Paula Leite

Categoria: Inovação aberta

  • Diálogos Quintessa | Entrevista com Luis Guggenberger, da Vedacit

    Diálogos Quintessa | Entrevista com Luis Guggenberger, da Vedacit

    Se você acompanha nossos conteúdos já deve conhecer muitos dos motivos e caminhos para as empresas integrarem as agendas de inovação e impacto socioambiental. Falamos sobre a lente de sustentabilidade para a inovação e novos negócios por meio do relacionamento com as startups de impacto e trouxemos inúmeros exemplos.

    Uma empresa que tem realizado diversas iniciativas que integram as três agendas é a Vedacit. Para contar sobre a estratégia da empresa e as evoluções dessas práticas no dia a dia, convidamos Luis Fernando Guggenberger, gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit para o Diálogos Quintessa. Ele é responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta e Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit, o que já demonstra a visão da empresa em agrupar as três áreas sob uma mesma diretoria.

    Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura resumida do texto abaixo.

    01:50 | A Vedacit é um exemplo de empresa que vê e aplica a sustentabilidade como uma lente para a inovação. Como isso se dá na prática? 

    Um incômodo que eu tenho é a forma como as empresas se organizam. Geralmente são muitos “feudos”: a área de inovação, de sustentabilidade, fundações e institutos que acabam não integrando as agendas. Algumas empresas até juntam a sustentabilidade com investimento social privado, ou a inovação com a sustentabilidade. Na Vedacit conseguimos juntar as três áreas em uma única diretoria, especialmente porque acreditamos que a sustentabilidade é um driver para inovar.

    Recentemente ouvi da Sônia Favaretto que temos empresas que trabalham o tema da sustentabilidade “pelo amor ou pela dor”, e agora ela inclui “por inteligência”, que é o caminho que acreditamos.

    Escrevemos sobre estas três vertentes neste texto.

    Trazendo alguns dados que temos visto dentro da construção civil, dois me tiram muito o sono: 54% dos resíduos no planeta são gerados pela indústria da construção civil (Ellen McArthur Foundation), então enquanto demonizamos o canudo plástico, temos uma quantidade enorme de resíduos vindos de demolição ou de mal dimensionamento no uso de materiais dentro das obras. 

    Outro dado é que temos 11 milhões de moradias inadequadas no Brasil. Muitos institutos hoje investem na Educação, em formação de professores, infraestrutura das escolas e complementação escolar… mas precisamos ter uma visão sistêmica do problema. Quando vamos olhar uma criança dentro da sua casa, ela geralmente não tem um quarto adequado para sentar e estudar no contraturno escolar, não vai conseguir fazer os deveres de casa ou estudar para uma prova.

    Além disso, muitas vezes essas casas não têm janelas ou ventilação, têm infiltrações que levam a mofo e por consequência, a doenças respiratórias. Antes da pandemia, a 4ª maior causa de internações eram doenças respiratórias e 36% advindas de mofo nas residências. Então além de não ter condições adequadas para estudar, essa criança ainda vai sofrer com os problemas de saúde. 

    Quando colocamos o olhar da sustentabilidade sobre isso como um driver para inovar, começamos a ver uma série de oportunidades para as empresas resolverem esses desafios ao mesmo tempo que geram negócios.

    Como fazemos na Vedacit:

    Na Vedacit, unificamos as 3 áreas: instituto, inovação e sustentabilidade, que têm agendas correlatas. Não trabalham 100% em conjunto pois cada uma tem suas especificidades.

    Nossa meta é que até 2025 queremos contribuir com a redução de pelo menos 1,5 milhão de casas inadequadas no Brasil, e olhamos como todas as áreas podem ser protagonistas nessa agenda.

    No âmbito do Instituto, nossa  estratégia é fomentar o ambiente de criação e de fortalecimento de negócios de impacto voltados para soluções de moradia para pessoas de baixa renda e temos um programa que acelera startups em busca desse objetivo.

    Está se constituindo no Brasil uma rede de negócios de impacto nessa área. Quando entrei na Vedacit há quatro anos, eu conhecia apenas 4 e hoje já temos mapeados mais de 100 negócios. Em 4 anos o mercado da reforma cresceu muito e temos investido para apoiar a constituição dessa rede, trabalhando com vários empreendedores no Brasil que tem o mesmo modelo de negócios.

    Outra ação que fazemos é o “preço social”, em parceria com a área comercial, para dar acesso aos nossos produtos com uma margem mais adequada para os negócios de impacto, para que possam alavancar o fluxo de caixa e também oferecer produtos de qualidade para o público de baixa renda. Por fim, temos ações de voluntariado para reforma das casas dos colaboradores, contratando os negócios ou ONGs que operam reformas olhando para o nosso público interno.

    No programa de inovação aberta principal, que é o Vedacit Labs, criado em 2018, a gente espera ter um próximo passo para essas startups que fomentamos via Instituto.

    No Labs já aceleramos 10 startups, fazemos ciclos de 4 meses com 5 startups. Começamos o programa em parceria com uma aceleradora, oferecemos espaço em coworking além de investimento pré-seed em troca de um percentual nas startups – para entender nosso fit e no futuro investir mais capital, além de proteger que entreguem as soluções co-criadas para empresas concorrentes da Vedacit. 

    Nós sempre olhamos soluções voltadas para sustentabilidade. Por exemplo, aceleramos uma startup com solução para gestão de resíduos em canteiro de obras. Mesmo aquelas mais focadas em tecnologia também têm relação com a sustentabilidade. A Construcode, que adquirimos, digitaliza plantas para os canteiros de obras. A realidade é que imprimimos muitas plantas, diariamente, no canteiro de obras. Em 6 meses, com cerca de 30 clientes, a startup conseguiu eliminar 9,5 caminhões de plantas impressas, o equivalente a 13 campos de futebol. Acreditamos que a tecnologia é uma grande aliada para reduzir a pegada ambiental de nossos clientes.

    Depois de 2 ciclos de aceleração do Vedacit Labs, criamos uma nova empresa que constrói soluções com startups e leva para o mercado da construção: a TruTec.

    Concebemos uma mandala do ciclo de vida de uma edificação: queremos levar tecnologias desde a melhor tomada de decisões para adquirir um terreno, levando em consideração os aspectos ambientais, urbanos e sociais da área; tecnologia para os planejamentos das obras, olhando para o design para sustentabilidade; a gestão e monitoramento da obra em si, medindo consumo de água, energia, emissões e até o uso e a demolição daquela edificação. Para cada um desses estágios de vida da edificação, estamos olhando tecnologias adequadas e o quanto podem contribuir com aspectos da sustentabilidade dessa jornada como um todo.

    Em resumo, o Instituto fomenta que negócios se reconheçam enquanto negócios e possam entender seu impacto socioambiental, e no Vedacit Labs é como levo isso para o mercado e crio uma máquina de vendas.

    A filantropia pode trazer um capital mais paciente para o investimento nas startups de impacto, apoiando-as em seu início e tomando mais riscos, para depois trazer um investimento com equity. Falamos sobre isso neste texto.

    19:52 | Há uma mudança cultural vinculada a essa forma de enxergar. Como fizeram na Vedacit? Houve capacitações, treinamentos, ou foram mais para a prática?

    Isso é um processo contínuo e sem fim e as empresas têm que ter essa consciência. O mundo está mudando em uma velocidade acelerada e a gente tem que se atualizar para acompanhar a todo momento.

    O primeiro movimento de capacitação interna foi um curso com a Fundação Dom Cabral, em que levamos o CEO, todos os executivos diretos dele e elegemos líderes de áreas chave para participarem durante dois dias de capacitação. Discutimos como tornar a sustentabilidade como pilar estratégico de negócio dentro da Vedacit.

    Uma vantagem é que não preciso ficar catequizando o CEO sobre essa agenda, o que ajuda muito a dar agilidade. Ele acredita e dá suporte às ações, e não temos discussões conceituais. Ele me elevou ao patamar de reportar diretamente para ele, o que coloca a sustentabilidade e a inovação como dois pilares da estratégia do negócio. Quando o CEO traz isso pra si, mostra a importância e a relevância dessa agenda para construir as capacidades futuras e deixar legado para o negócio.

    Na sequência, fizemos uma série de capacitações. Na estratégia de inovação temos 3 pilares: o primeiro é de fora pra dentro, no nosso relacionamento com as startups e aprendendo com elas. Nessa camada de aprendizagem, tivemos 3 formas de intersecção com as startups: uma delas são os mentores, que não só o CEO tinha uma agenda regrada no mínimo uma vez por mês com os empreendedores, como os membros dos comitês de governança e conselho de administração participavam dos encontros, o que foi importante para engajar essa esfera da governança na agenda. Tínhamos também os padrinhos, que eram executivos diretos do CEO que tinham obrigatoriedade de reuniões quinzenais, e tínhamos os conectores, desde analistas e gerentes, que se inscreviam voluntariamente e tocavam o dia a dia com as startups. Isso tudo é entendido como um processo de aprendizagem formativo na prática para essas pessoas.

