Paula Leite

Categoria: Validação

  • O processo de validação e os voos de galinha

    O processo de validação e os voos de galinha

    Conduzir a seleção de negócios e empreendedores aqui no Quintessa me fez perceber que muito se fala sobre a jornada de validação de um negócio, mas pouco se fala sobre o que faz um negócio estar ou não validado no mercado. Em que momento você está preparado para simplesmente replicar o que está fazendo para ganhar tração comercial e quando é a hora de dar alguns passos para trás e rever premissas que já estavam dadas como verdades absolutas?

    Viver o período de validação é uma das tarefas menos triviais da jornada empreendedora. É um processo tortuoso, de muitas idas e vindas e que exige uma lucidez dos empreendedores que, muitas vezes, é ofuscada pela paixão pela solução perfeita.

    Quero começar falando sobre isso: o bom e velho clichê “paixão pelo problema e não pela solução”.

    Aqui na área de seleção de negócios é comum eu me deparar com empreendedores que confundem a falta de clareza das premissas do modelo de negócio com gargalos comerciais. Explico: em algumas conversas que fiz por aqui, o(a) empreendedor(a) dizia que o problema estava em crescer vendas mas, na verdade, o desafio era anterior.

    Não existia clareza de questões básicas do modelo como a dor a ser atendida ou mesmo segmentação de mercado e, portanto, a solução não endereçava uma proposta de valor relevante e, consequentemente, não era comercializada. É essencial praticar uma escuta atenta às necessidades do cliente e estar conectado a elas. É dali que vão sair as respostas para muitas perguntas que estão na mesa.

    Não existe demérito nenhum em estar vivendo uma etapa de validação. Pelo contrário: processos de validação negligenciados podem surtir efeitos a longo prazo no negócio. Algumas dessas consequências podem passar por furos na modelagem financeira, erros na priorização de desenvolvimento de produto e, até mesmo, entraves em captações de investimento.

    E eu tenho certeza que você não quer experimentar os voos de galinha, subindo e descendo muito rápido, sem linearidade e consistência no longo prazo.

    Quantos “sim” você recebeu?

    Elogios, convites para entrevistas, palestras e tapinha nas costas não pagam as contas do negócio. Enquanto a solução não começar a ser monetizada, não dá para dizer que ela foi validada. Talvez você tenha validado a intenção do seu cliente pagar por ela. Mas entre a intenção e o “colocar a mão no bolso” existe um abismo que muitas vezes os empreendedores se esquecem.

    Aproveite os momentos de escuta para fazer algumas vendas investigativas. Depois de conversar com 10 ou 15 clientes correspondentes a uma mesma segmentação, provavelmente você já vai começar a notar alguns padrões nas respostas que ajudam a firmar as premissas do seu modelo de negócio, como por exemplo, a compreensão da problemática, configuração da solução, modelagem de cobrança e parceiros chave para viabilizar tudo isso. A pergunta que eu faço é: quantos (potenciais) clientes já disseram “sim” para essas suas premissas?

    Cuidado com as perdas de tempo disfarçadas de oportunidade

    Saber dizer “não” é uma das etapas da validação também. Já conheci negócios com faturamento na casa dos 6 dígitos que chegaram nesse patamar vendendo vários contratos pontuais, atendendo a demandas muito específicas e pouco replicáveis. Caso os contratos fossem rompidos e eles precisassem buscar novos clientes, não existiria um foco explícito, dado que atendiam a demandas muito diferentes.

    Se deparar com clientes que trazem demandas específicas é comum durante o processo de validação. É importante ter frieza para entender se essa é uma demanda muito particular desse cliente ou se é uma demanda comum no mercado que vale a pena ser endereçada, uma vez que outros clientes pagarão por ela.

    Atender a demandas pontuais é perigoso e custa caro para os empreendedores. Focar em uma demanda que não é replicável em outros potenciais clientes significa dissipar energia e conhecimento, aspectos preciosos para quem poderia estar focando naquilo que, de fato, trará sustentabilidade para o negócio a longo prazo.

    O faturamento pode dizer alguma coisa

    Nesses últimos anos analisando os negócios de impacto, comecei a perceber que existem alguns padrões de faturamento que trazem bons indícios do estágio de validação de um negócio.

    Empresas com faturamento de até ~R$500k/ano geralmente estão vivendo dilemas de modelo de negócio. Perguntas que costumam estar na mesa são: qual a persona para qual eu vendo? Por qual porta de entrada devo entrar no meu cliente? Qual bolso dentro do meu cliente vai pagar pela minha solução (ex.: MKT? Tecnologia? RH?)? Como eu gero diferencial competitivo perante meus concorrentes e demonstro isso de forma clara na minha proposta de valor?

    Empresas com faturamento entre ~R$500k/ano e ~R$1Mi/ano já começam a viver dilemas da validação comercial. Ou seja, são negócios que já entenderam suas as premissas básicas e agora o desafio é empacotar tudo isso em uma máquina de vendas que gere cadência comercial. Perguntas comuns nesta etapa são: qual o meu ciclo comercial? Quais os canais de aquisição de cliente? Como desenhar o meu funil? Quais as métricas de conversão? Qual o tempo médio de aquisição de clientes? Está dentro do tempo médio do mercado?

    Mas, antes de seguir, um disclaimer: sempre tomo muito cuidado para não generalizar. Cada mercado exige uma dinâmica diferente de validação. Sabemos que, por exemplo, o mercado de saúde requer que a v1 da solução já chegue mais pronta, com menos cara de MVP, dado que estamos falando de monitoramento de vidas e isso implica em um risco a ser gerenciado para quem vende e para quem contrata. No mercado de educação, para quem vende para escolas, sabemos que existe sazonalidade e que isso torna o ciclo de vendas mais longo. Enfim, nem sempre esse padrão se aplica a todos.

    O equilíbrio entre o que o mercado quer e a visão de futuro dos sócios

    Nem sempre o que o mercado quer está alinhado com as motivações dos empreendedores a longo prazo.

    Uma história para ilustrar. Há algum tempo conheci uns empreendedores que tinham um negócio voltado para o público baixa renda, mas que, à medida que foram realizando os testes, perceberam que a solução era facilmente substituída por outra que, apesar de ter uma proposta de valor menos completa, era gratuita e não onerava o bolso do cliente. Por outro lado, pessoas de alta renda estavam dispostas a investir naquela solução.

    A motivação dos empreendedores estava na possibilidade de entregar um serviço de alta qualidade para um público que, na visão deles, estava desatendido. Migrar a solução para um perfil de cliente que já tem acesso a soluções parecidas no mercado e que a geração de impacto social seria menos relevante não foi um caminho que motivou os fundadores. E foi assim que eles abandonaram o barco.

    Um movimento, ao meu ver, admirável e que demonstra 2 pontos muitos importantes: (1) intencionalidade de impacto na figura dos sócios e (2) lucidez para entender que o business que estava sendo criado não era para ser empreendido por eles e, portanto, decidiram parar.

    O seu planejamento vai dar errado

    Essa é a única certeza que temos. Eu, particularmente, não me apego a projeções de longo prazo que algumas startups em validação me apresentam. Sinceramente, elas me dizem muito pouco e a chance de os números estarem errados é de quase 100%.

    Não estou ignorando a necessidade de se criar uma visão de futuro e entender como o modelo se sustenta a longo prazo. Mas, para mim, o que conta é muito mais o quanto os empreendedores já gastaram de “sola de sapato” para validar o negócio junto aos clientes, do que ler raciocínios perfeitos traduzidos em números que não vão se concretizar.

    Nesta trilha de conteúdos do Quintessa sobre Validação trazemos dicas de como fazer isso na prática.

    Não é um processo em linha reta e não existem todas as respostas

    É fato que existem algumas metodologias e ferramentas que facilitam esse processo. Mas por aqui, costumamos dizer que a beleza se dá na junção da arte com a ciência. Mais importante do que ter a ferramenta em mãos, é saber aplicá-la tendo a sensibilidade de entender que cada mercado é um mercado, com ciclos de validação diferentes e que não existe receita de bolo.

    Busque parceiros isentos que possam te acompanhar nessa jornada. Já ouvi de alguns ex-acelerados do Quintessa que ter tido o acompanhamento imparcial de uma pessoa no dia a dia, acompanhando as reuniões comerciais, apoiando nas escutas e vendas investigativas foi essencial para que o exercício de priorização fosse bem feito, respeitando o desejo dos fundadores e a demanda do mercado.

    Antes de falar que o desafio é escalar, faça um breve questionamento sobre o quanto a modelagem do negócio está firme. Se eu te desse R$1 milhão, você saberia gerir esse recurso para extrair o máximo de resultados possíveis dele?

    Seja sincero(a) nessa reflexão ou então experimentará os voos de galinha.

    Para quem gostou, recomendo a leitura do texto sobre como foi a condução da jornada de validação da Techbalance, um dos cases do Quintessa. Recomendo também que conheça os nossos programas e que caso queira conversar mais sobre isso eu e o time de seleção estamos aqui para te apoiar!

    Thaís Fontoura, Coordenadora de Seleção de Empreendedores no Quintessa
    Texto publicado originalmente no LinkedIn

  • Case Quintessa | Como a TechBalance aprendeu com os clientes para validar o negócio

    Case Quintessa | Como a TechBalance aprendeu com os clientes para validar o negócio

    Os conceitos que definem o modo de operar das startups, como “errar rápido”, “rodar de forma enxuta”, “manter foco”, etc. já são amplamente utilizados e difundidos, inclusive no ambiente de grandes corporações. Se por um lado essa lógica já está na visão dos empreendedores que começam um negócio, o que é ótimo, um desafio que encontramos ao apoiar aos negócios é ajudá-los a aplicar esses conceitos corretamente. 

    Percebemos que, como são metodologias estabelecidas pelo mercado, são muitas vezes aplicadas “por protocolo”, não gerando o crescimento e aprendizado necessários. Como exemplo, vemos muitos empreendedores com a preocupação de rodar um MVP, mas não são todos os que sabem porque precisam fazê-lo e quais resultados e aprendizados precisam ser gerados.

    Nesse texto vamos contar a trajetória de um negócio de impacto em saúde acelerado pelo Quintessa, a Techbalance, que tem muito a ensinar sobre o desenvolvimento de produto e ajuste de modelo de negócio. 

    Contexto do negócio

    A TechBalance nasceu para resolver um grande problema, embora pouco falado, que são as quedas de pessoas com mais de 60 anos. O impacto de quedas é imenso, tanto na vida e na saúde da pessoa idosa, que normalmente tem complicações, quanto nos custos gerados para o sistema de saúde com internações e tratamentos.

    A queda pode ser evitada com o tratamento preventivo correto, mas as opções atuais para executar esse tipo de tratamento são caras e trabalhosas. Nesse contexto, a empreendedora Fabiana Almeida, que atuou por muitos anos como fisioterapeuta atendendo muitos casos de queda entre idosos, entendeu que assim como desenvolvemos todo um sistema para acompanhar cardíacos, diabéticos e outras doenças crônicas, o mesmo precisava ser feito com quedas. Nesse contexto, surgiu a TechBalance.

    A Techbalance é uma tecnologia que avalia o paciente por meio de testes motores e posturas usando o celular no centro da massa corporal e oferece um dashboard contendo o score de risco de queda e fragilidade

    Aprender rápido e desenvolver o negócio junto ao mercado

    A TechBalance sabia que para desenvolver o negócio precisava validar as suas hipóteses, errar rápido e operar de forma enxuta. O desenvolvimento de MVPs (sigla em inglês para Produto Mínimo Viável) carrega esse objetivo de gerar aprendizado rápido e inteligente, e que na nossa visão, é a essência que deve ser garantida em todas as ações do dia a dia.

    De fato, gerar esse aprendizado e garantir evolução constante nem sempre é tão simples. Na prática vemos que o que mais acontece é que tem-se parte da informação. O mais importante é conseguir perceber se o caminho escolhido tem gerado bons resultados ou não. Se não, temos que conseguir mudar o rumo.

    Duas grandes perguntas podem direcionar melhor esse caminho: 

    1. O que temos que aprender? Qual é o principal ponto que se ganharmos maturidade eleva nosso negócio de patamar?
    2. Qual a melhor maneira de aprender sobre esse aspecto junto ao mercado/potenciais clientes?

    Com a Techbalance, o processo aconteceu dessa forma:

    1º Passo: Esse problema é relevante para o mercado? Antes de desenvolver uma solução, é preciso validar que o problema é relevante!

