validação, entende como operar dentro do mercado e está faturando, ele começa a vivenciar os desafios do crescimento. É o que chamamos então do estágio de tração. A essência do desafio aqui é: como eu garanto um crescimento de maneira consistente e estruturada com um olhar “da porta para dentro e da porta para fora?”. Ou seja, qual é a minha estratégia de crescimento e como ela é alicerçada em um movimento de estruturação dos meus pilares de gestão e governança?

    Na prática, os desafios correspondem a 6 pilares:

    1. Estratégia e modelo de negócio
      (ex.: planejamento estratégico, gestão de indicadores, plano de expansão)
    2. Gestão de pessoas
      (ex.: contratação de novos talentos, organização de cargos e funções, política de remuneração fixa e variável, gestão de incentivos e construção de rituais de cultura)
    3. Marketing e vendas
      (ex.: estratégias e rotinas comerciais)
    4. Gestão financeira
      (ex.: implementação de um controle mais estruturado de caixa e competência e geração de reports analíticos)
    5. Processos e operação
      (ex.: mapeamento e desenho de processos para ganho de eficiência)
    6. Sociedade e governança
      (ex.: alinhamento societário e estruturação de processos decisórios)

    Ou seja, os gargalos do dia a dia já não se limitam às dúvidas de como encontrar um modelo de negócio sustentável financeiramente, mas sim a como estruturar a gestão e governança para impulsionar o crescimento do negócio.

    Não é uma regra, mas, geralmente, empresas que vivenciam esses desafios apresentam faturamento de, pelo menos, R$1 milhão/ano e compõem um time de 5 a 20 pessoas. Esses números não são suficientes para responder o estágio em que a empresa se encontra, mas são elementos recorrentes daquelas que estão em tração. 

    Portanto, aqui, é importante que as lideranças reflitam sobre o track record (histórico) da empresa que estão formando, a eficiência operacional, a contratação e retenção de talentos, a formação de uma cultura alinhada aos seus valores e propósito, o ritmo de crescimento e a clareza sobre o seu planejamento estratégico, sustentando o crescimento a longo prazo. 

    Escala

    Depois que a empresa está estruturada e com questões de gestão e governança endereçadas, agora é o momento de garantir o próximo salto. É o verdadeiro momento de escalar. Aqui, as empresas geralmente já têm um time sênior, com lideranças intermediárias formadas, funções e tarefas bem definidas, um objetivo claro de para onde querem crescer. 

    Podem ser empresas que estão próximas a uma estagnação de crescimento dentro do seu modelo atual e precisam entender como gerar uma nova inflexão na curva, ou mesmo empresas que estão em mercados aquecidos e precisam se movimentar com rapidez.

    Nesta etapa, questões operacionais do dia a dia costumam estar bem endereçadas e, portanto, as decisões se tornam cada vez mais estratégicas e estruturais. 

    Dilemas comuns são: Devo entrar em um novo segmento de mercado ou apenas continuar no meu mercado atual? Devo crescer via unidades próprias ou via franquias?

    Outros exemplos ainda são:

    Internacionalização: quem são os players concorrentes em outros países? Quanto isso vai custar para empresa? Quais são os talentos que preciso contratar ou desenvolver para executar esse plano de internacionalização? Como se configura a questão tributária?

    Criação de uma nova solução: qual a dor do meu cliente que será endereçada com essa nova solução? É um spin off ou uma nova frente de trabalho da minha empresa? Qual a estratégia de precificação? Quem são meus novos concorrentes? Qual o diferencial competitivo? Qual a função dessa solução no meu portfólio? É um produto “porta de entrada” ou um produto que vai fidelizar meu cliente entregando valor agregado?

    Crescer via franquias: quais serão as responsabilidades da central e das franquias? Qual o modelo de governança entre central e franquias? Como será o posicionamento da marca? Qual será a estratégia de priorização de praças?

    Em alguns casos, é necessário que o negócio capte investimento de terceiros para viabilizar financeiramente e trazer velocidade à estratégia escolhida. Ter bem definido quais serão as premissas que embasam o caminho adotado pode ser determinante, inclusive, para escolher o perfil do investidor para essa rodada. 

    Por exemplo: faz mais sentido um perfil de investidor que entre com mão na massa para apoiar na execução dessa estratégia ou um investidor estratégico que agregue com sua rede de contatos para abrir portas comerciais e oferecer mentorias com experts desse mercado?

    Para definir tudo isso, é importante que a visão de futuro dos sócios esteja alinhada e que os objetivos estejam bem definidos. Assim, fica mais fácil garantir que a estratégia adotada responde à motivação das lideranças e de seus times e que se trata de um movimento alinhado com as tendências do mercado no qual o negócio opera.

    Lembrando, essas etapas não são lineares!

    Essas três grandes etapas se conversam o tempo todo. 

    Já parou para pensar que o desenho de uma estratégia de expansão/ganho de escala pode ter muito em comum com o processo de validação? Entrar em um novo mercado, lançar um novo produto ou mesmo entrar no mercado B2B quando era antes B2C, são movimentos que exigem competências e passam por decisões muito similares às do momento de validação.

    Ou que à vezes, mesmo estando ainda em validação, já pode ser preciso começar a pensar em como motivar e reter talentos ou em como desenhar processos que garantam uma entrega de qualidade?

    Portanto, nosso convite aqui é que você pare para refletir sobre: qual a essência dos desafios atuais do meu negócio? 

    Se meu negócio fosse descontinuado, qual seria o maior causador disso: falta de clareza sobre as premissas que direcionam o meu modelo de negócio (dor do meu cliente, precificação, diferencial competitivo etc) ou falta de estruturação interna (baixa retenção de talentos, processos desestruturados, falta de planejamento estratégico etc)?