    No segundo pilar da estratégia, temos a inovação de dentro pra dentro. Trouxemos uma camada de capacitação básica em design thinking para os nossos colaboradores. Dos 650 colaboradores em todo o Brasil, conseguimos treinar 23% presencialmente. Em seguida, fomos aplicar a metodologia no varejo, entendendo as dores do varejo e como a Vedacit vem cuidando desse varejo. As pessoas criaram ideias, fizemos um pitch day e encaminhamos essas ideias. O processo foi tanto conceitual como mão na massa.

    O terceiro estágio é a inovação de dentro pra fora. Acreditamos muito no intraempreendedorismo e criamos o primeiro centro de intraempreendedorismo com uma faculdade, 6 empresas e uma rede global de intraempreendedores. Enviamos alguns colaboradores para participarem desse programa, e de lá saíram dois projetos e um deles já estamos colocando em prática com os lojistas.

    Agora no ambiente online temos a Academia Vedacit, em que estamos plugando conteúdos de inovação e intraempreendedorismo para ir retroalimentando todas essas pessoas. A área de RH recentemente nos demandou novas capacitações e fizemos uma série de webinars, inspirados no curso de ESG do IBGC, e convidamos especialistas do mercado para falar sobre temas de inovação e sustentabilidade. Chamamos o programa de #Sextou com S de Sustentabilidade e vamos lançar também conteúdos em podcast para falar cada vez mais sobre a temática ESG.

    Isso também porque temos um compromisso público de se certificar como empresa B até 2022 e estamos em busca da pontuação necessária. Acreditamos que esse é um grande legado que vamos deixar, não só para os acionistas mas principalmente para todos os nossos stakeholders.

    Também acho que temos que delegar desafios para o público interno. No nosso modelo de governança, elencamos na nossa Matriz de Materialidade os 7 temas principais que vamos trabalhar até 2025, e para cada um desses temas sorteamos padrinhos (executivos diretos do CEO) que vão se reunir com os líderes de projetos e discutir os KPIs, orçamento e ações naquele tema. Isso força também o alto executivo a estudar sobre o tema e ter uma visão 360º. Por exemplo, nosso CFO é padrinho do tema de Diversidade, então ele sai da caixinha da área das finanças e desafia a área de Gente e Gestão sobre como vamos trabalhar esse tema integralmente na companhia.

    30:20 | Vocês estão envolvendo os executivos(as) em temáticas que não necessariamente estão no dia a dia deles, o que os leva a pensar se realmente vale a pena e qual resultado isso pode trazer. Na hora de criar essa estratégia, qual tipo de promessa de resultado fizeram? Vocês propuseram resultados a curto e/ou longo prazo? Atrelaram à metas?

    Temos uma série de compromissos firmados e metas interligadas a esses 7 temas materiais que nos comprometemos até 2025. Citando alguns, queremos ter 25% das embalagens advindas de tecnologias verdes – deixar de usar plástico baseado em resina virgem, seja com material reciclado ou materiais biodegradáveis que se misturam no cimento e areia.

    Como já citei, temos a meta de reduzir 1,5 milhão de moradias inadequadas no Brasil. Queremos reduzir a pegada de emissões em 37% até 2025 em relação ao ano de 2018, que é uma meta bem desafiadora.

    Na inovação aberta, um compromisso que assumimos com o conselho de administração é que até 2023, 5% do EBITDA da companhia venha de receita trazida pelas startups. Já temos sinais de que podemos bater essa meta, em virtude da criação da TruTec.

    Estamos usando a ferramenta do Sistema B para medir a nossa performance socioambiental desde 2018, e no ano passado incorporamos no contrato de gestão de todos os executivos diretos do CEO um indicador ligado a performance da jornada do Sistema B: 25% do peso do contrato está interligado a essa meta de pontuação que vamos atingir para o Sistema B, ou seja, se não atingirmos esses indicadores, deixamos de receber uma boa parte do bônus. E com isso, os C-levels desmembraram para seus times. Todas as áreas que têm ligação maior com a sustentabilidade tem metas que contribuem com essa meta maior. E isso já está mantido para os próximos anos para garantir a manutenção dos compromissos junto ao sistema B e a performance socioambiental.

    Uma coisa muito curiosa de comportamento que tenho visto de muitos colegas é colocar a sustentabilidade como um novo olhar para ver a eficiência dos processos. A área de logística, por exemplo, já vem incansavelmente estudando e pilotando projetos com o uso de carros movidos a energia solar para pequenas entregas, com as transportadoras estão buscando fornecedores com frotas mais novas ou também movidos a energia solar. É claro que isso tudo leva tempo, é sobre construir a cultura de inovação.

    Se tenho uma dica é que os profissionais de inovação e sustentabilidade precisam ser bons estrategistas, bons leitores da cultura corporativa. Sempre gosto daquela frase: ”A cultura come a estratégia no café da manhã”, então por mais que desenhe uma linda estratégia de ESG e inovação aberta, se não fizer uma boa estratégia da cultura e entender que rituais e símbolos vai criar para engajar as pessoas, não vai conseguir implementar uma agenda da inovação para sustentabilidade de maneira alguma. Isso é onde mais temos gastado a nossa energia. 

    O que foi fundamental para construirmos tudo isso, que deu um boom no ano passado, foi o fato de co-criarmos com todas as lideranças da empresa o propósito da Vedacit, que fala de “transformar a vida de milhões de brasileiros por meio da sua habitação, fazendo da sua casa a nossa causa.” Isso tem feito as pessoas entenderem que sustentabilidade não é a atribuição de uma área, e sim de toda a companhia e tem que estar no checklist de todas as decisões diárias.

    Quando fizemos o preço social junto com a área comercial, que citei, não fui eu ou a analista da minha área que apresentamos, foi a consultora de pricing e o diretor comercial que estavam defendendo esse projeto na companhia. E até estabelecemos ali algumas metas de números de casas e negócios de impacto que queremos atingir, mostrando a rentabilidade que o preço social pode trazer, mesmo que abrindo mão de margem. 

    38:55 | Um dilema que enxergo é quando as empresas não sabem por onde começar. Contando mais sobre a prática, como foi a evolução ao longo do tempo? Como é definido o budget e o tamanho das ações?

    Estamos construindo essa jornada desde 2018, e a dica é pensar ambidestramente sobre estratégia e cultura. Isto muito bem amarrado e bem feito traz uma pressão sobre o engajamento da liderança para tal. Sem essas 3 coisas (estratégia, cultura e liderança), a operação não faz acontecer a inovação e tampouco a sustentabilidade

    Fizemos um processo muito participativo e muito bem elaborado com a construção da matriz de materialidade, definição de foco estratégico dos 7 temas estratégicos, visão de longo prazo até 2025, o modelo de gestão da sustentabilidade interna, criando grupos de trabalho temáticos com os padrinhos executivos.

    A área de sustentabilidade tem “orçamentinho”, as áreas de negócio, “orçamentão”, então o orçamento para as ações de sustentabilidade tem que estar alocados nas áreas que têm “orçamentão”. Eu tenho meu orçamento, claro, a inovação acaba estando muito mais atrelada com o olhar de vendas e gerar receita, o Instituto, como não pode trazer lucro, está voltado em ações para favorecer a comunidade, e a sustentabilidade trabalha com reputação, marca e inovação.

    Quando estamos falando dessa visão contemporânea de juntar inovação com sustentabilidade, traz a possibilidade de olhar essa série de oportunidades dos problemas sociais e ambientais como grandes alavancas. Hoje a grande maioria das empresas está trabalhando na licença para operar, que é obrigação acessória das empresas. A agenda ESG está sendo pautada em gestão de riscos, especialmente pelo mercado financeiro ou greenwashing, fazendo por conveniência. E essa é uma visão míope, que está olhando somente pra dentro do seu negócio. Quando você traz essa outra camada é muito mais poderoso e mais potente para as empresas e para os negócios.

    Temos tido alocações de investimento nos diferentes âmbitos. Por exemplo, a área de sustentabilidade e inovação tem que se posicionar um pouco no think tank para o negócio, despertar a consciência da empresa para algumas agendas que são mais contemporâneas. Estamos estudando agora a economia circular, um tema de logística reversa das nossas embalagens. Hoje a alocação orçamentária está na minha área para fazermos projetos pilotos e buscarmos soluções tanto para os pontos de coleta como para a circularidade, mas quem é dono da circularidade e deve implementar é a área de P&D. Temos que pensar fim a fim a embalagem e interligar com a cadeia toda da economia circular, para que a embalagem que sai da Vedacit retorne em qualquer tipo de outra matéria-prima para o nosso próprio processo.