    O que precisa existir no meu produto para ser relevante para o problema do cliente?

    O setor da saúde traz desafios específicos para inovar dado a necessidade de comprovações clínicas para novas tecnologias e riscos proveniente de falhas, que são premissas para o processo de inovação. 

    Para validar o problema e entender como resolvê-lo, a TechBalance se aproximou desde o início de importantes empresas do setor. Dada a dinâmica do problema, também teriam que desenvolver uma tecnologia e serviço que endereçam necessidades do usuário (paciente) e cliente (atores de saúde como hospitais e operadoras). 

    A melhor maneira de materializar a operação foi desenvolver um projeto de piloto clínico junto a uma grande operadora de saúde: foi possível validar o valor da tecnologia para operação do cliente e  alcançar validação clínica para poder operar. Esse valor para o cliente seria a economia gerada ao identificar previamente os principais pacientes com risco de queda, que, caso ocorra, gera custos muito altos.

    2º passo: Qual mercado vai atacar? Você precisa priorizar e focar em um segmento de cliente

    Vemos empreendedores falando que “meu produto pode ser usado por N tipo de pessoas, é difícil focar no início” e que normalmente nos leva para discussões intermináveis sobre análise de mercado e foco.

    Uma vez que iniciamos conversas com potenciais clientes com o objetivo de entender qual cliente tem mais motivos para buscar uma nova solução e, em quais desses, posso/quero gerar valor seria mais relevante, ficou claro que nossa prioridade deveria ser operadoras de saúde com rede internalizada por serem as principais interessadas em mitigar o possível custo com internação e complicações provenientes de quedas. 

    Além disso, a maior parte das principais empresas desse segmento já possuem alguma iniciativa nessa linha, o que nos demonstrou maior interesse e comprometimento em resolver o problema. 

    3º passo: Meu produto apresenta diferenciais na prática? Você precisa estar muito próximo do seu cliente e descobrir se está gerando valor no mercado.

    O piloto só virou contrato quando a Fabiana ficou acompanhando resultados de uso, melhoria de pacientes, validando protocolos e o que está sendo entregue, em contato constante com diretores de áreas médicas, operações, financeiras e comercial de uma das principais operadoras de saúde. Dá trabalho, mas compreender na profundidade o que precisa ser feito para seu produto gerar valor na prática é o seu primeiro grande objetivo. Com isso, foi desenvolvido o kit da TechBalance, que passa ser utilizado pelas equipes de seus clientes junto a toda tecnologia mobile e dashboard de gestão.

     O processo trouxe aprendizados incríveis para o produto, onde descobrimos que:

    • Para valer a pena para o cliente no dia a dia, o produto da TechBalance tinha que oferecer uma testagem mais rápida dos pacientes (mesmo já sendo muito mais rápido e preciso do que outras opções correntes). 
    • A relação com o paciente e sua conscientização da importância do tratamento era um aspecto crucial para o problema do cliente. 

    Esse último aspecto também apareceu de forma recorrente em outras conversas com possíveis clientes, o que fez com que desenvolvêssemos um braço de relação e educação do usuário como parte do serviço. 

    Somente “vivendo dentro do cliente” foi possível para a TechBalance entender quais pontos mais importam para um cliente como aquele, o que trouxe a última alteração no modelo de negócio. 

    4º Como definir meu modelo de negócio? O que seu modelo de negócio incentiva? O modelo de negócio também agrega valor para seu cliente!

    Mesmo com evoluções em sua trajetória, para ser relevante no mercado ainda eram necessários alguns ajustes no modelo. 

    O primeiro modelo comercial foi: 

    • O cliente recebia seus kits e teria apoio de técnicos da TechBalance para treinamento e dúvidas no dia a dia. Por isso, seria cobrada uma mensalidade base + valor fixo por cada exame realizado. 

    Nas conversas com o novo cliente, outro grande ator do setor da saúde, esse modelo fez muito sentido pois, em tese, permite uma adoção rápida, sem grandes atritos financeiros iniciais e poucas mudanças no protocolo de atendimento. 

    Na prática, entendemos que por aplicar um modelo de cobrança por exame, naturalmente a equipe da operadora de saúde passou a utilizar o sistema só quando entendiam necessário, para gerar menos custos.

    O problema disso é que o que queríamos era o oposto, já que de forma objetiva a equipe não tem como avaliar corretamente o nível de risco de queda e a tecnologia vem justamente para apoiar nessa questão. Entendemos que era preciso alterar o modelo de cobrança para gerar valor para o cliente.  

    Migramos para modelo de planos de assinatura, estabelecendo faixas de preço que permitem um certo número de exames. Por exemplo: até 100 exames/mês, um preço X; entre 100 e 500 exames/mês, um preço Y. 

    O mais interessante e uma dica para o processo é que o contato com outros empreendedores também permite acelerar esse contato próximo. Utilizamos da rede de empreendedores do Quintessa para ter essa visão prática de como era atuar com incentivos parecidos nos mesmos clientes que estávamos atuando. 

    “Estar em contato, ouvindo o cliente e garantindo a aderência dele ao serviço, traz muitos insights práticos dos pontos falhos do produto ou do modelo. Na prática o que temos visto é que, quando a aderência ainda não está redonda, na verdade, está faltando alguma coisa. Ainda estamos determinando o limite entre melhoria e customização, que são coisas diferentes, mas somos os maiores interessados em atender: o cliente se sente acolhido e a relação se estreita em confiança”

    Fabiana Almeida, Techbalance

    Definir modelo de negócio não é preencher um canvas. Definir e validar seu modelo de negócio é ter a comprovação que o conjunto de suas atividades gera valor para seu cliente, impacto e retorno financeiro.

    A partir da experiência com seus clientes e com o mercado, a TechBalance se ajustou para ter uma assinatura fixa por uso do serviço e cresce seu modelo a partir da operação do seu cliente. 

    Funciona assim: A operadora implementa o serviço da TechBalance na unidade X pagando uma mensalidade. Nessa unidade, poderá utilizar todos os recursos possíveis para melhorar sua operação e, por tabela, TechBalance possui mais dados de uso melhorando sua tecnologia. Uma vez que a primeira operação demonstra resultados positivos, o serviço pode ser implementado em outras unidades aumentado o valor total do contrato.

     Sendo assim, com o novo modelo de negócio a TechBalance incentiva que o cliente:

    – use seu produto da melhor maneira;

    – tenha dados para continuar melhorando sua tecnologia

    Ao passo que o resultado financeiro do cliente melhora, justifica-se expansão em sua operação e também amplia-se a receita da TechBalance.

    A importância da experiência do cliente

    Já sabemos que o principal motivo de falência de startups (CBInsights) é por não atender uma real necessidade de mercado, o que traz mais relevância ao processo de validação do problema, do produto e do modelo de negócio. Isto posto, também queremos chamar atenção para a riqueza que esse processo gera. 

    Nenhuma das melhorias e conclusões que tivemos com a TechBalance seria possível se tivéssemos ficado analisando e discutindo entre time, especialistas de mercado, investidores e mentores. Todas essas pessoas contribuíram muito melhor com o processo porque tínhamos resultados a partir da relação com o clientes reais.

    Muitas vezes ficamos nesse local sem perceber, talvez por ser mais confortável. O ponto é: aprender com o mercado é o melhor que você pode fazer para seu negócio. Por isso, volte àquelas perguntas iniciais que colocamos: o que você precisa aprender sobre o seu negócio e como pode fazer isso junto ao mercado?

    Leia mais sobre esse tema no nosso blog e conheça o programa de Validação do Quintessa, que já apoiou mais de 30 negócios de impacto na ida ao mercado. 

    Sugestões de Leitura:

    YCombinator | A Minimum Viable Product Is Not a Product, It’s a Process: Building Product, Experimentation, MVP (em inglês)

  • Você sabe em qual estágio de maturidade o seu negócio está?

    Você sabe em qual estágio de maturidade o seu negócio está?

    Um dos erros mais comuns que vemos entre os empreendedores é de quererem pular etapas na construção do seu negócio. De querer, por exemplo, focar em vendas quando ainda não têm clareza da real necessidade do cliente, ou de focar na expansão quando seu modelo de negócio atual ainda não se prova sustentável financeiramente.

    O conceito das etapas de maturidade de um negócio não é exato. Cada fundo de investimento, aceleradora ou iniciativa de suporte a startups acaba usando nomenclaturas próprias, critérios específicos e quantidade de etapas diferentes. Porém, as premissas, perguntas e milestones de cada estágio costumam seguir uma ordem lógica em comum.

    Nos processos de seleção para os nossos programas de aceleração, quando essa é uma informação a ser preenchida de forma autodeclarada, percebemos que existe uma certa confusão por parte dos empreendedores em identificar o estágio em que se encontram, com a tendência de sempre se declararem em um estágio à frente do qual de fato estão. Por exemplo, dizerem que estão em fase de escala, enquanto ainda nunca faturaram e possuem apenas duas pessoas com dedicação parcial no time. Por isso, acabamos sempre avaliando, na seleção, um conjunto de diferentes informações para de fato compreendermos o estágio do negócio.

    Neste texto buscamos orientar os empreendedores de negócios impacto nessa autoanálise e mostrar os aspectos que nós consideramos na avaliação dos negócios.

    Estágios de maturidade dos negócios de impacto

    No Quintessa enxergamos que existem 3 principais etapas de maturidade: validação, tração e escala.

    Costumamos brincar que, para quem empreende, não existe uma etapa depois da outra: o mesmo empreendedor que acorda pensando como validar seu modelo de negócio é o mesmo que vai dormir pensando em modelos de escala. Mas ter consciência do seu estágio atual é importante para não pular etapas e ter retrabalho mais adiante, focando no que de fato é necessário para o momento atual. 

    Validação

    A etapa da validação é uma das mais negligenciadas, mas super decisiva para o futuro do negócio. Um processo de validação bem estruturado pode evitar muitas dúvidas e desafios adiante, acelerando o crescimento do negócio e trazendo eficiência. 

    Leia mais sobre Validação

    Estar em validação diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências para comprovar suas hipóteses e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. Simplificadamente, enxergamos 3 grandes fases da validação: 

    1. Ideação e validação do problema: É o momento de explorar potenciais ideias de negócio. Essa fase se desdobra na descoberta do problema do cliente que você quer resolver, também chamada de customer-problem fit.
    2. Validação da solução (problem-solution fit):  É o momento de escutar seu potencial cliente, entender suas dores e refinar a ideia. É o momento de prototipar seu produto/serviço e testar ele, para validar se sua proposta de valor contempla a necessidade do cliente. 
    3. Validação comercial (go-to-market): É o momento de entender como comercializar sua solução no mercado e se o seu produto/serviço possui aderência no mercado. Aqui entram discussões como precificação, canal de venda, discurso comercial e relevância do diferencial competitivo. 

    As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, as indicações orgânicas, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar se sua solução está fazendo sentido e de fato possui potencial mercadológico.

    Vale uma ponderação aqui sobre a sensação de “falsa validação” que pode ocorrer. Como falamos nesse texto: “Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela”.

    O cuidado nestes casos, que já vimos acontecer muitas vezes, é ter contratado um time com mais de 10 pessoas (o que gera uma pressão nos custos fixos), ter captado um valor relevante junto a investidores (o que gera uma pressão para dar retorno financeiro), estar investindo alguns milhares em marketing, mas chamar de “dificuldade em vendas” o que na verdade é uma dificuldade de aderência de mercado – e ver seu dinheiro sendo mal investido. 

    Faz muito mais sentido entender na profundidade quem é seu cliente, qual a sua motivação de compra, qual o valor que sua solução entrega, qual seu diferencial competitivo, quais as competências essenciais para você ter no seu time, etc., para depois, com essas respostas em mãos, investir em marketing, contratar time, ganhar tração e se comprometer a rentabilizar o recurso dos investidores. 

    Um bom exercício para entender o quanto suas premissas estão firmes é responder a essas perguntas:

    • Qual a dor do seu cliente?
    • Com quais outras soluções do mercado seu cliente te compara?
    • Por que ele deixaria de usar/pagar pela solução concorrente e passaria a usar/pagar pela sua?
    • Quais os testes e evidências que comprovam as respostas anteriores?
    Tração

    Uma vez que o negócio superou os dilemas da validação, entende como operar dentro do mercado e está faturando, ele começa a vivenciar os desafios do crescimento. É o que chamamos então do estágio de tração. A essência do desafio aqui é: como eu garanto um crescimento de maneira consistente e estruturada com um olhar “da porta para dentro e da porta para fora?”. Ou seja, qual é a minha estratégia de crescimento e como ela é alicerçada em um movimento de estruturação dos meus pilares de gestão e governança?