    Bons empreendedores não são aqueles que sabem resolver todos os problemas, mas aqueles que têm lucidez para reconhecer seus maiores gargalos, sabem priorizar (alinhando o que é importante X urgente) e, portanto, direcionam esforços para aquilo que é de fato necessário hoje para levar o seu negócio para o próximo patamar.

    O Quintessa possui três tipos de programas para estruturar a gestão e impulsionar o crescimento de negócios de impacto, focados em cada um dos três estágios: validação, tração e escala. Nossos programas são personalizados e individuais para cada negócio, pois, como falamos, os estágios se apresentam de forma não linear e diferentes para cada negócio. Uma conversa com o nosso time de seleção pode te ajudar a esclarecer esses aspectos. Entre em contato!

  • Negócios de impacto e governo: dicas para vender e se relacionar com o setor público

    Negócios de impacto e governo: dicas para vender e se relacionar com o setor público

    O país do presente passa pelo empreendedorismo com governos

    Texto escrito por Érico Vasconcelos, CEO da UniverSaúde – negócio acelerado pelo Quintessa

    O tema ‘empreendedorismo’ vem ganhando cada vez mais espaço no Brasil, mas sabemos no entanto que nem tudo é um “mar de rosas” por aqui. Em um levantamento do Banco Mundial em 2019 que avaliou a facilidade de fazer negócios em 190 países, o Brasil ocupou o 124º lugar entre os mais fáceis em fazer negócios e ainda está entre os dez piores para se pagar impostos.

    Mesmo em meio a estas dificuldades há que se considerar a oportunidade empreendedora que também só cresce por aqui: um estudo sobre startups GovTech (The GovTech Index 2020) revelou que o Brasil está em 4º lugar entre os que mais tem startups atuando com Governos (entre 16 países avaliados na América Latina e incluindo Portugal e Espanha). Sim, tem um Brasil que precisa de ajuda e que se faz necessário apoiá-lo. 

    A pandemia pelo novo Coronavírus escancarou isto em meio a demanda pela transformação digital. O debate sobre o empreendedorismo com Governos no Brasil recai sobre a necessidade de buscarmos as soluções para as grandes questões que desafiam nossa sociedade atualmente. Da necessidade do Estado repensar a forma como presta serviços em seus diversos setores. E da necessidade de inovar e de impulsionar uma agenda que melhore a vida das pessoas na prática.

    Estas foram as questões que me tocaram ao deixar o Ministério da Saúde em meados de abril de 2016. Desde 2001 atuando com Governos já tinha feito de tudo na Saúde atuando desde profissional de saúde na linha de frente até gestor nos âmbitos municipal e federal. A ação empreendedora não era exatamente uma opção, mas uma consequência natural. 

    O desejo de impactar mais pessoas e organizações e de ser mais útil empreendendo me tomou por completo. Perguntava-me: “de que o Brasil precisa e o que farei para isso?”, dentre outras que me incomodavam e faziam sentido. De um desejo de protagonizar e fazer valer meu propósito e minhas convicções. 

    Mas empreender é ainda mais que isso. Demanda sobriedade, “pés no chão” e firmeza de propósito. E a oportunidade pra mim surgia bem no meio de uma crise envolvendo novamente o Governo Federal em mais uma transição de governos pós-impeachment de um Presidente. 

    Atuar com Governos é mesmo um ato de coragem em nosso país e demanda um profundo conhecimento de suas idiossincrasias históricas e culturais. A UniverSaúde nasceu assim com a missão de melhorar a governança e a eficiência das organizações de Saúde nos eixos gestão, educação e tecnologias.

    Nesse texto trago algumas particularidades no relacionamento e venda para o setor público, na visão de quem já vivenciou os dois lados da relação.

    Quais os desafios em inovar com Governos? 

    Os governos são “duros”, resistentes, receosos e avessos à inovação. A legislação não confere ainda espaço para isso pois sequer dialoga com as demandas do Brasil de hoje. A rigor tudo parece conspirar para o insucesso. E é exatamente por isso que há terrenos ainda inexplorados na composição com governos quando o assunto é inovação. 

    O momento atual surge como “janela de oportunidade” em meio a tudo que a sociedade já conquistou em relação ao uso de tecnologias e a conexão delas com seu cotidiano. Já há tensões sociais neste sentido, mas é preciso um “saber se aproximar” e um “saber fazer”. A inovação com governos deve ser pensada com cautela a partir da ampliação do olhar para novos jeitos de fazer o que sempre foi feito, mais contextualizadas às realidades das pessoas em suas organizações. 

    Dessa forma, as perguntas que fazemos na validação de um negócio em qualquer mercado devem ser respondidas de forma bem pragmática e clara: Qual a dor que a sua solução resolve? Qual é o perfil do cliente? Qual o sentido de ser aplicada nos governos?

    É fundamental que o próprio governo compreenda essas questões para se sentir convencido de que o trabalho com você pode fazer toda a diferença.

    No caso da UniverSaúde, um dos instrumentos utilizados foi a teoria da mudança, pois deixava claro o que nós estávamos nos propondo a fazer e os indicadores para avaliar os resultados, o que ajudou muito na abordagem. 

    Além disso, a linguagem do gestor público é muito pautada no impacto financeiro da solução, o que torna importante explicitar como o seu trabalho irá repercutir em mais economia, vantagens e eficiência no gasto do recurso público. O principal critério de escolha de compra do governo é preço. Assim, já é um desafio escolher a melhor solução.

    Outro ponto que deve ser explicitado é o resultado de curto e longo prazo, pois um desafio que encontramos é que os governantes tenham um olhar para além da perspectiva de 4 anos de governo, o que gera uma dificuldade de continuidade dos projetos com a troca dos mandatos. 