    Para a pauta de Diversidade o orçamento está alocado em Gente e Gestão, que é responsável pela contratação das pessoas e embaixadora da cultura. A área comprou muito bem esse tema, criou grupos de trabalho temáticos – não escolhemos uma única bandeira – estabelecemos metas de contratação de pessoas diversas e colocação nas diversas posições. Temos que investir não só na contratação mas fazer com que se desenvolvam e cresçam, colocando pessoas diversas em posições de liderança na organização.

    Cada área tem suas metas e em alguns casos as taxas de retorno que esperamos. Um exemplo, na área industrial temos a meta de migração para o mercado de energia limpa e alguns financials de quanto essa migração tem que trazer pra dentro da companhia.

    A área de sustentabilidade tem que ter dia e hora pra morrer dentro das organizações. Não tem que ser responsável pela gestão da sustentabilidade, isso tem que estar intrínseco ao negócio. Trabalhar com essa mentalidade te ajuda muito a avançar muitos temas internamente.

    Outro aspecto que também acho fundamental e faço sempre uma autocrítica, porque me coloco nisso como profissional de sustentabilidade e inovação, é que em muitos momentos ficamos afastados da linguagem dos negócios. A gente tem que ser o “Google Tradutor” para os negócios. Temos que traduzir na linguagem do business o que são esses códigos da área social e ambiental, assim como temos que traduzir a linguagem dos negócios para as nossas áreas. 

    Não devemos pautar somente nos relatórios de sustentabilidade o número de pessoas atendidas ou emissões evitadas, mas temos que mostrar as nuances dos negócios e o potencial que as empresas têm em ajudar a escalar as soluções. Muitas vezes nos falta essa habilidade, que também conquistamos estando mais próximos do centro do negócio. 

    Por exemplo, quando o Marcos (CEO da Vedacit) me coloca na cadeira do board executivo, me dá essa possibilidade de entender cada vez mais as nuances de cada área do negócio, estar mais próximo das dores delas, e aí pensar: “em logística estamos estamos com o desafio de melhorar as rotas, vou buscar uma solução de negócio de impacto que tenha uma tecnologia para tornar rotas mais eficientes e mostrar o quanto economizaríamos de CO2 e fazer uma aliança com esse VP para implementar.”

    Isso é fundamental para que esses dois mundos conversem e sejam um único mundo.

    Sobre Luis Fernando Guggenberger

    Luís Fernando Guggenberger é gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit, responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta, Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit. Sua experiência profissional é marcada pela passagem em fundações empresariais como Fundação Telefônica e Instituto Vivo, além de organizações do terceiro setor. Nos últimos anos vem atuando nos campos da Inovação e Empreendedorismo Social, de Tendências e dos Negócios de Impacto Social. É também membro da Comissão de Inovação do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, além de participar de Conselhos como o Gife – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas, do GRI Brasil e do ICE – Instituto de Cidadania Empresarial.

  • Case Braskem Labs | Aprendizados e Resultados

    Case Braskem Labs | Aprendizados e Resultados

    O Braskem Labs é um case de sucesso que tangibiliza a visão de que é possível unir inovação aberta e novos negócios com sustentabilidade e impacto positivo. O programa de inovação aberta da Braskem está na sua sétima edição e faz parte da estratégia de Desenvolvimento Sustentável da empresa, se relacionando e fazendo negócios com startups que geram impacto positivo por meio da química e/ou do plástico.

    O Quintessa é parceiro da Braskem desde 2019 na realização do programa. Neste material, compartilhamos a estrutura, os aprendizados e os resultados que fazem do Braskem Labs uma das referências em iniciativas de inovação aberta e impacto positivo. Faça download do material abaixo.

  • Diálogos Quintessa | Entrevista com Ricardo Young

    Diálogos Quintessa | Entrevista com Ricardo Young

    Os temas da sustentabilidade corporativa e ESG têm ocupado os debates e notícias do universo de negócios nos últimos meses, mas como chegamos até aqui? Quais foram as principais mudanças no entendimento do conceito de sustentabilidade e quais os fatores que impulsionaram a tomada de consciência por parte das empresas? 

    Convidamos Ricardo Young, empresário, professor, ambientalista e político brasileiro, que há anos acompanha o tema para um bate papo sobre a evolução das iniciativas adotadas pelas empresas, o ganho de consciência dos gestores e os fatores chave para a concretização dessa nova forma de fazer negócios que leva em conta a solução dos desafios sociais e ambientais centrais da sociedade.

    Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura do texto abaixo.

    02:47 | Você acompanha o tema de Sustentabilidade dentro das empresas há anos. Qual acredita serem os principais marcos que moldaram o setor para como está hoje?

    O primeiro marco importante são as empresas do Vale do Silício na década de 80, que começaram a colocar um novo mindset na forma de organização das empresas. Willis Harman, um engenheiro eletrônico de Stanford, percebeu essa nova dinâmica e trouxe, em seu livro “Global Mind Change”, que as empresas eram interdependentes e portanto responsáveis pelo todo. Ele fundou também a World Business Academy, que trabalha o papel das empresas na solução dos desafios globais.

    A partir disso começaram vários movimentos, por exemplo o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, que trouxe à tona a questão do empresário cidadão. Assim começou a nascer o movimento da responsabilidade social, que foi um passo à frente da ideia de filantropia. No Brasil, por volta de 98 nasceram as primeiras empresas de responsabilidade social, como o Ethos e o CEBDS.

    Começou-se então uma discussão de métricas: a bolsa de NY lança o Sustainability Index em 99, em seguida nasce o Global Compact (Pacto Global) e o GRI (Global Reporting Initiative), que foi a primeira organização mundial multistakeholder para criar novas formas de reportar sustentabilidade.

    O ano 2000 começou a organizar os conhecimentos necessários para que as empresas começassem a incorporar na gestão os parâmetros de responsabilidade social. Mas foi em 2006/2007 que houve uma grande inflexão, quando começou-se a divulgar as primeiras questões relacionadas ao aquecimento global, como o filme do Al Gore, o primeiro relatório do IPCC e o Relatório Stern, que foi uma bomba atômica, mostrando as consequências econômicas e financeiras em não se cuidar do aquecimento global. 

    A partir daí inclui-se na responsabilidade social a dimensão ambiental, e começamos a falar sobre responsabilidade socioambiental. Surge a ideia de consumo consciente, pegada ecológica e uma nova onda de iniciativas incorporando essa a dimensão. Nesse momento, a questão social já estava bem marcada pelos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio lançados pela ONU em 2000. 

    Em 2009, em Copenhagen, houve um grande momento de consciência da comunidade global em torno da questão ambiental com o primeiro lançamento de uma proposta de economia verde. Desse momento até 2015 foi uma fase de grandes ajustes, que resultaram na COP de Paris e nos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) – que de todas as iniciativas multilaterais, talvez seja aquela que melhor engloba as três dimensões: social, econômica e ambiental.

    De 2015 pra cá, finalmente, quase 40 anos depois do Vale do Silício, começamos a ter a tal mudança de mindset. O setor empresarial começa a perceber as falhas fundamentais do capitalismo neoliberal e começa a entender que uma nova mudança de mentalidade é necessária. Houve uma grande aceleração nos últimos anos, acentuada agora pela pandemia. 

    Em 2020 o Fórum Econômico Mundial coloca cada vez mais a questão ambiental como risco, trazendo o Capitalismo de Stakeholders, e o Larry Fink da BlackRock fala das necessidades de mudar os critérios de investimentos, quando surge o boom do ESG, que é a governança socioambiental. 

    O ESG está sendo visto como uma coisa nova, mas o que tem realmente de novo é a necessidade de uma mudança radical da cultura empresarial na direção de uma visão sistêmica do seu impacto no meio ambiente, na sociedade e na economia.

    10:11 | E quais são os fatores que permitiram esses “saltos” de tomada de consciência? Tem a ver com os próprios instrumentos que viabilizaram mensurar a dimensão econômica, ou as consequências ficarem cada vez mais visíveis, como o desmatamento, a pandemia… 

    As mudanças vêm em ciclos de mudança histórica: na década de 70 para 80, o modo industrial sofreu uma ruptura com a tecnologia do vale do silício e começou a recolocar várias questões sobre gestão das organizações. Já década de 90, com a globalização, explicitou as desigualdades e assimetrias entre os países. Para ter uma ideia, até a década de 80 a Alemanha considerava legal as empresas alemãs corromperem as autoridades públicas dos países em desenvolvimento.