    Na prática, os desafios correspondem a 6 pilares:

    1. Estratégia e modelo de negócio
      (ex.: planejamento estratégico, gestão de indicadores, plano de expansão)
    2. Gestão de pessoas
      (ex.: contratação de novos talentos, organização de cargos e funções, política de remuneração fixa e variável, gestão de incentivos e construção de rituais de cultura)
    3. Marketing e vendas
      (ex.: estratégias e rotinas comerciais)
    4. Gestão financeira
      (ex.: implementação de um controle mais estruturado de caixa e competência e geração de reports analíticos)
    5. Processos e operação
      (ex.: mapeamento e desenho de processos para ganho de eficiência)
    6. Sociedade e governança
      (ex.: alinhamento societário e estruturação de processos decisórios)

    Ou seja, os gargalos do dia a dia já não se limitam às dúvidas de como encontrar um modelo de negócio sustentável financeiramente, mas sim a como estruturar a gestão e governança para impulsionar o crescimento do negócio.

    Não é uma regra, mas, geralmente, empresas que vivenciam esses desafios apresentam faturamento de, pelo menos, R$1 milhão/ano e compõem um time de 5 a 20 pessoas. Esses números não são suficientes para responder o estágio em que a empresa se encontra, mas são elementos recorrentes daquelas que estão em tração. 

    Portanto, aqui, é importante que as lideranças reflitam sobre o track record (histórico) da empresa que estão formando, a eficiência operacional, a contratação e retenção de talentos, a formação de uma cultura alinhada aos seus valores e propósito, o ritmo de crescimento e a clareza sobre o seu planejamento estratégico, sustentando o crescimento a longo prazo. 

    Escala

    Depois que a empresa está estruturada e com questões de gestão e governança endereçadas, agora é o momento de garantir o próximo salto. É o verdadeiro momento de escalar. Aqui, as empresas geralmente já têm um time sênior, com lideranças intermediárias formadas, funções e tarefas bem definidas, um objetivo claro de para onde querem crescer. 

    Podem ser empresas que estão próximas a uma estagnação de crescimento dentro do seu modelo atual e precisam entender como gerar uma nova inflexão na curva, ou mesmo empresas que estão em mercados aquecidos e precisam se movimentar com rapidez.

    Nesta etapa, questões operacionais do dia a dia costumam estar bem endereçadas e, portanto, as decisões se tornam cada vez mais estratégicas e estruturais. 

    Dilemas comuns são: Devo entrar em um novo segmento de mercado ou apenas continuar no meu mercado atual? Devo crescer via unidades próprias ou via franquias?

    Outros exemplos ainda são:

    Internacionalização: quem são os players concorrentes em outros países? Quanto isso vai custar para empresa? Quais são os talentos que preciso contratar ou desenvolver para executar esse plano de internacionalização? Como se configura a questão tributária?

    Criação de uma nova solução: qual a dor do meu cliente que será endereçada com essa nova solução? É um spin off ou uma nova frente de trabalho da minha empresa? Qual a estratégia de precificação? Quem são meus novos concorrentes? Qual o diferencial competitivo? Qual a função dessa solução no meu portfólio? É um produto “porta de entrada” ou um produto que vai fidelizar meu cliente entregando valor agregado?

    Crescer via franquias: quais serão as responsabilidades da central e das franquias? Qual o modelo de governança entre central e franquias? Como será o posicionamento da marca? Qual será a estratégia de priorização de praças?

    Em alguns casos, é necessário que o negócio capte investimento de terceiros para viabilizar financeiramente e trazer velocidade à estratégia escolhida. Ter bem definido quais serão as premissas que embasam o caminho adotado pode ser determinante, inclusive, para escolher o perfil do investidor para essa rodada. 

    Por exemplo: faz mais sentido um perfil de investidor que entre com mão na massa para apoiar na execução dessa estratégia ou um investidor estratégico que agregue com sua rede de contatos para abrir portas comerciais e oferecer mentorias com experts desse mercado?

    Para definir tudo isso, é importante que a visão de futuro dos sócios esteja alinhada e que os objetivos estejam bem definidos. Assim, fica mais fácil garantir que a estratégia adotada responde à motivação das lideranças e de seus times e que se trata de um movimento alinhado com as tendências do mercado no qual o negócio opera.

    Lembrando, essas etapas não são lineares!

    Essas três grandes etapas se conversam o tempo todo. 

    Já parou para pensar que o desenho de uma estratégia de expansão/ganho de escala pode ter muito em comum com o processo de validação? Entrar em um novo mercado, lançar um novo produto ou mesmo entrar no mercado B2B quando era antes B2C, são movimentos que exigem competências e passam por decisões muito similares às do momento de validação.

    Ou que à vezes, mesmo estando ainda em validação, já pode ser preciso começar a pensar em como motivar e reter talentos ou em como desenhar processos que garantam uma entrega de qualidade?

    Portanto, nosso convite aqui é que você pare para refletir sobre: qual a essência dos desafios atuais do meu negócio? 

    Se meu negócio fosse descontinuado, qual seria o maior causador disso: falta de clareza sobre as premissas que direcionam o meu modelo de negócio (dor do meu cliente, precificação, diferencial competitivo etc) ou falta de estruturação interna (baixa retenção de talentos, processos desestruturados, falta de planejamento estratégico etc)?

    Bons empreendedores não são aqueles que sabem resolver todos os problemas, mas aqueles que têm lucidez para reconhecer seus maiores gargalos, sabem priorizar (alinhando o que é importante X urgente) e, portanto, direcionam esforços para aquilo que é de fato necessário hoje para levar o seu negócio para o próximo patamar.

    O Quintessa possui três tipos de programas para estruturar a gestão e impulsionar o crescimento de negócios de impacto, focados em cada um dos três estágios: validação, tração e escala. Nossos programas são personalizados e individuais para cada negócio, pois, como falamos, os estágios se apresentam de forma não linear e diferentes para cada negócio. Uma conversa com o nosso time de seleção pode te ajudar a esclarecer esses aspectos. Entre em contato!

  • Associação ou Empresa: qual formato jurídico utilizar para seu negócio de impacto?

    Associação ou Empresa: qual formato jurídico utilizar para seu negócio de impacto?

    Quando falamos de negócios de impacto, uma dúvida que surge desde o início é sobre o formato jurídico mais indicado para esse tipo de atuação. Hoje no Brasil não existe a figura jurídica voltada exclusivamente para os negócios de impacto, por isso alguns preferem seguir por um modelo sem fins lucrativos e outros negócios se formalizam nos modelos de empresa com fins de lucro.

    Em dezembro de 2017 foi criada a Estratégia Nacional de Investimentos e Negócios de Impacto (ENIMPACTO), uma articulação de órgãos e entidades da administração pública federal, do setor privado e da sociedade civil com o objetivo de promover um ambiente favorável ao desenvolvimento de investimentos e negócios de impacto e de ter favorecido a criação de ações de governos estaduais e municipais focadas neste tipo de negócio. Mencionamos ela aqui pois foi um relevante marco do governo reconhecendo a figura dos negócios de impacto, mas hoje isso ainda não se reflete na criação desta figura jurídica*, apesar de essa ser uma discussão aberta.

    O que é mais importante nesse debate é que o fator que define os negócios de impacto está muito menos relacionado ao seu formato legal, mas sim ao fato de sua atividade principal estar diretamente relacionada à geração de impacto social ou ambiental positivo (conheça essa caracterização mais completa nesse infográfico). 

    Por isso, aqui vamos trazer aspectos sobre os diferentes formatos que costumam ser utilizados e quais as vantagens de cada um, para apoiar os empreendedores de impacto na escolha de um modelo de formalização jurídica.

    Decidindo entre Associação e Empresa

    Associação

    • Visão geral

    Associação é uma figura jurídica sem fins lucrativos formada pelo interesse de um grupo de pessoas (associados) com uma finalidade comum, e sendo um negócio de impacto, especificamente o de gerar transformações sociais ou ambientais positivas (fora do contexto de negócios de impacto, também costuma ser utilizada para finalidades religiosas, culturais, recreativas e de outras finalidades).

    Uma Associação pode vender produtos e serviços e emitir nota fiscal, pagando impostos, e também pode receber doações, pagando o imposto do ITCMD (em São Paulo é de 4% a partir de R$ 69.025.000 – acesse aqui para outros Estados). O valor dos impostos para a emissão de Nota Fiscal depende do enquadramento tributário de cada um, mas, apenas como exemplo, no Quintessa essa taxa é de 12,6% (sendo 5% de ISS e 7,6% de Cofins).

    As Associações podem se beneficiar de imunidade ou isenção tributária (IR e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido), conforme o caso, desde que “coloquem seus serviços à disposição de toda a coletividade, em caráter complementar às atividades do Estado e sem fins lucrativos (no caso da imunidade); ou prestem seus serviços a determinado grupo de pessoas a que se destinem, também sem intuito lucrativo (no caso da isenção fiscal)”, segundo a Lei 9.532/97.

    • Para quem vale a pena esse formato?

    A principal diferença que queremos destacar neste texto entre uma Associação e uma Empresa é que a Associação sem fins lucrativos não pode distribuir o resultado financeiro positivo da sua operação (lucros) aos seus associados. Todo seu excedente (superávit, resultado financeiro positivo da operação) tem que ser reinvestido na sua manutenção e operação.

    É justamente por isso que a Associação não precisa pagar o Imposto de Renda de Pessoa Jurídica, sendo esse o principal benefício desse modelo.

    Dessa forma, esse não é o formato adequado se você deseja captar recursos de investidores ou fundos de investimentos que tem como objetivo uma participação societária e retorno financeiro, pois não será possível distribuir o lucro e remunerar eles. Qualquer captação de recursos precisaria ser via dívida comum, com repagamento, ou à título gratuito (doação, patrocínio, etc).

    Por outro lado, se você pretende captar recursos de doação para o seu negócio, o formato de Associação pode facilitar. Alguns editais de doação, principalmente de grants internacionais, têm como pré-requisito que o beneficiado tenha uma figura jurídica sem fins lucrativos. Além disso, há leis de incentivo fiscal para que doadores e patrocinadores destinem recursos para as OSCs e existem estados que isentam o ITCMD de doações para OSCs a depender da sua área de atuação.

    Como falamos anteriormente, o formato de Associação não se restringe às doações, e pode prestar serviços normalmente.

    Uma dúvida que surge é se as associações podem pagar bônus aos funcionários. O que não pode ser feito é a distribuição de lucros, como já mencionamos, mas a gratificação dos colaboradores pode ser feita pelos empregadores em conformidade com a CLT (art. 457).

    • Outras coisas que você deve saber

    Os termos “Instituto” e “ONG” são comumente usados para se referir à associações, mas não são figuras jurídicas, são apenas expressões. Já a Fundação é uma outra figura jurídica, que se caracteriza por um grande aporte de capital ou bens no início (patrimônio destacado), mas não vamos explorar nesse texto por não ser uma figura usualmente utilizada pelos negócios de impacto.

    As associações podem ter titulações do Poder Público que as qualificam, como OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), OS (Organização Social) ou Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social – CEBAS. Esses títulos podem garantir algumas facilidades no relacionamento com o governo possíveis benefícios e incentivos fiscais.

    Muitas pessoas têm dúvidas sobre a remuneração dos dirigentes de uma Associação, pois até 2015 estes não podiam ser remunerados, mas com a lei nº 13.151, foi permitida a remuneração de dirigentes de associações sem fins lucrativos de modo amplo (antes era autorizado somente para OSCIPs e OS), com limitações ao valor máximo que pode ser aplicado.

    Em uma associação não existe a figura de um(a) “dono(a)”, que no caso das empresas são os sócios. Os associados não são donos e é justamente por isso que a Associação não pode distribuir os excedentes (lucros) ou vender as suas “participações”, pois o lucro pertence à associação e não aos associados. Sendo assim, quando uma Associação fecha, os bens pertencentes a ela costumam ser transferidos a outra Associação de finalidade similar e não apropriados pelos associados (há apenas a possibilidade de devolução de bens que os associados tenham destinado para a abertura da associação, prevista no Código Civil, mas não aprofundaremos aqui).