    Acredito que o verdadeiro sentido da inovação encontra razão e espaço quando se conecta com a “dor” do cliente, conferindo novos significados e potência para um fazer de um jeito diferente pautado sobretudo pelos sensos de maior eficiência e efetividade. Este me parece o desafio. Encontrar isto é de fato o desafio. E assim a composição flui quando estes “universos colidem” produzindo mais energia e potência para a maior sustentabilidade organizacional.

    Como abordar e vender para os Governos?

    A abordagem e a venda para governos primam pelos mesmos princípios de toda e qualquer venda. Relacionamento é sim a palavra-chave, mas aqui ela me parece assumir conotação de importância ainda maior. 

    Na prática os relacionamentos constroem as oportunidades para a consecução da ação inovadora. E é por meio destes contatos que o empreendedor vai amadurecendo, desde o seu discurso sobre o negócio até a conexão com o sentido para a realidade do seu potencial cliente. Quanto maior for a permissão para encontrar as pessoas e ouvi-las mais potência para a sensibilização e conquista de novos espaços. 

    Normalmente uma contratação acontece envolvendo a secretaria da pasta (segurança, educação, saúde) e o financeiro. Você até pode convencer o secretário de educação, por exemplo, em fazer uma chamada ou edital, mas terá ainda uma negociação com o financeiro que nem sempre é óbvia e muitas vezes pode inviabilizar a contratação.

    Outro desafio importante para quem anseia pela aproximação com governos passa pelo diálogo da lógica de startup com as bases legais que amparam o seu processo de compra. É preciso conhecer em detalhes esta legislação para que o modelo de negócio não só faça sentido aos governos como “pare de pé” para o empreendedor. 

    Modalidades de compra dos Governos

    Quando falamos em venda para Governos nos referimos às legislações que envolvem esses processos. São três modalidades de licitação (convite, tomada de preços e concorrência) e a compra direta – que dispensa a licitação:

    startups e governo licitação

    Acesse a Lei completa e conheça as modalidades aqui.

    Devido à pandemia do coronavírus, o Brasil decretou a Medida Provisória 961, que aumentou os limites da compra direta para R$ 50 mil no casos de serviços que não sejam de engenharia, e R$ 100 mil para obras de engenharia. Ou seja, as compras feitas até esses valores não precisam de licitação e ficam sob a vigilância dos órgãos de controle.

    Das experiências que acumulamos mais bem-sucedidas na UniverSaúde foram aquelas que obedeceram a uma ação análoga ao modelo “freemium”. Ou seja, oferecer um projeto mais curto e pontual por um valor simbólico dentro do limite da compra direta. Com isso você demonstra sua competência e transmite segurança e credibilidade aos gestores públicos, fundamentais para a conquista de espaço em licitações futuras. Esse tipo de ação deverá estar estrategicamente “amarrada” com outras ações mais potentes e robustas.

    Sobre os editais, uma dúvida comum de startups com propostas muito inovadoras é se não existirem outras empresas similares propondo os demais orçamentos. Nesses casos é possível fazer uma carta de exclusividade, assumindo que você é o único nesse campo de atuação. Porém, você assume uma corresponsabilidade que pode ter implicações jurídicas caso outro proponente conteste. No entanto, caso você submeta uma proposta a um edital de licitação e seja o único proponente, você ganha, mas é bem incomum que isso aconteça.

    Em alguns estados existe também uma legislação de inovação em que startups podem demonstrar que possuem os atributos do edital e conseguem inexigibilidade de licitação, mas esses processos despertam muito mais a atenção e têm mais exigências de esclarecimentos pelo tribunal de contas, com uma prestação de contas mais rigorosa.

    Um aspecto importante em qualquer negociação é o registro de todas as ações, interações, reuniões e acordos. Não é possível deixar nada “falado”, pois dessa forma você consegue minimizar possíveis mal entendidos. Na relação com governos esse aspecto assume uma conotação ainda mais relevante, não pode haver desorganização nas rotinas e nos processos internos e fazendo isso você se resguarda e até norteia as organizações para um maior cuidado e disciplina para a conquista dos resultados esperados também.

    Por quê atuar com Governos?

    Sempre ouvi que a jornada empreendedora é desafiante, especial e recompensadora. Consideremos então o empreendedorismo num país “sempre em crise” como o nosso, repleto de problemas estruturais históricos, de uma sociedade atualmente polarizada e extremamente frágil e que paga um preço indescritível por uma pandemia que escancara suas mazelas, dentre uma infinidade de outras questões.

    Consideremos agora o empreender em um Brasil com os governos, àqueles com os quais não nos identificamos e criticamos sistematicamente como se os Governantes do momento tivessem “caído de paraquedas”. Não seria mais óbvio e potente considerar tais fragilidades como oportunidades e aproveitá-las para conquistar espaços com uma ação empreendedora do que se distanciar e negar a realidade dos fatos como se dela todos nós não fizéssemos parte? 

    Parece mesmo um ato heróico considerar os governos como público de uma ação empreendedora no Brasil. A razão pode não explicar em detalhes, mas é fato que a conexão com um possível “novo tempo” passa pela visão de gente que consegue enxergar além do alcance e que pensa e age diferente. De gente que corajosamente ainda anseia pelo melhor e que trabalha para isso. De gente que ainda não perdeu a capacidade de se indignar e muito menos a lucidez para se dar conta que a única coisa estável em nossas vidas é a finitude e a instabilidade. De gente por fim que sabe que “o dinheiro está nos governos” e que persevera com ações concretas para contribuir para um Brasil melhor. 