    Nessa época a desigualdade e a responsabilidade das multinacionais ficou exposta e os ODM (Objetivos de Desenvolvimento do Milênio) colocaram pela primeira vez a questão da desigualdade em escala global. Depois vem a era da consciência de que mudança climática é uma realidade que vai ter custos sociais e ambientais gravíssimos se a mudança não for feita, que começa a partir de 2009 e se acentua em 2015.

    Agora o futuro já chegou, então é menos discutir o “se”, e mais “como e o quanto antes”. Discutir quais recursos temos para lidar com a questão da desigualdade aguda, das mudanças climáticas que estão evidentes e criar outros níveis de cooperação na sociedade.  

    Por outro lado, a nossa política também se deteriorou muito em função dessas tendências que foram se sobrepondo mas não foram metabolizadas numa nova visão de sociedade. Se as empresas hoje estão conseguindo metabolizar tudo isso em forma de ESG, a sociedade ainda não conseguiu metabolizar isso sob o ponto de vista do seu funcionamento democrático, das suas instituições.

    14:18 | Quais as diferenças e similaridades para a sustentabilidade dos anos 90 e o ESG de 2020?  

    Tem uma diferença fundamental no entendimento do que é sustentabilidade e do que é governança socioambiental. 

    Na compreensão da sustentabilidade, a grande mudança é que não basta ser sustentável, temos que regenerar o planeta. Por exemplo, estamos vivendo uma crise hídrica, estamos muito acima das emissões que vão segurar o aumento da temperatura em 1.5°C, nosso nível de emissões está levando a temperatura a elevar 3°C nos próximos 20 anos. Então ser sustentável é somente o “ticket de entrada no jogo”, mas não basta. Temos que descobrir rapidamente formas regenerativas de serviços ambientais.

    O ser humano é parte de um sistema planetário de vida e é o único que pode efetivamente interagir de forma a tornar esse sistema mais eficiente.

    Os conceitos de desenvolvimento regenerativo, restaurativo e restauração produtiva, economia donut e economia circular são o que há de novo, um upgrade no conceito de sustentabilidade. 

    No entendimento de gestão e governança socioambiental, o que muda é que nós que fomos formados para gerir empresas, no geral em Administração, Economia e Engenharia, fomos ensinados a olhar as organizações como máquinas produtoras de resultados e entender quais são as variáveis que interagem no processo de gestão e otimizá-las de forma a dar mais resultados. Mas nós não temos uma formação em Sociologia, por exemplo, não sabemos quais são os vetores da desigualdade social, do desequilíbrio ambiental, que são saberes complexos, não são banais.

    Então quando falamos de ESG, estamos dizendo para os gestores das empresas: além de ser bom em gestão, você tem que entender os impactos sociais da sua cadeia produtiva, quais são as externalidades no processo produtivo. Você emite gases do efeito estufa, produz resíduos sólidos, tem uma pegada hídrica maior do que deveria ter… São saberes que os gestores geralmente não sabem.

    Nós de uma certa forma somos semi-analfabetos diante dos desafios da gestão hoje, porque saberes essenciais do nosso desempenho não são ainda disseminados no meio empresarial.

    A boa notícia é que isso está mudando e já vemos, por exemplo, algumas empresas começaram a bonificar seus diretores em função de resultados socioambientais.

    Na questão da desigualdade, por exemplo, ao entender que um dos fatores importantes na desigualdade é o déficit educacional, e que as empresas podem fazer muito mais do que pensam para mitigar esse déficit, pode-se criar um programa sólido de capacitação interna ou uma parceria com uma instituição de ensino superior, na forma de bolsas e pesquisas, e já estar contribuindo muito para reduzir a desigualdade social. Isso são os novos saberes que estão sendo demandados para os gestores.

    20:33 | Uma das frentes que temos no Quintessa é a de Programas em Parceria, e muitas vezes essas pautas não vem com o nome “impacto”. Costumo refletir sobre qual a melhor linguagem para utilizar, que dialogue com os mesmos conceitos que a pessoa está acostumada a usar. Quando falo, por exemplo, em questões de educação, muitas vezes é mais palatável, como início de diálogo, relacioná-la com produtividade e retenção de talentos, e ir aprofundando. Como você vê as empresas incorporando essas questões?

    Esse é um ponto chave. Em geral, as áreas de compras e RH são consideradas secundárias. Mas se a área de compras não estiver instrumentada para poder entender as externalidades dos fornecedores da cadeia produtiva e tomar decisões baseadas em impacto socioambiental e não somente em preço, ela irá comprar errado.

    Um exemplo é o evento do Carrefour, que sentimos muito sobre o que aconteceu, mas foi tipicamente a contratação de um terceirizado que não estava alinhado com os valores da empresa e causou uma consequência brutal. A área de compras é absolutamente essencial, e deve-se estabelecer o que essa área deve ou não deve fazer, independentemente de preço.

    A mesma coisa acontece com a área de RH. Nós falamos da importância da Diversidade e Inclusão, mas geralmente as demandas chegam da seguinte forma: “contrate alguém para a área de suprimentos para ontem”, e o RH atende a demanda da forma que já está estabelecida. Quando na verdade a orientação deveria ser: “contrate, dentro das melhores políticas de inclusão e diversidade, para ontem, uma pessoa para a área de suprimentos”.

    São coisas que parecem pequenas, mas na verdade são desvios que estão no princípio dessa disfuncionalidade que as empresas têm com esses temas, porque as áreas que são decisivas para que a empresa definitivamente se engajem não são tratadas como decisivas.

    20:46 | Existe também uma visão sobre o tempo para mensurar o resultado gerado: de ser mais adequado ir mostrando o resultado econômico positivo das ações de impacto no médio/longo prazo, pois uma visão curto prazista do “mês a mês” talvez não revele de forma tão visível esse resultado. Como encarar esses resultados?

    Essa é uma doença do nosso tempo: artificializar de tal forma processos e tempos de maturação que a gente acaba destruindo as coisas no processo. As empresas, ao privilegiarem o curto prazo em relação às mudanças de longo prazo, acabam se sabotando no longo prazo. Nós não entendemos o tempo da natureza, que precisamos de ciclos, que o equilíbrio está na medida que conhecemos os processos e utilizamos os recursos da natureza na mesma medida que podem se regenerar. Queremos tudo para agora, o máximo, e destruímos a própria capacidade de regeneração da natureza.

    Essa é a doença da nossa civilização: não entender a natureza real do tempo, processos de maturação na dimensão humana, da natureza e das instituições sociais e políticas.

    25:46 |  Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja iniciar agora a olhar para o assunto? Como começar hoje, mas não esbarrar nos receios como de ser acusada de green washing? E o que não fazer?

    Não acredite que basta o exemplo vir de cima. As pessoas acham que porque o C-Level decide uma coisa, a mudança vai ocorrer por “varinha mágica”. O engajamento da presidência, do conselho e dos executivos é importante, mas não é suficiente, porque se o restante da organização não tiver imbuído dos mesmos valores, acaba sendo disfuncional, como comentei nos exemplos de Compras e RH.

    Ao mesmo tempo que precisa haver um alinhamento estratégico do conselho e da direção executiva, precisam ser trabalhados os valores e o propósito da organização na base.

    Como diz Simon Longstaff, do centro de ética empresarial da Austrália, todo mundo precisa ser capaz de responder porque faz ou porque não faz alguma coisa em função da ética e dos valores: por que eu comprei mais caro ou mais barato? Por que contratei essa pessoa e não aquela? Por que eu disse sim/não para essa oportunidade de negócio? Todas elas precisam ter critérios éticos incluídos no processo de decisão, porque se não há valores, não há discernimento.

    Com você vai discernir se está fazendo certo ou errado se você não tem as razões do certo e do errado? Isso é a ética, isso são os valores e propósito. É por isso que a organização não pode considerar a questão da ética como secundária. Discutir os valores da empresa a cada 2 ou 3 anos, realinhar os propósitos, reunir as pessoas para discutir a visão de futuro e o sonho coletivo é fundamental para conseguir esse alinhamento de ESG. 

    Outro ponto é instrumentar as empresas nessas ferramentas. Sabemos que compliance é importante, mas só é importante se for resultado de uma cultura de integridade e não imposto de cima para baixo. As pessoas se sentem oprimidas por sistemas de compliance se elas não participam do processo.

    Minha sugestão é que antes de tudo a empresa tenha um alinhamento de valores, partindo da reflexão sobre quais são eles: “Nós achamos a questão da desigualdade importante ou não? A transparência e confiança são importantes para a empresa? A questão do meio ambiente é importante?” São várias questões balizadoras de comportamento, são elementos que dão critérios para decisões.

    Se os valores não forem muito bem delineados e introjetados em cada um, como podemos esperar que as decisões do agregado caminhem na direção correta?

    Não é à toa que estamos vendo vários movimentos surgindo, como Capitalismo Consciente, Sistema B, além das organizações tradicionais como Ethos, CEBDS e GRI, mostrando que essa questão do propósito e dos valores é essencial para o ESG. 