    Empresa

    • Visão geral

    As empresas são figura jurídicas com finalidade de lucro, que podem ser: Limitada (LTDA), Sociedade Anônima (SA), EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Limitada), EPP (Empresa de Pequeno Porte), entre outras. Nesse texto vamos falar de uma empresa de sociedade limitada – Ltda.

    • Para quem vale a pena esse formato?

    Diferente das associações, as empresas podem distribuir dividendos (lucro) entre os sócios e receber investimentos de novos sócios. Isso te permite atrair capital de investidores que buscam retorno financeiro. 

    Além disso, pode facilitar atrair e reter talentos, pois traz uma perspectiva e incentivo aos colaboradores de se tornarem sócios (e terem ganhos financeiros com isso), bem como permite a distribuição de bônus (remuneração variável) de acordo com o desempenho individual de cada um de uma forma mais flexível.

    Por outro lado, se o seu negócio tem perspectiva de captar recursos via doações e editais, pode haver restrições. Esse é um assunto que vem sendo muito debatido no ecossistema de negócios de impacto. Os negócios de impacto formalizados como empresas e com fins de lucro podem sim receber doações, pagando o ITCMD da mesma forma que associações. Porém, o debate se dá pelo lado dos doadores, pois boa parte das organizações doadoras não permite a transferência de recursos para modelos com fins lucrativos em seus estatutos sociais.

    Sendo assim, uma estrutura formalizada como empresa pode restringir as possibilidades de receber doação, caso este seja um caminho importante para o seu negócio.

    • Outras coisas que você deve saber

    As empresas podem ter três modelos tributários: o Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real. Nesse texto falamos do Simples Nacional, que é o modelo mais utilizado pelos negócios do nosso portfólio. 

    O Simples Nacional tem tabelas de impostos que dependem do seu tipo de atividade e sua faixa de faturamento, que podem variar de 4% a 33% (enquanto na Associação falamos do exemplo de 12,6%). Ele incide sobre o faturamento (é pago referente ao valor das notas fiscais que você emitiu naquele período) e reúne os impostos: ISS, CSLL, IRPJ, Cofins e PIS/Pasep.

    Porém, empresas optantes pelo Simples Nacional não pagam o INSS Patronal, enquanto as Associações pagam esse imposto, que é de 20% de toda a folha salarial, além de 1% de PIS. Então nesse aspecto, se o seu modelo de negócio exige que tenha um time grande ou um time sênior de pessoas “caras”, essa conta pode ser bem alta no modelo de Associação!

    Outros formatos possíveis: Cooperativa ou Modelo Híbrido

    Cooperativa

    A Cooperativa também é uma figura jurídica sem fins lucrativos, mas é o modelo que menos encontramos nos negócios que passam pelo Quintessa. 

    A Cooperativa deve ter diretrizes previstas em lei para o modelo de governança, em que os dirigentes devem ser eleitos e têm mandato de até 4 anos. Na nossa visão, esse modelo de governança pode implicar em uma dificuldade para profissionalização do time de lideranças da cooperativa no longo prazo. Fazendo um comparativo, a liderança uma Associação, por exemplo, tem a figura dos executivos e do conselho. O conselho é determinado no estatuto social e deve ter uma rotatividade de pessoas, mas a profissionalização é assegurada na figura dos executivos.

    Ainda assim, o cooperativismo envolve uma filosofia muito maior do que o aspecto de governança que estamos mencionando aqui e, se é a figura que melhor reflete o tipo de organização que você deseja empreender, com certeza vale a pena ler mais e se aprofundar.

    Modelo Híbrido

    Este não é um modelo jurídico, mas encontramos quando uma organização ou iniciativa tem os dois CNPJs, comumente, um de associação e outro de empresa. Isso acontece quando um negócio de impacto tem atividades com características muito distintas, algumas para as quais faz mais sentido captar doação e outras para as quais faz mais sentido captar um investimento com foco em retorno financeiro, por exemplo.

    Nestes casos, o que é considerado uma prática essencial é ter uma separação muito clara entre quais são as atividades exercidas por uma estrutura e quais são os serviços prestados pela outra estrutura. Se não existe essa distinção clara, essa prática pode ser vista como um desvio de finalidade e confusão patrimonial que são causas para a desconsideração da personalidade jurídica.

    Outra boa prática é ter muita clareza de governança e transparência sobre como as duas estruturas se relacionam. Um exemplo que vemos acontecer é a Empresa destinar uma parte do seu lucro como doação para a Associação. Outro exemplo é existir a figura de um contrato de compartilhamento de custos, em que uma estrutura reembolsa a outra por custos que tenha utilizado da outra, como gastos com time e aluguel.

    O que considerar para decidir

    Como no Brasil não existe o modelo jurídico de um negócio de impacto, estes podem se encaixar em diferentes formatos, como os citados acima. 

    Há mais de 10 anos, quando o Quintessa estava começando, a maior parte dos negócios que apoiávamos tinha o formato de Associação, geralmente por um olhar de um contador externo que associava o fato de geração de impacto positivo ao formato de Associação no momento de formalizar. Hoje a grande maioria do nosso portfólio é formada por negócios com formato de Empresa e há  alguns poucos casos de modelos híbridos. 

    Nossa recomendação é não começar pensando qual formato seu negócio deve ter, mas sim tendo clareza de: quais são os seus objetivos, qual modelo de negócio deseja ter, qual tipo de estrutura de time deseja montar e qual tipo de capital externo deseja trazer.

    A partir disso você irá entender qual formato jurídico é o mais adequado para o que você deseja ser.

    Por exemplo, se você quer poder distribuir lucro como forma de se remunerar, de atrair talentos no time que queiram ser sócios e atrair investidores, faz mais sentido abrir uma empresa. Mas se o seu caminho é ter mais facilidade para captar doação via editais, por exemplo, e não pretende distribuir dividendos ou pagar bônus, pode fazer mais sentido pensar em um modelo de Associação.

    Existem ainda outras normas que podem impactar nesta tomada de decisão. Por exemplo, se o seu negócio pretende trabalhar com voluntariado, a Lei do Voluntariado permite que apenas o poder público e organizações sem fins lucrativos possam ter voluntários para as suas atividades (este caso foi abordado no livro que recomendamos abaixo). Outra hipótese é uma associação que tenha finalidade de incidir em políticas públicas e quer poder realizar litigância estratégica no Judiciário. Para apresentar uma contribuição no STF, por exemplo, é importante o modelo de Associação.

    É importante também mencionar que existem as figuras do Estatuto Social (no caso das Associações) e o Contrato Social (no caso das Empresas), muitas vezes acompanhado por um Acordo de Acionistas/Quotistas. Aqui abordamos o que está na legislação, mas cada organização pode personalizar e especificar suas regras nestes documentos, até restringir que sua associação receba doação ou que sua empresa distribua os dividendos. Muitos empreendedores não se aprofundam no assunto e delegam essa tarefa aos seus contadores, mas nossa indicação é que você leia, entenda, reflita e crie termos que fazem sentido para a governança da sua estrutura.

    Essa é uma dúvida muito recorrente entre os empreendedores de negócios de impacto e esperamos que este texto tenha te ajudado a esclarecer os motivos de optar por um modelo ou outro. 

    *O anteprojeto de lei que cria a qualificação jurídica das sociedades de benefício foi aprovado para seguir na tramitação formal interna no Governo Federal na reunião do Comitê da ENIMPACTO que foi realizada em Brasília, no dia 29.01.2020. De lá para cá, avanços têm ocorrido nesta tramitação.

    Leituras Complementares:

    Esse texto teve a contribuição dos advogados Aline Gonçalves e Pedro Ferreira.

    Aline Gonçalves de Souza, advogada no escritório SBSA  – Szazi, Bechara, Storto, Reicher e Figueiredo Lopes Advogados. Doutoranda em Administração Pública e Governo pela EAESP-FGV, pesquisadora na FGV Direito SP no tema das Organizações da Sociedade Civil. Autora de livro e artigos sobre modelos híbridos e negócios de impacto.

    Pedro Ferreira é advogado e sócio do escritório Derraik Menezes, atuando na área empresarial consultiva, assessorando clientes em transações nacionais e internacionais. Possui experiência na área de Inovação, Startups e HighTech Companies, Venture Capital / Private Equity, Fusões e Aquisições, Corporate Venture, Impact Investing e Negócios Sociais, Societário e Contratos Empresariais, Fund Formation e Family Offices. 

  • Quais perguntas fazer ao buscar suporte para o seu negócio

    Quais perguntas fazer ao buscar suporte para o seu negócio

    Hoje existem diversas aceleradoras, incubadoras, redes e outras organizações que se propõem a dar suporte para o desenvolvimento de negócios. Muitas vezes, as organizações entrevistam os empreendedores nos seus processos de seleção, mas os empreendedores acabam não fazendo o mesmo. 

    Esse processo, dos empreendedores selecionarem de quem desejam receber suporte, além de relevante, é necessário. Cada vez mais as palavras “aceleração” e “incubação” não são suficientes para entender o que é entregue, pois têm sido usadas com diferentes significados e muitas vezes até, de forma banalizada.

    As dicas abaixo visam auxiliar o(a) empreendedor(a) e trazer algumas perguntas relevantes a serem feitas na hora de analisar uma aceleradora, incubadora ou outra organização de apoio. 

    Reflexões iniciais

    • Em quais áreas eu preciso de ajuda?

    Muitas vezes, empreendedores encontram dificuldade em perceber o que realmente está sendo uma barreira para o desenvolvimento do seu negócio. Procure ir além dos desafios mais corriqueiros, dos “incêndios” que acontecem no dia a dia, e tente compreender quais são os desafios que originam eles. Pedir a opinião da equipe e de pessoas externas ao negócio, que oferecem um olhar neutro, pode ajudar a aprofundar essa reflexão. Busque também fugir da resposta imediata de “eu preciso de dinheiro” e procure compreender o que está por trás, como, “por que está faltando dinheiro antes do havia planejado?” ou “em quais atividades eu investiria este dinheiro e poderia suprir elas por meio de outros tipos de suporte?” ou mesmo “como preciso me preparar para poder captar esse investimento que desejo?”.

    • É o momento ideal de buscar apoio externo? 

    Apesar de trazer inúmeros benefícios aos empreendedores, processos de aceleração e incubação costumam demandar tempo de dedicação do(a) empreendedor(a), tanto em encontros, reuniões, quanto em tarefas e “lições de casa”, entre outras coisas. Assim, empreendedores com grande parte da agenda dedicada a funções operacionais essenciais no dia a dia do negócio devem refletir sobre o tempo que estão dispostos a investir nesses processos e se as atividades que fazem parte do programa estão alinhadas ao que é prioridade hoje para o negócio. Aqui no Quintessa costumamos dizer que não é necessário um tempo “a mais” na agenda para a nossa aceleração, mas que a nossa aceleração é uma forma trazer eficiência e eficácia para o tempo que já seria dedicado pelos empreendedores para os assuntos prioritários.

    Em 2015, 2017 e novamente agora em 2019/2020, nós produzimos o GUIA 2.5. O GUIA tem o objetivo de trazer clareza sobre o suporte existente para o desenvolvimento de negócios de impacto e facilitar a conexão entre empreendedores(as) de negócios de impacto e organizações de suporte focadas em negócios de impacto. Assim, o GUIA 2.5 empodera o(a) empreendedor(a), qualificando sua decisão e facilitando o acesso ao suporte que precisa e traz ainda eficiência ao ecossistema, direcionando os empreendedores às iniciativas mais adequadas para seu estágio de negócio e necessidades.

    aceleradoras e incubadoras

    Teste para facilitar a busca de iniciativas pelos empreendedores disponível no GUIA 2.5

    Este texto traz algumas das perguntas que utilizamos no GUIA e que podem te ajudar como um roteiro para que converse com as aceleradoras/incubadoras e compreenda melhor se o que fazem têm fit com o que você está precisando.

    Sobre a aceleradora/incubadora

    • Histórico e experiência: Quando a organização foi fundada? Quantos negócios já foram apoiados? Quais são os casos bem sucedidos?
    • Equipe: Qual o número de colaboradores no time? Qual o perfil e experiência prévia deles? Qual o perfil da equipe?
    • Critérios de seleção: Quais estágios de negócios apoiam? Quais são os critérios de seleção? Como funciona o processo, suas etapas e duração?
    • Qual a opinião de quem conhece essa organização de perto?