    Um Brasil que anseia pelos que se incomodam. Um Brasil que demanda cada vez mais gente que pensa fora da caixa. Um Brasil que clama por lideranças que pautem agendas concretas em meio aos desafios de hoje e do amanhã. Um Brasil que cobrará da geração atual o legado deixado para as próximas gerações. Um Brasil que pede mais empreendedores para apoiar os governos na transformação dos seus jeitos de fazer com mais inovação e tecnologias que oportunizem espaços mais saudáveis e inteligentes para se viver. 

    Érico Vasconcelos
    CEO da UniverSaúde, negócio acelerado pelo Quintessa

    É mestre em odontologia pela Universidade de São Paulo, especialista em Terapia Comunitária, em liderança e desenvolvimento gerencial de organizações de saúde e MBA em gestão de pessoas. Participou como dentista e como gestor no Ministério da Saúde da elaboração de políticas nacionais destinadas à atenção à Saúde Bucal, à criação do prontuário eletrônico do cidadão e à melhoria do acesso e da qualidade da Atenção Primária à Saúde. Fundou a UniverSaúde em 2017, uma startup de saúde e educação que auxilia gestores a terem mais eficiência nos projetos associando informação e inteligência com tecnologias digitais onde atualmente é o CEO.

    Sugestão de leitura:

    Desafios para Inovação na Gestão Municipal – Plano CDE e Instituto Arapyaú

  • Case Quintessa | Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas B2B

    Case Quintessa | Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas B2B

    A Já Entendi é um negócio de impacto de capacitação profissional com uma exclusiva metodologia de aceleração de aprendizagem focada para pessoas que estão na base da pirâmide. Transformam qualquer tipo de conteúdo de treinamento, como apostilas e manuais, em vídeoaulas que facilitam a assimilação do conteúdo, especialmente para pessoas com baixa escolaridade. Alguns de seus clientes são a Natura, Enel e Pão de Açúcar.

    Contexto do negócio

    Além do desafio de aumentar e estabilizar suas vendas, trabalhamos com a Já Entendi a definição de foco e senso de priorização do negócio, garantindo clareza das metas e da visão de futuro da empresa.

    Para isso, revisitamos o planejamento estratégico da empresa e implementamos a metodologia de OKR, definindo os principais indicadores do negócio e das metas de vendas. A partir dessa clareza é que iniciamos a estruturação da estratégia comercial. Reforçamos aqui a importância que vemos em ter uma visão estratégica mais ampla definida, para que as ações de cada área estejam conectadas aos mesmos objetivos.

    Ao final da aceleração, a Já Entendi teve um aumento significativo, quase dobrando a sua receita, superando a meta daquele ano, com uma melhora significativa na margem líquida.

    O plano de ação realizado seguiu 6 passos

    1. Definição do público
    2. Discurso de vendas
    3. Prospecção
    4. Classificação dos leads
    5. Formação de equipe
    6. Processos e rotinas

    1. Definição do público

    Primeiramente, deve-se entender quem é o consumidor ideal do seu produto ou serviço. Falamos neste texto sobre o Ideal Customer Profile e Buyer Persona. Para entender o perfil ideal, você deve analisar primeiro qual é a vertical dentro das empresas que o seu produto resolve o problema muito bem. A partir daí, fazer uma lista de potenciais empresas que tenham o ideal customer profile.

    A Já Entendi já tinha um histórico de vendas para grandes empresas e clareza das necessidades atendidas, então foi preciso somente organizar essas informações. Definimos os segmentos de empresa, as áreas internas e os cargos que a Já Entendi iria buscar como cliente ideal, tendo clara a respectiva proposta de valor para cada um dos públicos. Além de olhar o “CNPJ”, é preciso olhar o “CPF”, ou seja, a pessoa que toma a decisão dentro da empresa e quem sente a dor que você irá resolver.

    vendas b2b estratégia

    A venda B2B é uma venda personalizada, na qual é necessário entender qual o problema do cliente e como sua solução pode resolver tais problemas. O principal desafio é entender corretamente toda a demanda, por isso a inteligência comercial deve passar por:

    • saber quais são particularidades do segmento do seu cliente;
    • saber quais são todas as opções disponíveis para solucionar o mesmo problema;
    • oferecer um diagnóstico que converse com a realidade da empresa.

    Na imagem acima, por mais que esteja descrito “todos fazem sentido”, vale sempre detalhar o máximo que puder, por exemplo, “empresas que possuem um volume relevante de colaboradores e parceiros de negócio com baixa escolaridade”.

    2. Discurso de vendas

    Após definirmos qual a proposta de valor para os diferentes públicos, construímos o discurso de vendas para cada um deles, incluindo também um case de sucesso que comprova a qualidade da entrega naquela área específica.

    O discurso possui duas partes principais: a base padrão, que está presente em todo tipo de venda, e a parte específica, que apresenta a proposta de valor para cada uma das áreas definidas acima.

    discurso de vendas b2b

    Diferente das vendas B2C, nas quais ocorrem muitas compras por impulso, no processo de vendas entre empresas a negociação é mais complexa e racional. Isso não exclui os aspectos emocionais na tomada de decisão, mas eles não são tão determinantes quanto no B2C.

    O potencial cliente precisará conhecer as vantagens do produto ou serviço, preço de aquisição, funcionamento, garantias… 

    Um ponto chave para apoiar o discurso de vendas é criar materiais de cases, que demonstram as entregas e resultados atingidos com outros clientes. A criação de um case não precisa ser complexa! O ideal é que, com o tempo e maior volume de projetos, a empresa crie materiais com referências de diferentes segmentos que podem servir como apoio para o vendedor.