    31:54 | Essa fala é muito necessária, pois é um assunto novo, que se abordado da forma antiga, pode virar um mero checklist. Para quem trabalha na área e está por dentro, sabe que isso é muito mais uma forma de enxergar e agir que requer profundidade e parte de um lugar de reflexão de como eu quero agir, e não é uma lista de “pode e não pode”.

    Tudo isso não é fácil. Tem aquela famosa frase que gosto bastante: ”seja você a mudança que quer ver no mundo”, e só praticar isso já mostra que não é fácil. Por exemplo, se você é contra os maus tratos de animais mas come carne, entra em um dilema: “tenho que abrir mão de comer carne? Quem sou eu nessa mudança?”

    Esses são dilemas que vivemos no dia a dia na esfera pessoal, mas são os mesmos dilemas que as empresas vivem. Acho que ninguém deve ser tirano de si mesmo, mas sim trabalhar esses dilemas e buscar um propósito, por exemplo, de comer outra fonte de proteína. Buscar essa coerência em função do propósito e criar condições e caminhar para a mudança é um dever. 

    Essa mudança não vem da noite para o dia, as empresas não mudam da noite para o dia. A Natura, por exemplo, não começou ontem. Eu acompanhei esse processo e vejo que são decisões tomadas no final da década de 90 que estão dando seus melhores resultados agora, 20 anos depois. Então se você quer ser uma Natura, comece desenhando seu propósito cedo, porque leva tempo. Lidar com contradições vai aumentando sua consciência e sua integridade, ninguém é íntegro de véspera, e em momentos de crise como a que estamos vivendo é que sua integridade é provada.

    Não é uma linha de chegada, é uma forma de caminhar.

    35:50 | Você está liderando um curso que forma conselheiros dentro da temática de ESG. Observando os alunos e as dúvidas que surgem, quais você entende que são os pontos chave para que tenhamos mais empresários engajados e atuando dessa forma mais ética, íntegra e sustentável?

    A postura em geral que as pessoas têm despertado é a da humildade. Os empresários são muito empoderados, têm enormes responsabilidades, mas se não tivermos humildade para reconhecer nossos limites e o quanto temos que aprender, não vamos aprender. E como comentei no início, estamos em um momento que precisamos aprender muito.

    Outro aspecto é o pensamento sistêmico. Somos parte de um todo interdependente e precisamos entender como ele funciona e como cada um pode atuar, sabendo que sua atuação também é uma resultante da atuação de todos os outros. Se a dimensão social e ambiental interfere nos mercados, a sua atuação nos mercados pode produzir resultados socioambientais.

    Ainda assim, o maior desconforto que vejo, principalmente nos homens, ainda é a sensação de que “eu pouco sei” ou de que “tudo que eu sei até agora serve muito pouco para o futuro”, então todo seu processo de autoconfiança e autopercepção começa a se alterar. Isso cria um desconforto porque você precisa se adaptar a essa nova realidade e não sabe como se adaptar, principalmente em uma idade mais madura, o que eu vejo como o estado de perplexidade que toma conta dos altos executivos. 

    Poucos até agora negam a necessidade do ESG, mas o grande desafio é entender como caminhar nessa direção sem “criar muita confusão, sem turvar a água”. Por fim, estou nessa vida desde o final da década de 80 e vejo que o engajamento é muito maior do que há 30 anos. Creio que de todo esse período, seja o que as pessoas mais estão abertas e dispostas a se engajar na mudança, então minha visão geral é otimista.

    Sobre Ricardo Young

    Ricardo Young Silva é empresário, professor, ambientalista e político brasileiro. 

    Young também é fundador da rede de escolas de idiomas Yázigi e da Casa Amarela, foi presidente do Instituto Ethos e da Associação Brasileira de Franchising e  vereador do município de São Paulo, eleito nas eleições de 2012, pela Rede Sustentabilidade. Foi integrante do grupo de empresários que iniciou no Brasil a disseminação do conceito da responsabilidade social empresarial com uma nova dimensão de negócios. Pioneiro na luta pela sustentabilidade, foi um dos disseminadores em 2009 da “Carta da Terra” no Brasil, documento mundial que formula as bases éticas para uma nova interação humana no planeta, em equilíbrio social e ambiental. 

    Hoje, é um dos principais líderes do empreendedorismo socioambiental no país. Integra iniciativas como o Movimento Nossa São Paulo, RAPS, IDS, IBGC e Rede Cidades Sustentáveis, entre outros.Atualmente é presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, onde coordena o Movimento Empresarial de Integridade e Combate à Corrupção e do IDS – Instituto Democracia e Sustentabilidade.

  • ESG na Prática: Quintessa lança iniciativa focada em conectar grandes empresas e startups de impacto

    ESG na Prática: Quintessa lança iniciativa focada em conectar grandes empresas e startups de impacto

    Nova edição da Plataforma Negócios pelo Futuro tem foco em soluções de startups que impulsionam a adoção de práticas ambientais, sociais e de governança nas empresas

    Está no ar uma nova edição da Plataforma Negócios Pelo Futuro, iniciativa do Quintessa que conecta marcas (empresas, institutos e fundações) aos negócios de impacto para que, juntos, protagonizem a construção de uma nova realidade possível.

    Cada vez mais se fala no termo ESG, uma tendência que veio para ficar.  Existem diferentes abordagens do termo, como na adequação de critérios de investimento, na criação de novos produtos e serviços, na revisão de projetos de filantropia corporativa, e na adoção de práticas na operação da empresa. 

    A tendência crescente do conceito ESG tem mobilizado grandes empresas na adoção de melhores práticas ambientais, sociais e de governança e a aceleradora vê na inovação aberta e na conexão com as startups de impacto um caminho eficaz para que as empresas cumpram estes compromissos. 

    Na segunda edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, o Quintessa vai conectar grandes empresas e soluções inovadoras de startups de impacto, para que, por meio de parcerias e contratações de suas soluções, impulsionem a adoção de práticas ESG na sua operação.

    As startups trarão soluções para os principais desafios das empresas nos pilares: Ambiental (como gestão de resíduos, eficiência energética, redução de emissão de carbono e eficiência hídrica); Social (como promoção de diversidade e inclusão no time, promoção de saúde e educação aos colaboradores e fornecedores); e Governança (como gestão de indicadores de sustentabilidade, transparência e combate à corrupção).

    Esta segunda edição, denominada “ESG na Prática”, é realizada em parceria com a Alvarez & Marsal, via BizHub.

    As empresas podem fazer parte por meio de três categorias: participante, apoiadora e patrocinadora. A aceleradora está agora focada em convidar empresas para estas duas últimas.

    As apoiadoras e patrocinadoras participarão da definição dos desafios prioritários dentro dos três pilares, da seleção das startups e dos três Eventos, compostos por apresentações de pitchs das startups, banca, e realização de speed dating com os empreendedores das startups, em encontros individuais para conexão direta, de forma que firmem parcerias e gerem valor mútuo. Além disso, terão sua marca posicionada durante toda a divulgação dos Eventos.

    A iniciativa acontecerá entre Abril e Agosto deste ano, sendo uma oportunidade para quem deseja ingressar na temática ou complementar a atuação de seus programas de inovação aberta já existentes.

    “Há 12 anos trabalhamos junto às startups de impacto, tendo hoje uma rede de mais de 4 mil que já identificamos e nos relacionamos – tendo acelerado e implementado pilotos com centenas delas. Neste momento do mercado, é nosso papel facilitarmos a conexão entre estes dois atores e oferecermos nossas metodologias e expertise para potencializar esse processo. Essa é uma ação que une diversas marcas em uma mesma iniciativa, sendo complementar aos Programas em Parceria proprietários que desenvolvemos com Braskem, CPFL, Facebook, entre outros, sempre focados em inovação aberta para geração de negócios e impacto positivo”, diz Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa.

    Para quem está se introduzindo no assunto, vale conferir este texto recente que o Quintessa publicou sobre como startups de impacto podem impulsionar a agenda de sustentabilidade e práticas ESG nas grandes empresas.

    Na primeira edição da Plataforma, o foco foi impulsionar soluções dos negócios de impacto que colaboravam diretamente para a redução dos danos causados pela COVID-19. Foram mobilizados R$ 650 mil junto à Península e Provence Capital, dois destacados family offices, para apoiar a implementação de soluções em geração de emprego, microcrédito e moradia de três negócios de impacto: Parças Development School, Programa Vivenda e Fundo Periferia Empreendedora.

    Para participar ou ser uma empresa apoiadora da iniciativa,  acesse mais informações em www.negociospelofuturo.com.br.

  • Uma nova forma de negócios está aqui – e veio para ficar. Por que ignorá-la não é uma opção?