    Acreditamos  que seja essencial haver um alinhamento entre os times das duas equipes: negócio apoiado e organização que oferece o serviço. Isso facilitará que haja transparência e confiança durante o processo. Avalie o alinhamento entre a organização e o seu negócio no sentido de propósito, valores e estilo de trabalho.

    Além disso, conversar com um(a) empreendedor(a) que já recebeu suporte da organização e ouvir sua opinião acerca de pontos positivos e negativos da sua experiência é uma ótima fonte de informação. Você sai do “pitch” e vai entender de fato como o processo se dá, com base em quem já vivenciou ele. Cabe a dica de tentar ouvir mais de uma pessoa e também de ir além da avaliação de “bom/ruim”, mas compreender o que a pessoa estava buscando na época e o que lhe foi oferecido.

    Para os negócios de impacto, é importante ainda entender se a aceleradora/incubadora tem experiência com o tema, para garantir que uma estratégia recomendada não dissocie o crescimento do negócio com a ampliação do impacto gerado.

    Conheça organizações de suporte a negócios de impacto no GUIA 2.5.

    Sobre a contrapartida

    • Como se dá a contrapartida pela aceleração/incubação? Preciso ceder participação acionária no meu negócio? Caso sim, quais as condições dessa participação? Continuarão agregando valor ao meu negócio mesmo após o programa? É preciso fazer algum investimento financeiro por parte do(a) empreendedor? Caso não haja investimento financeiro, qual o investimento necessário em termos de tempo em participação no programa?

    A contrapartida pelo programa é um ponto importante a ser analisado, principalmente se houver participação societária.  Algumas aceleradoras trabalham com contrapartida financeira, em que o negócio paga uma determinada quantia para participar do programa, enquanto outros programas são gratuitos, principalmente aqueles oferecidos por grandes empresas. Outro modelo comum é envolver equity, ou seja, a aceleradora fica com uma participação acionária na empresa, normalmente aportando investimento financeiro além do programa. Nesse caso, se estabelece uma relação de sociedade, e todos os elementos de análise citados aqui no texto se tornam ainda mais relevantes 

    Leia mais: Dicas e práticas para um bom relacionamento entre sócios 

    Ao participar de uma aceleração que envolve participação societária, é preciso analisar com muita cautela os valores negociados e ter clareza de quanto vale a sua empresa  (valuation), pois é uma decisão que acompanhará seu negócio por muito tempo e pode te comprometer no futuro. Ouvimos relatos de empreendedores que tiveram dificuldades no momento de captação de investimento por estarem com um cap table muito diluído para o estágio em que se encontravam. Por isso essa negociação não é nada trivial e se necessário, revise o contrato com um(a) advogado(a).

    Um outro aspecto é sobre a agregação de valor e sua duração: faz sentido ter por sete anos um(a) sócio(a) com participação de 5% da sua empresa por uma agregação de valor de apenas 4 meses de duração? Este(a) sócio(a) continuará agregando valor após os 4 meses de programa? O valor agregado ao longo destes 4 meses pode realmente mudar o rumo do seu negócio? Aqui estão alguns exemplos de questionamentos que podem te ajudar nesta reflexão, mas o foco é que seja uma decisão lúcida e que você não se arrependa dela mais adiante.

    Sobre o suporte oferecido

    • Qual o objetivo do processo? Qual o valor que se propõe a agregar? Qual o diferencial do programa perante outros? Quais tipos de suporte oferece?
    • Como acontece a aceleração/incubação? O processo é em grupo ou individual? Quantos negócios participam do programa ao mesmo tempo? Presencial ou online? Qual a sua frequência e duração? Qual é o grau de personalização para cada negócio?  Como se dá o acompanhamento da evolução do negócio durante o processo? É mais baseado em conteúdos (capacitações e treinamentos) ou no desenvolvimento da gestão por meio de mentorias e implementação de ferramentas de gestão?
    • Oferece desenvolvimento pessoal do empreendedor? Como funciona? Há coaches envolvidos no processo?
    • Oferece acesso a espaço? Quais são as facilidades inclusas? Qual a localização do espaço?
    • Oferece apoio por meio de recursos financeiros? Qual o tipo do investimento realizado: doação, empréstimo, dívida conversível, investimento com participação societária? Qual a faixa de montante investido? Em que momento ele é realizado? Neste caso, reflita também o quanto esse valor é suficientemente relevante para alavancar o seu negócio.
    • Oferece ponte com potenciais clientes e parceiros? Qual a forma de intermediação? São individualizadas ou em eventos coletivos? Quem são esses parceiros? Há uma rede de prestadores de serviço que oferecem descontos?
    • Oferece ponte com potenciais investidores? Qual a forma de intermediação? Qual tipo de investimento é suprido com a ponte? Em que momento é feita a ponte? Quem são esses investidores?
    • Oferece reconhecimento e divulgação? Quais as formas de divulgação: citação em eventos, dentro da própria rede, ponte com imprensa, premiações?
    • Oferece acesso a uma rede de mentores? Qual o número de mentores na rede? Qual o perfil? Qual a frequência e duração dos encontros com mentores?
    • Oferece uma rede de trocas entre empreendedores? Qual a frequência dos encontros? Os encontros são presenciais ou online? Quantos empreendedores participam desta rede?
    • O que acontece depois da aceleração? Existe uma relação de parceria após o processo? Ainda poderá acessar benefícios após ele? Existe uma rede de apoio construída? Em momentos como a crise atual, poderei contar com a organização de alguma forma?

    Listamos essa série de perguntas que consideramos importantes de se avaliar e que procuramos explicitar para os negócios durante o processo seletivo do Quintessa. É claro que algumas delas podem ser mais ou menos relevantes a depender do tipo de apoio que você como empreendedor(a) está buscando para o seu negócio.

    Vale destacar que os serviços das organizações podem ser complementares (oferecidos de maneira sequencial ou ao mesmo tempo), de forma que mais de uma organização se apresente como adequada para você e seu negócio. Ainda, em outros casos pode ser preciso fazer uma escolha: ou se participa de um processo, ou de outro.

    Para nós, não basta que o negócio tenha fit com nossos critérios de seleção, mas também é necessário o entendimento de que o nosso programa irá de fato agregar e fazer sentido para o momento daquele negócio. Se você tem interesse em saber mais sobre aceleração, o nosso time de seleção está disponível para uma conversa sobre o nosso programa, ou uma indicação de possíveis caminhos para você buscar suporte. Entre em contato!

    Texto adaptado do artigo de Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, na Pequenas Empresas & Grandes Negócios.

  • Passo 3 | Validando a solução no mercado

    Passo 3 | Validando a solução no mercado

    No dia a dia do Quintessa, conversamos com muitos empreendedores em fase de tração que nos trazem dificuldades em vender ou em definir em qual produto/serviço focar. Esses desafios podem ser sintomas de um processo de validação ainda incompleto, ou seja, de que os empreendedores ainda não conhecem com profundidade seus clientes e suas necessidades, e como consequência encontram dificuldade em definir um discurso de venda e uma solução aderentes.

    Há um certo mito sobre “pegar mal” estar ainda em fase de validação, no sentido de parecer mais “bonito” pular logo essa etapa e ir para a fase de tração, mas a verdade é que uma validação bem feita permite que o negócio cresça com muito mais rapidez depois. Estar em validação é um conceito e diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. 

    Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela.

    Já falamos por aqui sobre as reflexões iniciais necessárias, a fase de descoberta das necessidades do cliente, e se a sua solução atende essa necessidade. Agora iremos refletir sobre o product-market fit, ou seja, se esse produto ou serviço de fato tem aderência de mercado, agregando valor para o cliente e sendo competitivo com outras alternativas de solução.

    Descrevendo o seu mercado

    Um erro comum ao se pensar o product-market fit é subestimar o tamanho do seu mercado e da concorrência, exemplificado por Peter Thiel no livro Zero a Um:

    “(…) Suponha que você quer abrir um restaurante de comida britânica em Palo Alto. “Ninguém mais está fazendo”, você deve pensar. Mas isso só é verdade se o mercado relevante a ser considerado é o de “restaurantes britânicos em Palo Alto”. E se o verdadeiro mercado for o mercado de restaurantes de Palo Alto em geral? E se todos os restaurantes da região são parte do mercado relevante também?”

    Para Thiel, esse é o maior erro que uma startup pode cometer: descrever o seu mercado de forma extremamente restrita, para que você o domine por definição.

    “(…) empreendedores exageram sua distinção ao definir seu mercado como a intersecção de vários mercados menores: comida britânica ∩ restaurantes ∩ Palo Alto.”

    O que falamos sobre segmentação a partir do problema/necessidade do cliente pode te ajudar aqui: a pessoa deseja comer? Deseja comer uma refeição saudável? Deseja comer em um restaurante britânico? A cada resposta distinta, a visão sobre tamanho de mercado, concorrentes e substitutos muda também. 

    O destaque para os substitutos é válido, pois eles costumam ficar no ponto cego de muitos empreendedores. Por exemplo, se a necessidade da pessoa é simplesmente comer, talvez ela deixe de ir no seu restaurante não porque foi em outro, mas porque seus pais resolveram oferecer um jantar. Ou seja, a sua oferta tem que se competitivamente melhor também que o substituto, neste caso, a refeição na casa dos pais.

    Sobre o tamanho do mercado, essa premissa é importante para entender quão grande é o espaço para sua empresa crescer. Pode ser um mercado muito grande e em tendência de crescimento, no qual mesmo que existam concorrentes, todos eles e você terão espaço para crescerem com relevância. Pode ser um nicho, um mercado pequeno, então será importante que você seja muito relevante para os clientes e o domine em termos de market share para que possa ter um tamanho de empresa atrativo. De novo, como falamos nas reflexões iniciais, o quão grande “precisa” ser seu mercado vai depender bastante das suas ambições e desejos pessoais sobre o tamanho de empresa que deseja ter.  

    Ainda neste assim, vale destacar que definimos o tamanho de mercado a partir de quem compra e paga pela sua solução, não necessariamente por quem usa ela, pois nem sempre estamos falando do mesmo grupo. Pense por exemplo, no Google. Você utiliza, mas quem paga são as empresas anunciantes. O tamanho do mercado do Google tem relação com a quantidade de empresas anunciantes, disponibilidade a pagar pela solução e participação do Google para acessar esses recursos em comparação com seus concorrentes.

    Quando falamos de impacto, também existem casos assim. No caso da Hand Talk, por exemplo, são empresas e entes do governo que contratam a solução tecnológica de tradução do português para a Libras (Língua Brasileira de Sinais), mas são as pessoas com deficiência auditiva que utilizam ela e se beneficiam sendo incluídas em novos locais e acessando novos conteúdos.

    Qual bolso seu negócio acessa?

    A categoria que o cliente enquadra o seu produto influencia no preço que ele está disposto a pagar.

    Por exemplo, se você tem um produto B2B, quem paga por ele é a área de RH, de Marketing ou de Responsabilidade Social? Se a empresa te vê como uma solução para engajamento dos funcionários, então você acessa o budget de RH, se for uma estratégia de posicionamento de marca, então sairá do bolso de Marketing. No B2C acontece a mesma coisa, de forma um pouco mais sutil, por exemplo: esse valor sairá dos gastos mensais com lazer ou com saúde? 

    A categoria que o cliente enquadra a sua solução influencia no preço que ele está disposto a pagar por ela, porque a tendência é que ele compare o preço com uma solução atual que ele conheça para resolver um problema naquela categoria. Desta mesma forma, a sua proposta de valor e a categoria na qual seus clientes te classificam fará com que você considere concorrentes e substitutos distintos. 

    Diferencial competitivo

    Quando perguntamos aos empreendedores sobre diferencial competitivo, um outro erro comum é responderem sobre a “diferença” para as soluções de seus concorrentes a partir da sua própria opinião. Em um mercado muito competitivo, o instinto pode ser tentar convencer as pessoas de que o seu produto é diferente focando em fatores triviais de diferenciação, como: “o nosso produto cabe dentro da bolsa, ou tem uma função a mais…”.

    A resposta sobre o diferencial competitivo deve ser construída a partir do olhar dos clientes: por qual motivo eles vão preferir a sua solução frente às outras soluções do mercado? 

    No exemplo acima: eles abandonariam a solução atual por este ter uma função a mais? Caber na bolsa é uma característica relevante para estes clientes pagarem pela sua solução?