    Exemplos de algumas informações para construir o case:

    • Cliente
    • Segmento de Mercado
      – Energia
    • Dor do cliente
      – Capacitação da base da pirâmide
    • Problema a ser resolvido
      Alto índice de acidentes de trabalho por falta de capacitação
    • Ação/Resultado
      Implementação de treinamento da equipe que reduziu em 90% o número de acidentes no trabalho em 1 ano

    Quanto mais quantitativo e específico for a descrição do resultado, não incluindo apenas o aspecto qualitativo, melhor será para demonstrar a eficácia da sua solução.

    3. Prospecção

    Com os públicos definidos e o discurso de venda refinado, analisamos as estratégias para geração de leads.

    Prospecção ativa 

    Começamos listando empresas para entrar em contato por telefone, e-mail ou LinkedIn a partir do público definido: gerentes das áreas de RH, Marketing ou Vendas em qualquer segmento de empresa. É importante saber que nem sempre você chegará diretamente na pessoa certa. Em vendas B2B é bem provável que você terá contato com muitos decisores até chegar na pessoa que de fato irá garantir a assinatura do contrato.

    LinkedIn

    Outra estratégia foi garantir maior presença e uso do perfil da CEO da Já Entendi, tanto para atrair e abordar novos contatos pelo LinkedIn, como para manter relacionamento com os clientes existentes e receber indicações.

    Um caminho para isso é analisar quais foram as entregas de sucesso, analisar o perfil do cliente para determinar possíveis contatos da rede que possam ser interessantes para a sua empresa. Então, ao entrar em contato com esse ex-cliente, já encaminhar quais contatos você tem interesse que ele faça a conexão.

    Palestras e eventos

    Um terceiro caminho para geração de leads foi listar as principais palestras e eventos das áreas de RH, marketing e comercial que aconteceriam naquele ano e analisar quais seriam interessantes para participar – como ouvinte ou palestrante.

    O interessante de participar como palestrante é mostrar o quanto você conhece e tem autoridade no assunto, contribuindo para que ganhe a confiança do seu potencial cliente.

    Leads passivos

    A Já Entendi também recebe um volume de leads por meio do site, resultado de ações de imprensa, redes sociais e eventos. Assim como estruturamos um discurso de venda para negociação, é importante estruturar um discurso e uma classificação das empresas que chegam pelo site. 

    O primeiro filtro é entender se aquele lead se encaixa no perfil de cliente ideal ou está muito distante, assim você sabe se vale a pena investir em uma primeira conversa. Se você usa um formulário para receber leads no seu site, é interessante colocar algumas perguntas objetivas sobre o perfil. No caso da Já Entendi, perguntando o cargo e a área da empresa por meio do site você já tem informações se o lead é quente ou frio antes mesmo do primeiro contato.

    4. Classificação dos leads

    Com os canais e estratégias definidos, buscamos entender quais as dores de cada tipo de lead e a necessidade em resolvê-la, para organizar os leads no funil.

    A partir da pergunta: Qual objetivo de negócio você quer solucionar e que eu posso te ajudar? Temos duas possíveis respostas, por exemplo:

    1. “Meu time de vendas está perdendo clientes”/”Meu índice de acidente de trabalho é alto” ou
    2. “Precisamos fazer um treinamento”

    O Lead da resposta 1 possui uma clareza maior de sua necessidade, logo, vale a

    pena investir o tempo de conversas e uma breve consultoria. Para o lead da segunda resposta, o ideal seria entender o motivo da necessidade de treinamento e enviar materiais institucionais/instrutivos.

    Assim, chegamos a três perfis de lead:

    LEAD A

    Já conhece o trabalho da Já Entendi e sabe o que está procurando. Muitas vezes, o contato é direto com o próprio decisor.

    Ponto chave: preço

    LEAD B

    Já ouviu falar sobre a Já Entendi, possui referências, mas ainda não sabe ao certo se o serviço da empresa é o que ele busca de fato. Pode ser que o contato esteja distante do decisor.

    Ponto chave: alinhamento de expectativas e orçamento.

    LEAD C

    Não conhece a empresa e não sabe o que procura, apenas que precisa treinar/capacitar os colaboradores. O contato está distante do decisor e, as vezes, é necessário elaborar um mini projeto para mostrar como seria um possível curso (espécie de pré-consultoria)

    Ponto chave: explicação sobre o trabalho da empresa.

    Neste caso, o LEAD B foi definido como prioritário.

    Segundo média de mercado, o mais comum é as empresas apresentarem um funil com:

    20% Lead A
    30% Lead B
    50% Lead C

    Sendo que, o Lead B pode vir a se tornar um lead A ou um Lead C.

    É importante realizar, religiosamente, uma reunião de alinhamento semanal para avaliar cada um dos leads no funil, qual “foto” que temos no momento e quais serão as ações a serem realizadas ao longo da semana.

    Um ponto chave foi encontrar aquelas 4 ou 5 perguntas essenciais que respondem quem está mais propenso a comprar o serviço da Já Entendi ou não. Por exemplo: 

    1. Qual a necessidade a ser suprida?
    2. Já teve algum outro curso/capacitação para atender esta necessidade?
    3. Qual é o tempo previsto para implementação?
    4. Possui budget para isso?

    Conforme a resposta de cada um deste itens, o ideal é que o vendedor já tenha mapeada “qual a próxima ação”: seja marcar uma nova conversa ou mandar um material informativo/case.

    5. Formação de equipe

    Outra etapa da aceleração da Já Entendi foi a contratação de novas pessoas para formar um time de vendas. A partir do olhar para todo o processo de vendas, entendemos a lista de atividades da área comercial – sejam as que já eram realizadas ou as que precisavam ser feitas.

    Leia mais sobre formação de equipe.

    As três principais frentes de uma equipe comercial são:

    CAPTAÇÃO

    Gerar, captar e classificar novos leads (pré-venda)

    Frente responsável por criar conteúdo, estratégia de comunicação e ações que atraiam clientes para a base. Nesta etapa é necessário entender quem é seu cliente, qual dor resolve, onde eu se relaciona com ele e que tipo de conteúdo ele quer consumir.