    Uma nova forma de negócios está aqui – e veio para ficar. Por que ignorá-la não é uma opção?

    Há 12 anos o Quintessa trabalha por uma nova forma de fazer negócios – uma forma que concilia gerar resultado financeiro e impacto socioambiental positivo, uma forma que entende que empresas podem (e devem) ser relevantes na solução dos desafios sociais e ambientais centrais do nosso país, que empresas podem ter uma gestão consciente e humana.

    Felizmente, nas últimas décadas, diversos conceitos chegaram para tangibilizar essa visão e movimentos de mercado geraram pressão para que o tempo para que se concretizasse se tornasse mais próximo.

    Evoluímos de uma visão de trade off entre gerar resultado financeiro e impacto socioambiental, que via o impacto como custo. Aprendemos que podemos gerar resultado financeiro a partir da geração de impacto positivo. O setor 2.5 e os negócios de impacto são uma ótima tradução desta visão: ao crescer, geram mais impacto – em setores como geração de energia limpa, soluções de logística reversa, educação, saúde, empregabilidade, e tantos outros. 

    Falando das grandes empresas, esse alinhamento entre as duas esferas não é tão óbvio. Ainda assim, por que ignorar essa visão não é mais uma opção?

    Elenco aqui três formas de enxergar o porquê mudar.

    Mudar pelo medo

    Empresas são organismos vivos e sabemos que os que sobrevivem não são os mais fortes, mas aqueles que melhor se adaptam às mudanças. Uma das formas de entender o motivo de mudar é por uma questão de sobrevivência – e o medo de perder. 

    De um lado, medo de perder consumidores. O estudo global Edelman Earned Brand (2018) revelou que os consumidores orientados por causa já são maioria em todas as faixas etárias e de renda: 69% dos brasileiros compram com base no posicionamento das empresas sobre questões sociais. Já a pesquisa da Ipsos aponta que 77% dos entrevistados acreditam que o mercado de hoje espera que as empresas contribuam mais para as transformações da sociedade.

    De outro lado, medo de perder colaboradores  e potenciais talentos. Os millennials tendem a ficar menos tempo no mesmo trabalho e buscam propósito e fit cultural com a empresa. Uma pesquisa da PwC revela que existe nos millennials uma necessidade em perceber que estão envolvidos em algo maior do que o lucro apenas. E a geração Z, nascida entre 95 e 2010, também segue a mesma busca por propósito e realização profissional.

    Por último, medo de perder investidores. Um grande marco são as cartas de Larry Fink (exemplo de 2019 e 2021), chairman e CEO da Black Rock, que possui trilhões de dólares sob gestão, e que nos últimos anos vem alertando para a urgência do tema ambiental e a responsabilidade das empresas no tema de sustentabilidade. Neste mesmo sentido, a Goldman Sachs, em 2020, anunciou que só irá estruturar IPOs de empresas com mulheres no conselho. Essa pressão já chegou no mercado financeiro e gestoras brasileiras, onde vemos a XP movimentando este debate (vale conhecer este estudo e ver as palestras do Expert XP). 

    Como disse Peter Drucker, “a inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro.”

    Mudar pela oportunidade de ganhar

    Outra forma de entender porque mudar é pela oportunidade. 

    Em 2013, Raj Sisodia, um dos fundadores do Capitalismo Consciente fez um estudo revelador: empresas que praticam o “capitalismo consciente” performam 10x melhor. Os aspectos analisados foram propósito, remuneração, qualidade do serviço ao consumidor, investimento na comunidade e impacto no meio ambiente. Segundo ele, estas empresas têm melhores resultados porque tratam melhor os seus stakeholders: seus fornecedores ficam satisfeitos em fazer negócios, colaboradores são mais engajados, produtivos e propensos a permanecer, são melhor recebidas nas suas comunidades e os consumidores são mais leais e satisfeitos.

    Gosto muito da reflexão que decorre desse estudo, pois ele tira a discussão sobre “se” práticas empresariais mais humanas dão retorno positivo. O foco fica no “quando” e volta a pergunta a quem está questionando: qual o seu prazo para atingir esse resultado? Se tivermos um pensamento apenas de curto prazo, talvez a resposta seja de que o retorno não é considerável. Se conseguimos pensar mais a médio e longo prazo, ele não apenas existe, como é 10x maior. Os dados reforçam o que a crença popular já afirmava: quanto menor seu prazo, maiores são as chances de você se submeter a fazer algo errado para fazer dinheiro rápido. 

    No Brasil, o estudo “Empresas Humanizadas” revelou dados que complementam esta visão. Conduzido pelo Instituto Capitalismo Consciente em 2019, foram ouvidas 1.115 empresas de todos os portes e segmentos. O resultado foi que as empresas com propósito têm um nível de satisfação dos colaboradores 225% superior do que a média das 500 maiores companhias e um índice de satisfação de clientes (NPS) 248% superior. Além disso, o Retorno Sobre o Patrimônio (ROE) das companhias consideradas humanizadas se mostrou 6 vezes maior do que a média das 500 maiores do país.

    Este estudo da McKinsey, de 2019, traz uma informação similar. Ele elenca cinco caminhos pelo qual as práticas ESG geram valor: crescimento de receita, redução de custos, intervenções legais e regulatórias, aumento de produtividade e otimização de ativos e investimentos. 

    Este texto que escrevi recentemente traz exemplos tangíveis sobre como esta agenda pode impulsionar novos negócios para as empresas. Um exemplo: ao contratar a solução da Hand Talk para o site da sua empresa, você pode enxergar até como uma ação de responsabilidade social e inclusão de surdos, mas você também pode enxergar como uma ação para ampliar seu mercado para milhões de consumidores que têm a Libras (Língua Brasileira de Sinais) como sua língua oficial.

    Quando falamos em diversidade, um aspecto dentro deste novo olhar para os negócios, os resultados também são positivos. Este estudo da McKinsey mostra que as empresas que apostam na diversidade no seu quadro de funcionários tendem a ter um aumento de até 21% no lucro quando há diversidade de gênero e 35% quando há diversidade racial. 

    Há conceitos que apoiam esta visão. Michael Porter, em 2011, escreveu o artigo para a Harvard Business Review “Criando Valor Compartilhado”. Valor compartilhado é definido como políticas e práticas operacionais que aumentam a competitividade de uma empresa e, ao mesmo tempo, promovem as condições econômicas e sociais das comunidades onde atua.  São iniciativas que unem os desafios sociais e ambientais, os ativos da empresa e oportunidades de mercado. Por exemplo, uma empresa que identifica uma necessidade da população de baixa renda e cria um produto ou serviço para suprir essa necessidade, pratica o valor compartilhado.

    Outro termo, cunhado em 2020 no Fórum Econômico Mundial em Davos, é de capitalismo de stakeholders. Na contramão do capitalismo de shareholders, o capitalismo de stakeholders defende que a tomada de decisão olhando para colaboradores, consumidores, fornecedores, comunidades locais “E” acionistas é mais estratégica para o sucesso no longo prazo das empresas do que somente focar na maximização do lucro para os acionistas.

    Um exemplo tangível que conhecemos de perto por aqui é o programa CPFL na Comunidade, que propõe uma nova forma da empresa se relacionar com seus clientes de baixa renda. Buscamos e implementamos soluções de negócios de impacto focadas em educação financeira e geração de renda dentro da temática de eficiência energética em comunidades em que a CPFL atua, visando uma melhoria do seu relacionamento com os clientes e também na potencial redução da inadimplência da sua operação.

    Gostaria de mencionar dois artigos que complementam esta visão: este, da Regina Magalhães, e este, do Ricardo Voltolini.

    Mudar pela necessidade e senso de responsabilidade

    Se propor a adotar práticas ESG é (ou deveria ser) muito além de fazer um checklist de uma lista de exigências. Deveria ser parte de uma mudança maior, uma forma de enxergar, pensar, agir mais respeitosa, menos egoísta, que prioriza o cuidado com as pessoas e o ambiente ao nosso redor. Uma vez ouvi em uma palestra que antes dos 17 ODSs está o ODS 0, de ampliação de consciência, que viabiliza que os demais aconteçam, o que fez muito sentido para mim.

    Não é possível uma empresa prosperar enquanto o seu entorno está desmoronando. Mesmo pensando de forma individualista, a falta de educação afeta a falta de capacidade de atrair bons talentos, colaboradores doentes afeta a produtividade, falta de insumos naturais (como água) afeta o acesso a matérias primas para produção – entre tantos outros exemplos. 

    Por que não agimos no curto prazo a favor do que queremos a longo prazo?