    Seu diferencial pode ser baseado em uma questão de preço, rapidez, qualidade da experiência do cliente, tamanho, sabor, entre tantos outros elementos. A resposta de a qual elemento você deveria se ater vem da pergunta: qual destes elementos mais influencia a decisão de compra do seu cliente? Por exemplo, se a agregação de valor é vista como  “uma ferramenta para realizar ligações telefônicas”, o concorrente do Iphone é o Android; se é “uma forma de me dar status social”, então o Iphone pode concorrer com um relógio de marca.

    A concorrência!

    Outra afirmação que já ouvimos muito de empreendedores é “fazemos algo tão inovador que não temos concorrentes”.

    Essa situação nos leva a pensamentos extremos, como: ou eu estou diante de empreendedores super qualificados, que identificaram uma dor que ninguém percebia existir; ou ninguém criou uma solução porque na verdade esta necessidade e este mercado não existem; ou os empreendedores não se dedicaram minimamente a pesquisar seus concorrentes e por isso não os conhecem; ou os empreendedores acham que eu não me dedicarei no mínimo 30 minutos depois da reunião para fazer minhas pesquisas e descobrirei que não são os únicos no mercado.

    Ou seja, sempre cai bem mostrar que você pesquisou seu mercado, conhece seus concorrentes e substitutos, conhece suas soluções e sabe dizer quais os diferenciais que seus clientes enxergam na sua solução em comparação com as demais.

    Como já comentamos acima, outra boa dica é considerar seus substitutos: quem concorre ou substitui sua solução depende sempre de qual é a necessidade que você resolve. Por exemplo, se a necessidade é reduzir a sinistralidade do plano de saúde dos funcionários, plataformas de monitoramento e orientação médica concorrem entre si, diferente se você diz que a necessidade é oferecer um benefício extra, então esse tipo de solução poderia ser substituída por aulas de yoga.

    Os substitutos costumam ser subestimados, mas podem ser até mais relevantes do que seus concorrentes diretos. Vale a dica de entender como os clientes resolviam essa necessidade antes de a sua solução existir – se haviam outras soluções mais “caseiras” ou se ela não era mesmo atendida. A depender da resposta, sua solução deverá ser boa o suficiente para que as pessoas queiram substituir a solução atual pela sua, por mais que sejam completamente diferentes.

    Tem que ter foco

    Como comentamos no início, nos casos que vemos de negócios que já estão operando, vendendo, mas ainda com muitas frentes de modelo de negócio em aberto, a falta de foco é um dos fatores mais comuns de origem deste cenário. É importante priorizar! 

    Quanto mais foco, melhor. Isso não significa que não poderá diversificar as soluções a longo prazo, mas no início, se empreender uma empresa já é difícil, empreender duas ao mesmo tempo é mais difícil ainda. 

    “Um não para B é um sim para A”. Tente ver o foco pelo aspecto positivo: ao invés de pensar que está abrindo mão da frente B agora, pense que você está protegendo e garantindo a evolução da frente A.

    Além disso, traga um sentimento de urgência para a decisão, no sentido de: “eu preciso entender o quanto antes se o negócio tem potencial de dar certo ou não, para decidir se continuo dedicando meu tempo e carreira para ele”. Desta forma, fica ainda mais claro que ter dois focos distintos ao mesmo tempo te atrapalhará e fará com que você demore mais para ter esse entendimento.

    Pense no Nubank, por exemplo, que se tornou um unicórnio oferecendo somente o cartão de crédito. Algum tempo depois é que diversificou os serviços para conta digital, empréstimos, conta PJ, um de cada vez.

    Uma dica é alocar suas horas garantindo que uma parte relevante do tempo esteja dedicada para o foco, e uma parte menos significativa está reservada para novas possibilidades. Então você define: onde você vai alocar suas próximas 100 horas? Será, por exemplo, prospectando novas escolas ou novas empresas? 

    Sem foco, você pode desperdiçar muito seu tempo de forma ineficiente, pois poderá, ao fim de um ano, não ter conhecido bem um mercado, nem o outro. Não ter criado uma solução relevante para um, nem para o outro. Costumamos dizer que se você coloca a mão em um lugar frio e a outra mão em um lugar quente, está errado dizer que a resposta é algo morno. Cuidado para entender se uma mesma solução de fato atende bem dois públicos distintos.

    Oportunidades x Desvios

    Por fim, clientes chegando passivamente são sempre animadores e um bom indício de que existe a demanda no mercado, mas saber diferenciar e filtrar as oportunidades que aparecem pode te ajudar muito. Se aparece um cliente disposto a pagar, mas apresentando uma demanda única, que você não ouviu de mais ninguém no mercado, com uma solução que também será utilizada uma única vez, cuidado. Pode ser bom pontualmente para gerar caixa ou para entender a capacidade de entrega da sua equipe, mas pode também ser um grande desvio e tirar seu tempo do que é prioritário. 

    Vale sempre dar um passo para trás e se questionar:

    – Alguém mais apresenta essa necessidade?
    – Esse cliente é único ou representa o meu público ideal?
    – Vou conseguir aproveitar a solução que vou desenvolver para este cliente para outros futuros?     Se não, o preço que o cliente está pagando é suficiente para cobrir todos os custos do projeto?
    – Deveria cobrar pelo “custo de oportunidade” por não conseguir executar outros projetos neste período?
    – Este cliente vai me dar um endosso relevante para o futuro? 

    Há clientes que te aproximam da sua visão de futuro e te ajudam a concretizar seu propósito. Outros podem te desviar. É importante estar consciente para entender cada passo que se está dando.

    O programa de Validação do Quintessa oferece suporte mão-na-massa para apoiar empreendedores de negócios de impacto em toda a jornada de go-to-market. Se esse é o momento do seu negócio, inscreva-se por aqui, e entraremos em contato!

  • Passo 2 | Criando soluções relevantes para problemas reais

    Passo 2 | Criando soluções relevantes para problemas reais

    Já falamos sobre as necessárias reflexões iniciais e o processo de descoberta do problema do seu potencial cliente. É natural que durante ele você já tenha tido dezenas de novas ideias e imaginado uma nova solução para oferecer ao mercado. Precisamos agora evoluir e descobrir se existe interesse de compra por esta nova solução. 

    Muitos empreendedores tendem a olhar a validação do produto em aspectos mais funcionais, no sentido de entender se “o produto funciona ou não”. Porém, antes disso, acreditamos que se deva entender se é necessário para o cliente um produto melhor do que existe hoje e o que é necessário para ser uma solução melhor para o cliente.

    Sendo assim, a validação não começa construindo o produto, mas sim testando o  interesse do mercado por uma nova solução. 

    O objetivo nessa fase é entender:

    • Se seu cliente pagaria para ter uma solução que resolva o problema dele, validando a proposta de valor;
    • Se a solução pensada realmente resolve o problema dele no dia a dia, identificando sua usabilidade e possíveis funcionalidades;
    • Se é possível entregar esta solução dentro de um modelo de negócio financeiramente viável, entendendo seus custos para entregar a solução.

    Testes e MVP

    Nessa fase, o fator principal será testar potenciais soluções e interagir com seus potenciais clientes. 

    A ideia é começar com um MVP (mínimo produto viável), que pode ter baixa ou alta fidelidade à solução imaginada. Naturalmente você começa com baixa fidelidade e vai evoluindo e aprimorando ao longo dos testes.

    Os MVPs de baixa fidelidade são usados para testar premissas iniciais de um negócio, como a precificação e interesse de compra. Você pode fazer, por exemplo, uma landing page para cadastro dos interessados no seu produto ou serviço.
    Um MVP de alta fidelidade irá testar se a percepção de valor da solução é condizente com a necessidade do cliente e se encaixa na realidade dele. Nesse caso, provavelmente você irá fazer manualmente todos os processos de uma solução.

    A EasyTaxi, antes de gastar dinheiro, tempo e energia para desenvolver um aplicativo para conectar pessoas à taxistas sem saber se ele teria aderência, testou todo o processo de forma muito simples: seu primeiro MVP foi um formulário online em que o cliente colocava o seu endereço e a própria equipe da EasyTaxi ligava para a cooperativa mais próxima e pedia o serviço.

    Em alguns casos você pode até utilizar a estrutura de parceiros para testar a sua solução, por exemplo, acrescentando uma nova funcionalidade em um serviço/produto já existente e aproveitando para realizar os testes junto à sua base de clientes.

    O MVP não é uma versão mais barata ou mal acabada do seu produto, é apenas uma forma de testar e aprender rápido e com baixo custo. Uma clássica imagem explica o conceito de forma didática:

    mvp

    Você deve entregar valor em cada etapa de aprimoramento do produto, não apenas com o produto finalizado. 

    Encontre os early adopters, os entusiastas que estarão dispostos a compartilhar feedbacks sinceros quanto à usabilidade, ao preço, ao formato e à experiência como um todo. Fique atento(a) para entender se essa pessoa viu valor e disse que “pagaria” pela solução, e não somente se “gostou” ou “achou legal”. Além disso, pela nossa cultura no Brasil, temos a tendência de dar feedbacks positivos para evitar constranger o outro – estimule que as pessoas sejam sinceras com você e deixe claro que você está aberto(a) a ouvir suas opiniões sem nenhum filtro.

    Se tiver que pivotar, está tudo bem!

    Pivotar é um termo utilizado por startups para falar sobre a mudança de rumo e o teste de novas hipóteses e caminhos. O termo não significa desistir da ideia e começar outra do zero, mas sim utilizar as bases e ativos existentes para redirecionar o modelo e a estratégia existentes.

    A partir dos primeiros testes da sua solução, você começa a entender se o caminho que o negócio está seguindo faz sentido, ou se terá a necessidade de pivotar – e é natural que isso aconteça! O importante é estar aberto(a) para rever as premissas e pivotar o quanto antes. Lembre-se: teste, teste e teste. É a melhor forma de mitigar riscos e ineficiências antes de investir mais tempo, energia e dinheiro na sua ideia.

    Quanto tempo leva esse processo?

    Todas as etapas de validação exigem uma capacidade de experimentação e resiliência. Quanto maior a experiência dos empreendedores no problema e as competências técnicas para desenvolver o produto, menor é o tempo gasto para validar. Por outro lado, se a solução exige uma tecnologia robusta, naturalmente mais tempo e dinheiro são necessários para se desenvolver os primeiros testes.

    O timing do mercado também deve ser considerado. Muitas vezes o processo será longo porque a sazonalidade do mercado não induz que o assunto seja priorizado, e em outras, o mercado está em um momento muito propício para a experimentação. 

    Dicas no momento de refinar sua solução

    Algumas perguntas guias que podem te ajudar ao longo do refinamento da sua solução são:

    – A utilização da solução requer mudanças no comportamento do cliente? Requer mudanças na sua rotina?

    – Há um custo de mudança, barreira ou dificuldade para meu cliente trocar de fornecedor/ de solução? Caso haja, é algo que consigo ajudar a superar? (por exemplo: ele já se comprometeu com uma anualidade e pagará multa se mudar de plano antes do prazo final, ou ele já integrou seu sistema de softwares e será muito difícil realizar uma nova integração com o seu agora)

    – A solução é compatível, simples, identificável e de baixo risco percebido pelo cliente? (por exemplo: os fones da Apple, brancos, fazem com que o produto seja divulgado diariamente sem terem que investir em marketing, pois todos conseguem identificar seu produto)

    – Se a proposta de valor for “economizar” um custo para o cliente, você consegue tangibilizar essa proposta e calcular o tamanho dessa economia para ele: “hoje paga X, passará a pagar Y e economizará Z”? 

    – Está alinhada a uma tendência de mercado ou está indo na contra mão? (ex: uso de inteligência artificial ou telemedicina?)

    – Alguma mudança que afetará a necessidade por essa solução? Alguma lei que foi aprovada e está influenciando o comportamento de compra?

    – Quais são as barreiras de entrada? O que impede que amanhã alguém crie uma solução muito similar à minha e me substitua no mercado?

    – A venda da minha solução depende da venda de outra, ou da mudança de algum setor ou infraestrutura? (por exemplo, vendo buzinas de bicicletas e dependo que outra empresa venda bicicletas para que eu possa crescer também)

    – Se meu diferencial se conecta à uma solução super personalizada para cada cliente, o custo que isso me demandará supera a receita que me gerará? O ganho compensa minha potencial perda de escala?