    Nesta frente é importante um profissional de marketing, responsável pela criação de conteúdo e estratégia de comunicação, e um profissional de pré-venda (chamado de SDR ou Hunter), responsável por encontrar os leads e classificá-los para o vendedor.

    A pré-venda é uma etapa muito importante da venda B2B, pois entrega o lead mais qualificado ao vendedor, aumentando o sucesso na conversão, gerando eficiência.

    GERENCIAMENTO

    Relacionamento constante com o potencial cliente. Aqui é tanto quem “encanta” quanto quem realiza a venda.

    É muito importante estar interagindo com o potencial cliente, mantendo sempre seus dados atualizados e todos os contatos feitos registrados em um cadastro, tal como um CRM. Ações como ligar, mandar e-mail, enviar um brinde, convidar para um evento ou palestra, os deixam cientes de que não os esqueceu e que está a disposição para o que precisar.  Mas cuidado, nem sempre a interação deve ser oferecendo algo ao cliente. Mais do que um produto ou serviço, você está vendendo confiança e garantia de entrega.

    MANUTENÇÃO

    Parte mais operacional da venda (forecast, follow up, contrato, etc) e pós-venda (gerenciamento do contato a longo prazo).

    Após a venda, o cliente passa a fazer parte de um novo funil: clientes que já fizeram negócio com a empresa e são inclinados a uma nova compra. Assim, é necessário realizar a manutenção da venda e do relacionamento com esse cliente, garantindo que o que foi prometido seja entregue e que tudo esteja dentro do combinado (tanto do lado do cliente quanto da empresa). 

    No geral, quem trabalha com vendas B2B precisa ser mais analítico, pois atua como um consultor. Sua missão é diagnosticar o problema, propor uma solução, criar um relacionamento de confiança e depois partir para a fase de negociação. Logo, precisa estudar muito o mercado e o cliente antes de entrar em contato, além de ter um conhecimento aprofundado sobre o produto.

    Durante as mentorias durante a aceleração, um dos mentores do Quintessa trouxe um ponto para a Já Entendi sobre a importância do papel da empreendedora no processo de vendas. A empreendedora vende uma ideia, um conceito, enquanto um bom vendedor vende um produto. Assim, quem capta o lead é aquele que consegue vender o conceito (empreendedora). Quem vende o produto (vendedor) é quem consegue atender a necessidade.

    6. Processos e rotinas

    A estrutura de uma área de vendas B2B é muito voltada para processos e rotinas. Pelo perfil de cliente, é muito importante a disciplina. Na Já Entendi, criamos uma planilha para acompanhar o pipeline, permitindo uma visualização completa dos indicadores, gargalos, dificuldades e oportunidades, além do estágio de cada lead.  

    É importante ter esse processo documentado e acompanhado, tanto para no futuro ter maior conhecimento do funil de venda da empresa quanto para auxiliar nas atividades semanais. Como no B2B a negociação é longa, ter tudo registrado ajuda o vendedor a não se perder no processo, sabendo quando acelerar ou pausar a conversa.

    Além disso, uma vez imputados os dados, o ideal é que a planilha seja uma base para visualizar quais empresas é necessário fazer um follow up ou não. 

    No início, com um fluxo de leads baixo, pode parecer que não é necessário, mas é importante já ir se habituando com esta dinâmica para quando o funil estiver mais cheio. Nesse caso você pode migrar também de uma planilha para uma ferramenta de CRM como Pipefy ou Pipedrive.

    Nesse texto buscamos explicitar os pontos trabalhados nesse caso específico. Para ver nosso conteúdo sobre estratégia comercial, acesse este texto.

    Conheça mais casos de sucesso do Quintessa em: quintessa.org.br/portfolio

  • Dicas para definir a estratégia comercial do seu negócio

    Dicas para definir a estratégia comercial do seu negócio

    Vendas são um dos principais fatores que garantem a sobrevivência e liderança em qualquer setor, por isso é fundamental construir uma boa uma estratégia comercial.

    A estratégia de vendas deve estar alinhada com o momento da empresa, modelo de negócio e diretamente ligada ao planejamento estratégico da empresa.

    Neste texto vamos comentar cada um dos aspectos que você precisa considerar ao definir sua forma de prospectar, abordar e se relacionar com os clientes no processo de vendas.

    Conheça um case do Quintessa: Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas

    Antes de falar de estratégia comercial, é interessante ter clareza do posicionamento e proposta da valor do negócio, para saber da situação atual e potenciais oportunidades, respondendo as seguintes perguntas:

    • O que diferencia o negócio de seus concorrentes? Quem são seus concorrentes, o que eles estão fazendo?
    • Como está o setor que a empresa atua? Quais são suas oportunidades e desafios?
    • Qual a sua proposta de valor?
    • Qual objetivo a empresa quer atingir? Como isso impacta nas vendas?

    Etapas de uma estratégia comercial

    De forma geral, podemos dividir a estratégia em quatro grandes momentos ou etapas:

    • Encontrar seus clientes potenciais
    • Conquistar esses clientes potenciais
    • Manter os clientes conquistados
    • Aumentar as vendas aos clientes conquistados

    etapas-estrategia-comercial

    A estratégia de venda utilizada pode variar muito a depender do ciclo de vida da empresa e de seus produtos. Para cada fase existe um objetivo estratégico e algumas maneiras de alcançá-lo. O segredo é saber otimizar os recursos da empresa focando na estratégia de vendas mais adequada para cada momento.

    estrategia-de-vendas

    Um negócio em validação, por exemplo, deve focar seus esforços em encontrar e conquistar clientes. É o momento de testar diferentes canais de aquisição e começar a se especializar naqueles de maior conversão e qualificação dos leads.