    Acho que o cenário de absoluto caos que vivemos hoje é indisfarçável e explícito, mas vale trazer dados para embasar. O Brasil, em 2019, ao mesmo tempo em que ocupou a posição de 9ª maior economia do mundo, ocupou a 9ª posição de país mais desigual do mundo (Índice Gini – do Banco Mundial & IBGE). Nossa realidade é preocupante: falta acesso à educação de qualidade, saúde de qualidade, saneamento básico… Entre tantos outros desafios. 

    Se as empresas possuem dezenas, centenas, milhares de vidas, de pessoas, sob sua gestão e poder de alcance, como colaboradores, fornecedores, consumidores – como ignorar seu potencial de ação e responsabilidade? Qual pode ser o papel das empresas em um Brasil em que 11 milhões de pessoas ainda são analfabetas, em que menos da metade da população (48,8%) concluiu a educação básica (até ensino  médio completo) ou em que somente 35% das crianças de 0 a 3 anos estão matriculadas em creches? (Dados do IBGE, 2019).

    Na área da saúde, vemos uma crise de saúde pública em meio à pandemia, impactando em diferentes áreas, como aumento nos índices de desemprego, violência doméstica e dificuldades em relação à saúde mental. O Brasil já é o país com a maior taxa de ansiedade no mundo inteiro, segundo a OMS, e recentemente começamos a ver o engajamento de empresas nesta temática, o que faz muito sentido, afinal, onde passamos a maior parte do nosso tempo?

    Não só é uma oportunidade para as empresas se envolverem, mas o momento requer que nenhum dos atores da sociedade se exima do seu papel e responsabilidade. 

    Em Abril de 2020, antes do termo cair em uso (e logo em desuso), lançamos no Quintessa o Movimento “Novo normal”. Finalizo o texto de hoje reproduzindo trechos do manifesto que escrevemos na época.

    Sempre preferi a abordagem da oportunidade, por ser mais palatável e convidativa, mas é tempo de conseguirmos enxergar a questão sobre estas duas outras óticas apresentadas aqui.

    Estamos vivendo uma crise de escala global.

    Pessoas estão morrendo, regiões estão vendo seu sistema de saúde colapsar, milhões de negócios e de empregos estão desaparecendo. Certamente falamos de um período que ficará na memória de todos nós. Mas qual lembrança desejamos ter sobre o que fizemos durante essa crise?

    Este contexto nos trouxe para um modo de vida no mínimo diferente, que tem gerado incômodos, angústias, tristeza. E todos os dias esperamos notícias que indiquem uma perspectiva de quando o mundo irá “voltar ao normal”.

    Mas o que é o normal, afinal? Para qual normal desejamos voltar?

    Parece normal que 20% da população brasileira não tenha acesso à água para lavar as mãos? Que o acesso à saúde e educação de qualidade seja restrito a poucos? É normal que milhões de pessoas sintam fome, enquanto há tanta comida sendo desperdiçada? Que acompanhemos o aquecimento do planeta e a devastação das florestas sem alterar os meios de produção?

    Não queremos voltar ao antigo entendimento de “normal”.

    Ao achar normal não se importar com o outro e com o planeta, buscar o lucro a qualquer custo ou ter uma atitude passiva diante dos desafios do nosso país.

    Por muito tempo, classificamos como “normal” o que acreditamos ser errado e como “diferente” o que acreditamos ser certo.

    Que tal chamarmos de “normal” o que desejamos a partir de agora?

    Temos a oportunidade de repensarmos a nossa forma de agir e propormos retornar a um novo significado de normal. 

    O novo normal pode ser agirmos de forma integrada entre os setores e acreditarmos que a decisão individual pode fazer toda a diferença para o coletivo.

    O novo normal pode ser nos reconectarmos com o nosso propósito e missão, valorizando o “como” se faz e gerindo negócios com base na parceria, na confiança e na transparência.

    O novo normal pode ser colocarmos as pessoas no centro das nossas decisões, cuidando do nosso time, de quem nos relacionamos e de quem faz parte da nossa cadeia de valor.

    O novo normal pode ser uma realidade mais justa, digna, com qualidade de vida para as pessoas e mais respeito ao meio ambiente.

    Qual você deseja que seja #ONovoNormal? Como pode começar a construí-lo agora? 

    Finalizo com um trecho da entrevista do Paulo Maluf, no Roda Viva de 1995, que ilustra bem a reflexão: o que fazemos e defendemos hoje, que provavelmente acharemos um absurdo daqui alguns anos?

    Anna de Souza Aranha
    Diretora do Quintessa

    Texto publicado originalmente no LinkedIn em 18/03/2021

  • A inovação aberta como aliada das metas de sustentabilidade e práticas ESG das grandes empresas

    A inovação aberta como aliada das metas de sustentabilidade e práticas ESG das grandes empresas

    Nos últimos anos venho me dedicando à frente de Programas em Parceria do Quintessa, trabalhando junto a grandes empresas, institutos e fundações, e investidores no relacionamento com startups de impacto. Acompanhar o processo de evolução do mercado, seguido pelo boom da inovação aberta e do termo ESG, tem gerado grandes aprendizados.

    É incrível acompanhar o processo de forma prática e também influenciar ele por meio de programas que tangibilizam o valor da união entre esses atores do mercado e que navegam na régua do 2.1 ao 2.9, do venture philanthropy ao venture capital, de acordo com o foco de cada parceiro.

    Agora em 2021 começamos a compartilhar estes aprendizados de forma ampla, inaugurando com este primeiro texto que escrevi e que fala do potencial da inovação aberta focada em impacto positivo, pela lente de novos negócios.

    Neste artigo quero compartilhar o valor pela lente de sustentabilidade, uma área que por muitos anos foi vista de forma vertical e alheia ao negócio, mas que, felizmente, tem sido cada vez mais vista de forma transversal e integrada – refletindo o como a empresa atua e o que oferece de fato aos seus clientes e à sociedade.

    A verdade é que, do lado dos empreendedores, as startups de impacto sempre estiveram integradas às grandes empresas, vendo estas como potenciais clientes e parceiros de negócios para aquelas que têm seu modelo de negócio B2B.

    A novidade talvez esteja agora do lado dos executivos, que estão percebendo que trabalhar junto às startups de impacto pode ser um caminho eficaz, rápido e eficiente para trazer soluções para sua operação e colocar em prática seus compromissos assumidos.  

    A criação de soluções internas pode fazer muito sentido, mas se aliar a empreendedores que estão se dedicando para resolver esses desafios há anos, com soluções já testadas e aprimoradas, com certeza pode agregar muito neste processo – seja cocriando soluções conjuntas ou simplesmente implementando suas soluções já prontas.

    Quando desenhamos nossos programas junto aos nossos parceiros, muitas vezes o ponto de partida é: Quais são suas metas de sustentabilidade atuais? Quais os compromissos já assumidos para adoção de práticas ESG?

    Eixo ambiental

    Quando falamos de gestão de resíduos e logística reversa, já aceleramos startups como Boomera, Instituto Muda, SO+MA, Recicleiros, Gaia/Viraser, GreenMining, BRPolen, Arco Resíduos, Molecoola, Ecopanlas, Solos e Biocicla, com a qual implementamos sua solução via CPFL na Comunidade, dando uma destinação correta ao uniforme de colaboradores da companhia. Cada uma delas é especializada em um perfil de empresa, tipo de resíduo, momento de coleta e tipo de solução distintos – trazendo soluções que se complementam e, de forma integrada, atuam de forma relevante no desafio ambiental que enfrentamos nesta agenda e dão suporte para que a PNRS (Política Nacional de Resíduos Sólidos) seja cumprida.

    O mesmo se aplica quando falamos de utilização de fontes de energia renovável, eficiência energética e eficiência hídrica – como a ShareWater, que realiza projetos de estações de tratamento de água, esgoto ou efluentes, visando tanto o reúso, quanto a adequação da qualidade da água para descarte em redes de coleta ou cursos d’água.

    Há tantos outros exemplos de startups que atuam na redução do desperdício ou mesmo na substituição por fontes de matéria prima renovável, como é o caso da MeuCopoEco, da Já Fui Mandioca e da Tamoios, que atuam na redução do desperdício de itens feitos de plástico com abordagens inovadoras. Outro desafio comum, com diversas soluções existentes, é o de redução na emissão de carbono, com startups como Emoving, Courri e Recigases, e preservação/recuperação da biodiversidade, como PlantVerd e Nucleário.

    Por último, uma simples forma de começar a agir é incluindo novos fornecedores para ações que a empresa já realiza, como a provisão de alimentos – a Fruta Imperfeita, Local.e e FazU trazem soluções que reduzem o desperdício e valorizam sua cadeia de produção – ou seja, a empresa pode simplesmente continuar comprando frutas, vegetais e produtos alimentícios como sempre fez, mas já estará gerando mais impacto positivo em termos sociais e ambientais do que se trabalhasse com outros fornecedores tradicionais.