    – Onde nós, sócios, somos bons? O que temos como ativo? O que sabemos fazer? Não adianta se tratar de uma grande oportunidade de mercado, se você (ou seus sócios) não tem as competências necessárias para entregar a solução ou não consegue mobilizar os recursos necessários para entregar a proposta de valor. À medida que a solução que você deve oferecer ao mercado for se tornando mais clara, reflita se ela é factível de ser entregue ou se você deveria mobilizar novas pessoas e competências ao time.

    – Lembre-se que em negócios de impacto a geração de receita e de impacto positivo andam juntos. Por exemplo, se minha tese de impacto é sobre dar acesso, o preço a ser praticado está condizente com isso?

    Como saber se as evidências já são suficientes?

    As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, indicações e recomendações boca-a-boca, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar a sua solução está fazendo sentido. Um processo de validação bem feito evita muitas dores de cabeça no futuro, como ter que refazer o produto ou enfrentar dificuldades em vendas por não entender a fundo para quem vender e de que forma apresentar a solução. Encontrar uma solução que atende o problema do cliente ainda não significa que ela faz sentido e é competitiva no mercado, então vamos continuar falando de validação aqui neste outro texto.

  • Validação | Passo 1 – Qual problema o seu negócio resolve?

    Validação | Passo 1 – Qual problema o seu negócio resolve?

    No dia-a-dia do Quintessa trabalhamos com empreendedores de diferentes perfis. Vemos empreendedores com experiência em gestão, negócios, lideranças de times. Vemos empreendedores que são especialistas no contexto socioambiental do problema que se propõem a resolver (saúde, educação, etc.). Vemos também empreendedores especialistas nos aspectos técnicos que pretendem desenvolver (pedagogos, médicos, desenvolvedores, etc.).

    Embora os perfis sejam importantes e complementares, para desenvolver um negócio o primordial é se tornar um especialista sobre a realidade do cliente. O trabalho principal no início da jornada é ser identificar quais problemas/dores/necessidades seu potencial cliente possui e quais você vai atender.

    Um dos mais recorrentes erros que vemos empreendedores em estágio de validação fazerem é dizerem que os seus clientes são “os homens que moram em tal cidade”, “professoras” ou “hospitais” ou ainda “a sociedade”.  Hoje temos uma quantidade enorme de dados disponíveis, que geram informações demográficas e psicográficas para entender o seu público, mas elas não bastam para identificar o principal elemento que vai definir o seu segmento de mercado: “qual necessidade do cliente você está ajudando a resolver”.

    Por exemplo: é muito diferente dizer que o seu público é composto por “mulheres, que moram em São Paulo, classe média, que têm entre 25 e 35 anos” ou dizer que é composto por “mulheres jovens que estudam, moram longe e precisam de uma forma para chegarem mais rápido no trabalho, com disponibilidade de investir x reais/mês em algo que solucione esta necessidade”. 

    “Jobs to Be Done” é uma metodologia que sugere uma abordagem para trazer clareza de qual necessidade o seu negócio se propõe a atender. Partimos do princípio de que as pessoas pagam por produtos e serviços para realizar tarefas, trabalhos e problemas que precisam ou se interessam em resolver. O que determina a compra não são as características da pessoa, mas sim se ela consegue ter o seu problema relevante resolvido.

    Embora pareça simples, essa visão reforça a importância de entender as motivações dos seus clientes, indo muito além das características pessoais. Além disso, você evita construir produtos que sejam apenas  “legais” de se ter, mas sim aqueles que são realmente relevantes para as pessoas.

    A necessidade do cliente é que determina o produto: as pessoas querem um furo na parede, não necessariamente querem uma furadeira. Por isso, antes de investir em construir uma potencial nova solução, o melhor a se fazer é compreender a fundo quais dificuldades as pessoas possuem quando precisam furar e se há demanda para se proporcionar uma melhor solução para elas.

    Algumas perguntas podem te guiar nessa descoberta:
    • Qual o tamanho dessa necessidade? Ela é relevante para o seu potencial cliente?
    • Com qual frequência ele sente essa necessidade?
    • É uma necessidade recorrente/constante ou é pontual?
    • O cliente tem percepção sobre essa necessidade?
    • É uma necessidade implícita ou explícita?
    • Como ele já resolve essa dor hoje? 
    • Por quê as soluções que já existem não atendem essa necessidade da melhor forma?
    • O seu potencial cliente precisa/deseja/está aberto a uma nova e melhor solução? 

    Lembre-se que quem deve responder a essas perguntas são os seus potenciais clientes – e não o que você supõe que eles pensem a respeito delas. Aos poucos você vai percebendo como este processo muda a sua visão sobre o produto e o negócio, chegando a conclusões difíceis de serem imaginadas sem esse contato com o cliente.

    Prepare-se para gastar muita sola de sapato!

    No nosso programa de validação, apoiamos os empreendedores que têm uma hipótese de modelo de negócio ainda não validada e trabalhamos para buscar evidências e validá-la junto ao mercado. No entanto, nos deparamos com muitos negócios que ainda nos trazem muitas hipóteses em aberto.

    Na maioria destes casos, ao conversar um pouco mais, percebemos que (às vezes com o produto já pronto) os empreendedores ainda não foram para a rua conversar, interagir e conhecer seus potenciais clientes, e por isso chegaram a uma solução que não atende suas necessidades reais. Quando isso acontece, muitas vezes provocamos que eles ainda gastem um pouco mais a sola do sapato sozinhos antes de entrarem no nosso programa. 

    Brincadeiras à parte, isso significa sair do escritório e fazer uma escuta de mercado ativa e ampla para entender quem são estas pessoas e como elas se relacionam com o problema. Pode significar marcar entrevistas, fazer pesquisas online, participar de eventos, promover rodas de conversa, ler conteúdos sobre este público e mercado, conversar com pessoas que trabalham na área, pedir para acompanhar o dia a dia de um potencial cliente, passar pela experiência de comprar a solução de um provável concorrente ou substituto, entre outras ações.

    Neste processo, você ganhará mais certeza sobre suas hipóteses, ou poderá descobrir que o que antes parecia ser uma grande oportunidade, na verdade é um mercado inexistente, ou mesmo, ao interagir com seus potenciais clientes, terá reflexões se quer mesmo dedicar os próximos anos da sua vida para trabalhar para estas pessoas e para solucionar esta sua dor.

    Reunimos algumas dicas e metodologias para te ajudar a fazer isso.

    Quais os objetivos dessa escuta?
    • Entender o contexto no qual a pessoa vive o problema (a partir da perspectiva dela)
    • Entender, de todos os problemas que vivencia, qual considera mais relevante
    • Compreender o que a pessoa tem feito para resolver seu problema e porquê
    • Entender, para cada entrevistado, o que existe de positivo e negativo com cada solução que utiliza
    • Identificar qual segmento de cliente (grupo de pessoas que se comporta de maneira similar) está mais insatisfeito ou buscando outra forma de resolver este problema
    • Atenção: o foco ainda não é validar a sua ideia de solução, mas apenas conhecer e aprender sobre seu público.
    Como organizar este processo de escuta?

    A Matriz CSD (Certezas, Suposições e Dúvidas) serve para abrir horizontes e priorizar dúvidas e pode te ajudar a organizar as informações que tenha escutado durante a interação com o mercado.

    Vamos retomar o exemplo citado acima, e entender o problema das “mulheres jovens que estudam, moram longe e precisam de uma forma para chegarem mais rápido no trabalho, com disponibilidade de investir x reais/mês em algo que solucione esta necessidade”.

    matriz csd

    Para cada elemento de “dúvida” e “suposição”, você deve investigar como pode buscar evidências (dados, fatos, informações, comprovações) de que sejam verdadeiras – e migrá-lo para a coluna das “certezas”. 

    Por exemplo, neste caso, para tirar a dúvida se uma potencial cliente já tentou ir de bicicleta ou se utiliza o Uber e 99, podemos seguir mais ou menos este roteiro:

     Hoje como você vai para o trabalho? Quanto tempo demora? Pega trânsito? O que faz enquanto está no trânsito? Já tentou ir em outro horário/outra forma? Por que não deu certo? Qual situação seria ideal para você ir ao trabalho/sair a noite/ viajar? Quais meios de transporte já tentou usar para ir trabalhar?

    Do que está me contando, entendi que os problemas principais relacionados para você são:

    – Indo de bicicleta chega muito suado(a)
    – Ônibus é muito lotado
    – Se usar carro, tem alto gasto com estacionamento e combustível. É isto mesmo?
    – Se tivesse onde parar o carro gratuitamente, iria de carro?
    – Dado os problemas que trouxe, por que prefere usar o ônibus?
    Um painel de resultados pode te ajudar a visualizar as respostas:

    validação de mercado 

    E uma forma de compilar todas estas descobertas de forma simples pode ser resumir neste modelo de frase:

    Algumas dicas complementares sobre este processo são:

    – Pode ser interessante ir na linha da “venda investigativa”, ou seja, ao invés de puramente agendar uma entrevista, você agenda uma reunião de venda e conduz ela desta forma, porém, não tendo como foco apenas o fechamento de um novo contrato, mas sim tendo como foco investigar e conhecer mais sobre seu potencial cliente;

    – Para conseguir realizar as entrevistas, você pode propor pesquisas online, enviar mensagens para as pessoas no LinkedIn pedindo uma conversa, abordar as pessoas no seu dia a dia (como na saída do metrô), pedir que uma pessoa conhecida em comum te apresente – o melhor caminho vai depender de quem é o seu público e também do que é viável realizar na prática;

    – Pense sobre qual será a ordem de abordagem de seus potenciais clientes: se a “Empresa X” é seu grande objetivo, pode ser estratégico iniciar as conversas por ela, por representar exatamente seu segmento foco, bem como pode ser muito estratégico deixar ela por último, quando você já tenha aprendido mais sobre o mercado e tenha uma proposta mais refinada para apresentar – não há uma resposta certa única, pois depende muito de cada caso, mas vale a pena considerar este elemento no momento em que estiver planejando sua jornada de escuta;

    – Tratando de negócios de impacto de forma específica, cuidado para não cair em pensamentos como “mas é claro que as pessoas querem solucionar a questão dos resíduos na cidade, esse problema é muito relevante”. Como falamos no texto de reflexões iniciais, se permita pensar de forma mais cética: será mesmo que as pessoas se importam com seus resíduos? Será mesmo que elas pagariam do próprio bolso por uma solução? A beleza dos negócios de impacto está exatamente na união da superação de desafios sociais e ambientais relevantes com o atendimento de necessidades de mercado relevantes. Há de se considerar ambos aspectos.

    – É um risco os empreendedores acharem que, por essa solução deixar o mundo melhor, as pessoas estarão dispostas se engajar. Mas, na prática não é tão fácil: não basta substituir um produto que já existe de uma forma “mais bonita” ou “mais sustentável”, pois a troca não é natural. A não ser que a necessidade do clientes seja especificamente de uma solução mais sustentável, você precisará oferecer de fato uma solução melhor que a atual, resolvendo de forma mais eficaz/eficiente/barata a dor do cliente. Entenda bem qual a necessidade do seu cliente para que depois tenha um bom embasamento para sustentar seu diferencial competitivo.

    “Nenhum plano de negócio sobrevive ao primeiro contato com o cliente”

    Essa frase de Steve Blank é ótima para traduzir a importância de envolver o cliente em todo o processo de desenvolvimento de um novo negócio, que se dá resumidamente nesta lógica:

    Uma escuta de mercado bem feita faz com que você aprenda rápido e não perca tempo tentando resolver os problemas errados (ou seja, inexistentes ou irrelevantes) – ou desenvolvendo uma solução que não seja relevante para superá-lo. E isso é ainda mais importante para os negócios de impacto que se propõem a resolver problemas grandes e complexos. 

    Feito este primeiro passo, começamos a pensar na solução, entendendo o que é necessário para oferecer uma solução melhor para o cliente. Nesse texto do blog falamos sobre o encaixe do problema com a solução, o também chamado “problem-solution fit”.

  • Reflexões para todo(a) empreendedor(a) no início da jornada

    Reflexões para todo(a) empreendedor(a) no início da jornada

    Tirar uma ideia do papel e começar um negócio de impacto é um grande desafio, sendo preciso coragem e resiliência para apostar o seu tempo, esforço e dinheiro para levar a ideia adiante e encontrar um modelo de negócio sustentável e lucrativo.