    Nessa fase de validar o seu produto ou serviço no mercado, o processo comercial é ainda um caminho para coletar feedbacks dos clientes e refinar sua estratégia de go-to-market.

    _Leia mais sobre Validação

    Já uma empresa mais madura, que talvez sinta que está no nível máximo de capacidade de atendimento aos clientes, pode optar por uma estratégia de manter clientes e aumentar o valor das vendas para esses clientes conquistados.

    Construindo uma estratégia comercial

    Construímos este quadro para te orientar na visão macro da sua estratégia e vamos detalhar cada uma das perguntas.

    estrategia-comercial

    1. Qual é o mercado e segmento de clientes?

    Primeiro você precisará ter clareza do público para o qual sua empresa vende, respondendo:

    a.Quem é seu perfil de cliente ideal
    b. Quais são potenciais empresas e/ou lugares onde tenha uma concentração deste seu cliente ideal
    c. Onde você pode encontrá-lo? 

    Caso não consiga responder essas perguntas com base no histórico de vendas ou referências de mercado, é importante dar um passo atrás e fazer uma pesquisa de mercado, ou com perfis que acreditam ser potenciais clientes e validar a hipótese ou com a base de clientes atuais.

    Um conceito muito utilizado na área é o ICP (Ideal Customer Profile, ou Perfil do Cliente Ideal). É uma descrição que resume o seu melhor cliente, utilizado para auxiliar a equipe comercial a procurar pelo perfil ideal. Por exemplo: 

    ideal customer profile

    Para negócios B2B utiliza-se também o conceito de Buyer Persona, que se refere ao seu cliente ideal dentro da empresa que se está prospectando, ou seja, o colaborador responsável pela decisão de compra na área da empresa.

    2. Qual a forma de geração e conversão dos leads? Qual será a modalidade de venda?

    A estratégia de geração de leads pode ser passiva, em que os clientes chegam até o negócio por meio do inbound marketing, ou ativa, em que você chega até os clientes fornecendo a sua solução (outbound marketing).

    Assim como a modalidade de venda, o acompanhamento desse lead no funil, que pode ser parte pelas ferramentas do Inbound, como na modalidade de vendas remotas (Inside Sales) ou presenciais, em que se visita o cliente (Field Sales).

    A escolha dessas estratégias depende de alguns fatores como:

    • O perfil do seu cliente e a jornada de compra dessa persona;
    • O ticket médio da empresa;
    • A complexidade da venda

    Na prática:

    Se você identificou que as pessoas com perfil do seu cliente ideal, como detalhamos na seção anterior, não têm o hábito de consumir conteúdo pela internet, pode ser que o Inbound Marketing não seja a melhor solução, pois se baseia em conteúdo para atrair os clientes.

    O ticket médio, que é o valor médio das compras que seus clientes fazem, também é um indicador da robustez necessária para as vendas. Por exemplo, se o ticket do seu negócio é de R$ 30, não compensa ter um time de vendas para praticar outbound. Já com tickets maiores, como R$ 500, você pode começar a investir em pessoas para praticar vendas remotas, por exemplo, e com altos tickets muitos clientes já preferem que os vendedores os visitem de forma presencial.

    O terceiro fator é a complexidade da venda, que está ligada tanto ao ticket médio (quanto mais caro é o produto/serviço, maior é o tempo de decisão) quanto à dificuldade do cliente em entender a solução, o que é comum para softwares ou outros produtos e serviços inovadores. Por isso são fatores muito interligados: quanto maior a complexidade, o ticket deve aumentar, pois é difícil fazer o cliente perceber valor em um produto barato, mas muito complexo.

    Para produtos de baixa complexidade e baixo ticket, é recomendada uma modalidade de vendas mais barata, que também pode ser ‘self service’, sem a necessidade do contato de um vendedor.

    Para negócios com soluções de média complexidade, geralmente o produto/serviço não consegue se vender sozinho, mas a depender do ticket, não é recomendado investir muito na aquisição de clientes, por isso o ideal é encontrar um modelo em que a maior parte do funil seja feita de forma ‘self-service’ mas garantir que em algum momento o lead entrará em contato com um vendedor.

    Por exemplo, para negócios de alto ticket médio e complexidade, que se relacionam com clientes grandes, um modelo totalmente remoto pode não ser suficiente, por isso muitos negócios utilizam um modelo misto de Inside Sales, para qualificar os clientes de forma remota, e Field Sales para fechar a venda.

    3. Qual o processo comercial? Quais as taxas de conversão de uma etapa para outra? Quais indicadores medir?

    O processo comercial é a sistematização dos passos que mapeiam todas as interações dos seus potenciais clientes desde o momento em que se tornam um lead até o fechamento, tornando-se um cliente. O processo é representado pelo funil de vendas.

    Um bom funil deve tornar todo o processo previsível e escalável, facilitando assim a tomada de decisões relacionadas ao planejamento e estrutura da aquisição de clientes e dando suporte à jornada de compra.

    A nomenclatura das etapas do funil pode variar de negócio para negócio, mas geralmente os leads passam pelas seguintes etapas:

    funil de vendas

    1. Geração e atração

    Estratégias e ações de comunicação de marketing para atrair novos negócios. O objetivo nessa etapa é informar o seu público sobre o assunto dentro do qual sua empresa se encaixa.

    2. Qualificação

    A qualificação é uma maneira eficiente de lidar com a sobrecarga de leads, pois evita perda de tempo com aqueles de baixo potencial de compra. O importante é investir mais tempo naqueles  com maior probabilidade de comprar.