    Conseguir se manter de pé nos primeiros meses ou anos do seu negócio é um dos momentos mais difíceis na jornada, por isso esse processo de validação é também chamado de “vale da morte” para muitas startups. No Quintessa, nos deparamos com os mais diferentes desafios nos negócios que selecionamos e entendemos que muitos deles estão relacionados a uma falta de clareza, visão ou alinhamento do(a) empreendedor(a) sobre sua própria jornada e expectativas sobre o negócio.

    Assim, reunimos aqui alguns conselhos e reflexões que gostaríamos de compartilhar com todo(a) empreendedor(a) no início da jornada. 

    Entenda o que é sucesso para você e seja sincero(a) consigo mesmo(a) sobre o que deseja para si a longo prazo

    Cada um tem um entendimento do que significa sucesso e o que significa “chegar lá”: pode ser impactar milhões de pessoas, pode ser faturar milhões, sair na capa de uma revista, captar milhões de investimento, ter uma vida saudável e um time feliz, pode ser empreender sozinho(a) e ganhar um pró-labore* suficiente para trabalhar com algo que goste, pode ser ter uma empresa com centenas de colaboradores, ter uma empresa internacional, e tantas outras possibilidades.

    Essa visão de sucesso, de forma explícita ou implícita, acaba guiando as decisões dos empreendedores, pois fica sempre a reflexão: esta decisão que estou tomando agora, me aproxima ou distancia de onde desejo chegar? 

    É importante ter essa visão explícita e consciente consigo mesmo(a), pois será a sua régua para dizer se o negócio tem potencial para ser “o suficiente” para o que você quer para sua vida. Caso contrário, você vai ouvir opiniões de aceleradoras, investidores, familiares e conhecidos a partir do que é a régua de valores/critérios de cada um deles, seguindo opiniões externas sem saber se aquilo faz mesmo sentido para você. Essa visão pode mudar com o tempo, mas quanto mais consciente e explícita para si (ou entre os sócios) ela estiver, melhor será.

    Além de ser o norte em termos de direção e a régua em relação ao que é suficiente, também te ajudará a entender os limites – e até onde você irá para cumprir a sua visão. Por exemplo, se está disposto(a) a ficar sem receber pró-labore por um tempo, arriscar realizar entregas sem qualidade, empréstimo no banco ou tantas outras possibilidades. Isso também te ajudará a entender o quanto de risco você está disposto(a) a correr na sua jornada empreendedora – e, de novo, quanto mais consciente e explícito for este pacto entre os sócios, melhor.

    *Pró-labore: remuneração dos sócios

    Permita-se colocar um “chapéu” mais cético

    Um dos grandes desafios dos empreendedores é alternar entre os tantos e diversos “chapéus” que precisa colocar.

    Um dia é o papel mais visionário(a), olhando a longo prazo, para acompanhar as tendências do seu mercado. No dia seguinte, olhar a curto prazo e entender quais as prioridades desta semana. Um dia ser super criativo(a) e pensar em novos produtos. No dia seguinte, ser super focado(a) nas entregas e detalhes da operação. No próximo, ser vendedor(a) e mobilizar novos parceiros. Um dia ser super otimista, acreditando que tudo vai dar certo e que faz sentido tomar esse risco. No dia seguinte, ser pessimista e saber mitigar riscos.

    Não é à toa que é saudável dividir estes papéis com sócios com responsabilidades diferentes na empresa. Porém, muitas vezes se está sozinho(a) nessa.

    Dentro disso, na etapa de validação é muito importante que você, em alguns momentos, possa enxergar a situação com um “chapéu” mais cético. Sugerimos algumas reflexões:

    • Já recebi vários parabéns e palavras de apoio, mas essas pessoas que estão dizendo isso são meus amigos ou são meus potenciais clientes?
    • Já palestrei em vários eventos, mas quantas notas fiscais já emiti?
    • As pessoas estão dizendo que acham a solução legal, mas de fato pagariam por ela? De fato mudariam sua rotina para adotá-la?
    • Se muitas pessoas boas já tentaram fazer isso antes e não deu certo, por que agora dará? O que de fato eu estou fazendo diferente delas? O quanto as condições do mercado mudaram de fato? 
    • Por mais que eu acredite que isso deveria acontecer ou existir, será que as pessoas sentem mesmo essa necessidade? Será que elas de fato se importam com este assunto? Será que elas se importam a ponto de te pagar para solucionar essa necessidade?

    Essa última pergunta é bem importante, principalmente quando falamos de negócios de impacto, de empreender com o objetivo de superar desafios sociais e ambientais. Por exemplo, as pessoas deveriam se importar em saber para onde vai o seu lixo, mas será que elas se importam mesmo? De todas as pessoas que existem, qual o segmento delas que de fato se importa? Isso é importante para que você segmente seu público para aquele que de fato sente essa necessidade, para quem essa necessidade é de fato relevante. 

    Por aqui, no Quintessa, brincamos que os bons negócios são aqueles que não dependem que o seu cliente acorde de bom humor para dar certo. A brincadeira tem relação com o que estamos falando agora – um bom negócio não depende que a pessoa acorde bem humorada e pense “hoje vou fazer uma boa ação e me importar com o meu lixo”, mas que talvez no dia seguinte já se esqueça disso. Um negócio depende apenas que a pessoa acorde como acorda todos os dias – porque ele está conectado em solucionar uma necessidade já existente e relevante para a pessoa.

    Por mais inovadora que seja a solução e por mais que se precise “educar seu cliente”, essa educação tem a ver com conseguir mostrar que a sua solução é eficaz, mas não tem a ver com criar uma necessidade que a pessoa não reconheça em si. 

    Saber adotar uma forma de pensar mais cética pode te ajudar muito. Isso não significa que você deve tomar suas decisões apenas com ela como guia, mas ela pode ser uma grande parceira para te ajudar a amadurecer decisões antes de tomar riscos pensando apenas com uma abordagem otimista.

    Permita-se colocar um “chapéu” mais conservador

    Na hora de investir recursos próprios, se imagine no lugar de uma pessoa super conservadora e que quisesse mitigar riscos antes de alocar seus recursos financeiros. Isso pode te ajudar a pensar em caminhos de realizar mais testes, rápidos e baratos, para validar suas hipóteses, antes de apostar recursos em uma premissa que pode não ser verdadeira na prática. Por exemplo:

    • Antes de investir 100 mil reais em marketing para vender online, eu já testei se meus clientes têm o hábito de comprar online, ou passariam a comprar esta solução online? Eu já realizei entrevistas para entender o que eles precisam de informação e no que precisam sentir segurança antes de decidirem comprar?
    • Antes de investir 100 mil reais em um app, eu já testei se um site responsivo resolveria a necessidade dos meus clientes? Eu já testei se a operação funciona e se meus clientes ficam satisfeitos (e pagam pela solução) em alguns testes iniciais mais “caseiros”? 

    Assim, faça uma lista das hipóteses e premissas que você está adotando e busque meios de validá-las, ou seja, de obter evidências de que são reais, de que funcionam na prática, antes de apostar nelas apenas porque você acredita que fazem sentido. Lembre-se: quem deve achar se elas fazem sentido ou não, não é você, seus familiares ou amigos, são os seus potenciais clientes. 

    Além disso, dentro desta abordagem mais conservadora, vale encarar que, muitas vezes, no início da trajetória empreendedora o que você possui como base de diferencial competitivo é apenas você mesmo(a), sem ainda uma tecnologia, produto, serviço, time, etc. para embasar sua capacidade de ganhar o mercado. Assim, antes de se jogar em algo novo, reflita um pouco sobre: 

      • O que eu já sei sobre este mercado? 
      • O que eu já sei sobre este potencial cliente? 
      • O que eu já vivenciei sobre a dor que eu quero resolver? 
      • Quais, das competências, habilidades e conhecimentos necessários para fazer este negócio dar certo, eu já possuo?
      • Em qual área eu terei mais chances de executar um melhor negócio do que outra pessoa que também decida empreender neste segmento? 

    Ter o mínimo de vivência e de conhecimento sobre a área na qual você vai empreender pode ser um bom filtro inicial para mitigar riscos e aumentar a probabilidade de criar algo diferenciado de fato.

    O limite entre a persistência e a teimosia

    Dentro desta diversidade de “chapéus” a se utilizar, ou seja, de formas de enxergar as situações e de papéis a se realizar, é comum perder-se em algumas linhas tênues. 

    Uma delas, talvez uma das mais difíceis, seja no momento que as coisas não estão dando certo. Você pode pensar: “tudo bem, é difícil mesmo, é normal ouvir muito ‘não’, preciso persistir mais” ou pensar “ok, está claro que isso não vai funcionar, devo mudar meus planos”. 

    É claro que não há uma resposta única e assertiva para se utilizar em todas as situações, mas uma dica que vale para todos é: se atenha ao que o mercado, ao que os seus clientes estão te dizendo. Está sendo uma situação momentânea ou atípica, ou as condições do mercado estão normais e ele funciona assim mesmo? Qual o tempo de ciclo de vendas comum neste mercado? Esta margem bruta é comum para esta indústria ou a sua está mesmo baixa demais? 

    É importante trazer um sentimento de urgência para a decisão, no sentido de se esforçar para tentar entender o quanto antes se o negócio tem potencial de dar certo ou não. 

    Por isso, converse, converse, converse: com os seus clientes e com outras pessoas que já operam neste mercado há mais tempo. A decisão final sempre será sua e feita a partir do que você deseja e quais riscos está disposto(a) a correr, mas te ajudará a entender por qual caminho seguir. 

    Em alguns casos, o feeling também merece ter um espaço na reflexão: o que sua intuição, livre dos medos e da pressão e do ego, te diz?

    Reserva financeira e saúde mental

    Empreender é uma montanha-russa de emoções. Dias de luta, dias de glória – ou melhor, muitas horas de luta e algumas horas de glória. É receber uma ligação que ganhou uma premiação, mas desligar o telefone e pensar em qual instituição pegará empréstimo para pagar as contas do mês seguinte. É receber um feedback positivo de um cliente, mas saber em seguida que o(a) colaborador(a) que você via como futuro(a) sócio(a) pediu demissão.

    Dentro disso, acaba sempre surgindo a pauta da saúde mental, de como manter uma sanidade mental, um equilíbrio emocional, um dia a dia saudável em meio a tantas oscilações, e entre as diversas dicas que existem, queremos destacar uma em especial: a pressão financeira pode agravar muito o cenário de estresse emocional.

    Empreendedores estão acostumados a tomar risco financeiro – tomar empréstimo para financiar a operação antes de receber de clientes, por exemplo. No entanto, como diz este texto da Inc (em inglês), um bom conselhos é limita a sua exposição financeira enquanto empreendedor(a). Se o negócio não der certo, isso já será duro. Se o negócio não der certo, mas você tiver perdido o suficiente para não conseguir garantir o aluguel da sua casa e fazer o supermercado, a situação será muito mais dura e difícil de superar.

    Cada um sabe até onde deseja ir e o que chama de “limite” de exposição, mas acreditamos que seja saudável você refletir sobre qual é o seu limite pessoal e ter isso claro para si – e, caso tenha sócios, pactuado entre vocês. E vale lembrar que não é apenas limite financeiro, mas também o limite de tempo investido em fazer o negócio dar certo.

    Reflexões para empreendedores de impacto

    Ao longo do processo de validação de negócios de impacto, podem surgir diversas soluções possíveis. Ao decidir para onde ir, algumas outras reflexões podem ser importantes:

    • Se o mercado não for grande o suficiente, é uma opção para os sócios depender da captação de doações e operar como uma ONG?
    • Independente do impacto que isso gere, e da minha vontade de fazer isso, se eu estivesse apenas em busca de retorno financeiro, eu seguiria adiante? Em qual direção iria?
    • Independente do retorno financeiro que pode me trazer, o impacto gerado é de fato relevante? De fato estou trazendo uma solução relevante para este desafio social ou ambiental? O desafio no qual estou focado(a) é de fato relevante?

    Por fim, tenha certeza de que essa é sua verdadeira paixão – que este empreendimento te instiga, te motiva a continuar, te dá energia para ir além. É necessário abrir mão de muita coisa pelo negócio e a sua relação com ele será de muitos anos!

    Aqui no blog você encontra mais conteúdos e dicas práticas para o processo de validação do seu negócio de impacto. Acesse!

    Para se aprofundar:

    Webinar – Negócios de Impacto Social