    O objetivo é entender quem são bons Leads que estão com intenção de compra clara (grande potencial); bons Leads que ainda não estão no momento certo da compra e leads ruins para vendas.

    3. Interesse

    Etapa de “educação”, na qual se oferece informações que ajudem o lead a amadurecer seu conhecimento sobre o tema, além de conhecer melhor a dor dele.

    4. Intenção

    Etapa em que o lead já entendeu sobre o produto/serviço, mas está selecionando qual melhor solução para seu negócio. Nessa fase devemos fornecer informações complementares necessárias para que o potencial cliente possa finalizar a compra.

    5. Decisão

    Etapa de elaboração e envio de proposta e negociação. O objetivo é explicar ao potencial cliente sobre o produto/serviço e apresentar o passo a passo para que ele atinja o resultado esperado no momento da compra.

    6. Compra

    Momento de fechamento de contrato e pós-venda. O objetivo é manter os clientes conquistados monitorando os resultados alcançados por eles. É importante também coletar feedback para aprimorar o produto e poder oferecer novas vendas a esse cliente.

    Procure seu gargalo

    Ao mensurar a taxa de conversão de cada uma das etapas, é possível identificar onde estão os gargalos do processo e aprender rápido.

    As estratégias comerciais podem mudar com o passar do tempo, a variar do timing do mercado e dos clientes. A questão é criar padrões e entender o quão bem eles estão ou não. Por isso dizemos que vendas são testes e, para testar, você tem que ter um padrão.

    Por exemplo, se sua meta é de 15 novos clientes por mês, a mensuração das taxas de conversão te indica quantos leads qualificados você deve gerar no início do mês. Caso ainda não tenha um processo estruturado, crie 3 ou 4 momentos de contato e depois vá expandindo. Por exemplo: Ligação > Reunião > Proposta > Fechamento

    4. Como organizo o histórico de contato com o cliente e as rotinas de acompanhamento do processo de vendas?

    Você precisará de um CRM (Customer Relationship Manager), uma ferramenta de painel de controle para o profissional ou equipe de vendas, mais utilizado em vendas B2B. O termo diz respeito um conjunto de práticas, estratégias de negócio e tecnologias utilizadas para gerenciar e analisar as interações dos profissionais de venda com o cliente. 

    O CRM pode ser desde uma planilha mais simples até uma ferramenta mais robusta como o Pipefy ou Pipedrive. O importante é que ele te traga ‘em tempo real’ as informações necessárias para a melhoria no processo de vendas, como: quantos leads estão em cada etapa do funil, quantos leads foram gerados naquela semana/mês e qual a origem desses leads, quantidade de reuniões feitas em um período, quem é o vendedor responsável pelo lead (se houver mais de um), oportunidades perdidas e motivos da perda, histórico de contato, entre outras.

    5. Qual o perfil do meu vendedor?

    Já falamos muitas vezes aqui no blog sobre a importância de um bom time no sucesso de qualquer negócio. Com o time de vendas não é diferente, principalmente porque os vendedores acabam sendo a porta de entrada dos clientes, representando ‘a cara’ da empresa.

    Se a sua estratégia comercial se baseia mais em Inbound Marketing, provavelmente você irá buscar profissionais de comunicação e marketing digital para cuidar da maior parte do processo. Nas estratégias de Outbound, devemos olhar para a capacidade de gerar relacionamento e estabelecer uma relação de confiança com o cliente, com empatia e paciência.

    Em times mais robustos, dividimos as funções em três:

    • Pré-venda: o profissional (chamado de hunter ou SDR) irá prospectar e fazer a primeira abordagem, a fim de qualificar ou não aquele lead e agendar uma reunião com o ‘closer’.
    • Venda/Fechamento: o profissional chamado de closer irá negociar e fechar os contratos, se aprofundando nas necessidades do cliente e demonstrando o produto/serviço com mais profundidade. Ele acompanha o lead durante todo o funil.
    • Relacionamento: chamamos de farmer o profissional que irá manter relacionamento com a base de clientes a fim de identificar necessidades dos clientes para vender outros produtos/serviços da empresa que sejam complementares ou versões mais avançadas, upgrades do produto/serviço atual.

    É muito importante que esses profissionais mantenham um “Manual de Vendas” com atualizações constantes e passo-a-passo para que novos profissionais tenham aprendizado rápido ao chegarem no time.

    Outras dicas

    Falamos agora do lado direito do quadro.

    estrategia-comercial-como-fazer

    Se você já realizou vendas, o seu histórico é uma das melhores fontes de informação para construção da estratégia. Analise seu desempenho em vendas: em faturamento ou número de contratos fechados, entenda se a tendência é de crescimento, queda, estabilidade ou muita volatilidade e entenda o porquê.

    Conheça também o perfil dos seus clientes, como chegaram até a sua empresa (de forma passiva ou ativa), se houve recompra e indicação de outros clientes.

    Uma ferramenta que pode ajudar nesse processo é a Matriz CSD – Certezas, Suposições e Dúvidas: você deve listar todas as hipóteses, fatos e dados sobre sua estratégia comercial e separá-las naquelas que ainda são dúvidas (por exemplo, meu cliente já usa alguma solução para essa necessidade?) suposições (por exemplo: meu cliente não tem tempo para atender ligações do vendedor) e certezas (por exemplo, meu negócio não tem recursos para contratar mais um vendedor).

    O objetivo é entender o que você ainda precisa descobrir sobre o seu processo de vendas e mover todos os pontos para a coluna de ‘certezas’.

    A estratégia comercial é um dos principais temas que trabalhamos na aceleração do Quintessa. Conheça na prática um case de estruturação da máquina de vendas da Já Entendi!, negócio de impacto acelerado pelo Quintessa. Para entender como podemos te apoiar nessa pauta, fale conosco por aqui.