    Eixo social

    Dentro do eixo social, a diversidade de exemplos é também incrível. Há abordagens possíveis olhando para colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade no entorno da empresa, desenvolvimento territorial… Aqui vou tocar em três aspectos apenas.

    Inúmeras startups trazem soluções para se ampliar a diversidade e inclusão entre os colaboradores, como é o caso da Parças, que ajuda na inclusão de pessoas egressas do sistema prisional para trabalharem como desenvolvedores em áreas de tecnologia, ou mesmo da Maturi, que aborda a diversidade na questão geracional. Dada a criticidade do assunto, há tantas outras que trazem a abordagem pela questão racial, de gênero, de origem socioeconômica ou mesmo na questão de PcD, como a Hand Talk.

    Outras tantas startups, que também fazem parte do mercado de healthtechs, trazem soluções de alta qualidade para atuar no eixo de promoção de saúde física e mental dos colaboradores, como o Pé de Feijão e outras que mencionei aqui.

    Por último, ações de promoção de educação e capacitação dos colaboradores podem ser muito beneficiadas por soluções de startups de impacto, como Já Entendi, Tamboro e Talent Academy.

    Eixo governança

    Tenho que ser sincera que, dentro dos três eixos, este é o menos habitado por soluções de startups que já mapeamos – o que faz muito sentido para mim. Muitas das práticas corretas de governança vêm de ações internas, políticas internas e decisões que vêm da própria companhia, não fazendo tanto sentido plugar soluções externas para alavancar esta pauta.

    Ainda assim, vale mencionar a existência de soluções nas agendas de combate à corrupção, transparência, avaliações e certificações externas, como é o caso de duas organizações que já aceleramos e atuam com isso – Move e Sistema B.

    É só o começo e você pode fazer parte 

    Dado que temos uma frente de atuação no Quintessa que se dedica exatamente a isso, pode ter parecido insensato da minha parte ter mencionado tantas startups em um único texto – mas meu objetivo aqui é explicitar o potencial deste universo! Nos últimos anos, mapeamos e criamos uma rede de mais de 4 mil startups, dentro da qual já aceleramos diretamente mais de 200 delas.

    Vejo as startups de impacto, os negócios de impacto, como grandes aliados das grandes empresas que desejam rever e melhorar suas práticas de negócio. Em breve lançaremos a segunda edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, denominada ESG na Prática, na qual traremos este universo, de forma prática, para grandes empresas.

    Se quiser receber mensalmente no seu e-mail a newsletter do Quintessa sobre Inovação&ImpactoPositivo, basta se cadastrar aqui.

    Anna de Souza Aranha
    Diretora do Quintessa

    Texto publicado originalmente no LinkedIn em 18/02/21

  • Como empresas podem unir a geração de impacto positivo à estratégia de inovação e novos negócios

    Como empresas podem unir a geração de impacto positivo à estratégia de inovação e novos negócios

    Por muitos anos fomos educados a enxergar pela lente do trade-off: uma iniciativa deve ser focada em gerar lucro OU gerar impacto socioambiental positivo. Isso influenciou como segmentamos os tipos de organizações (terceiro setor ou segundo) e como avaliamos também iniciativas dentro das grandes empresas. Assim, ações relacionadas a impacto positivo e sustentabilidade foram comumente vistas apenas como custo e não como fonte de novos negócios. 

    Nos últimos anos, e principalmente nos últimos meses, isso vem mudando. Conceitos como Valor Compartilhado, Capitalismo Consciente e Capitalismo de Stakeholders, além da ascensão do tema ESG, trouxeram diferentes lentes para enxergar o assunto. Ainda assim, na hora de tangibilizar iniciativas focadas em gerar lucro E gerar impacto, ainda há muita dificuldade – tanto pelo pudor em unir ambos aspectos, como pelo desconhecimento sobre caminhos para criar relações ganha-ganha.

    Na frente de Programas em Parceria do Quintessa, vemos a geração de impacto positivo de forma integrada com a agenda de inovação e novos negócios. São vários caminhos possíveis que enxergamos para trabalhar sob a lente de impacto em programas de inovação aberta. Trazemos abaixo alguns exemplos.

    Diferencial competitivo e redução de custos

    Quando uma empresa de seguros de saúde contrata startups como Vitalk ou Telavita, que oferecem soluções de prevenção em saúde mental, podemos enxergar a ação como uma estratégia de redução de custos para a própria seguradora (investindo em prevenção, ao invés de ter despesas com sinistros) e como uma estratégia de retenção e fidelização de seus clientes, com benefícios que trazem um diferencial competitivo perante outras seguradoras. Ao mesmo tempo, o Brasil é o país com a maior taxa de ansiedade no mundo inteiro, segundo a OMS, e oferecer soluções como estas contribui positivamente para este grande desafio social do país (conectado ao ODS 3).

    Novos negócios e relacionamento com o cliente

    O exemplo acima se aplica a outras grandes empresas que têm sua atividade core conectada aos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, criados pela ONU em 2015). Empresas que atuam em saúde, educação, energia, mobilidade urbana, água e saneamento, moradia, serviços financeiros, longevidade, entre tantos outros segmentos.

    Trabalhar com startups de impacto pode ser um ótimo caminho para ampliar sua oferta de serviços e produtos, ter novas formas de relacionamento com seus clientes e se adaptar a mudanças do mercado (como é o caso de companhias de aluguel de carros que passaram a incluir carros e bicicletas elétricas em seu portfólio, por exemplo). Vale mencionar também as marcas que explicitamente se conectam a causas, como o empoderamento feminino e a limpeza dos oceanos, para as quais o relacionamento com negócios de impacto pode ser um ótimo aliado para tangibilizar e trazer concretude para seu posicionamento.

    Outro exemplo é de uma empresa que vende sabonetes para bebês. A empresa pode contratar soluções como da Canal Bloom ou Bellamaterna, com programas focados em orientação de pais e mães no cuidado das crianças, em uma campanha na qual, ao comprar o produto, o cliente pode participar dos seus programas. Uma ação como essa pode ser muito estratégica para a área de novos negócios, com maior retenção e fidelização de seus clientes por meio de um relacionamento contínuo e de médio prazo (e não apenas pontual), ao mesmo tempo que contribui com a causa da Primeira Infância.

    Fidelização de parceiros do negócio e crescimento

    Um outro segmento com muito potencial no tema é de empresas que têm como clientes, fornecedores ou parceiros, pessoas de baixa renda ou de baixa escolaridade. É o caso de empresas de cosméticos que operam por venda direta via revendedoras, empresas de bebidas que se relacionam com ambulantes ou pequenos comerciantes, empresas que possuem uma malha relevante de entregadores, empresas que se relacionam com pequenos agricultores, entre outros casos. 

    No momento que a empresa contrata soluções como da Já Entendi, Tamboro ou 4you2, para capacitação profissional, ou da SmartMEI, para profissionalização financeira, ou da Barkus e PoupaCerto, para educação financeira, ela está criando diferenciais perante seus concorrentes, aumentando as chances de fidelização destes parceiros de negócio e reduzindo seus custos via redução de turnover dentro do grupo (o qual implica em custos de engajamento e treinamento destes parceiros), além de um potencial aumento de produtividade. Ao mesmo tempo, no Brasil temos mais de 10 milhões de microempreendedores, além dos claros desafios de acesso à educação e capacitação profissional, e apoiar seu desenvolvimento de forma consistente é também contribuir positivamente para o país. 

    Outro segmento de alto potencial para realizar programas de inovação aberta que unam os aspectos de negócios e impacto é o de empresas que se relacionam com empreendedores, como plataformas de e-commerce e marketplaces, sendo eles seus clientes ou parceiros de negócio. Criar um programa de aceleração para desenvolver estes empreendedores pode ser uma ótima estratégia para fidelizá-los e aumentar suas vendas, além de ampliar o impacto gerado por eles na ponta.

    Inclusão e ampliação de mercado

    Por último, ainda dentro do viés de novos negócios, podemos abordar a questão de inclusão de grupos tipicamente excluídos, como é o caso das pessoas com deficiência. A Hand Talk é uma startup de impacto que desenvolveu uma tecnologia proprietária que traduz o português para a Língua Brasileira de Sinais. 

    Quando uma marca de e-commerce ou uma companhia aérea contratam seu serviço e passam a ter um site acessível para pessoas surdas, como de fato aconteceu, elas não estão apenas incluindo essas pessoas, elas estão também ampliando seu mercado, pois milhões de novas pessoas agora poderão começar a consumir seus serviços.

    Os programas realizados pelo Quintessa tangibilizam estes caminhos possíveis

    O Braskem Labs, ao mesmo tempo que apoia o desenvolvimento de startups que geram impacto socioambiental positivo a partir do plástico e da química, traz para as áreas de P&D, Economia Circular, Comercial e Marketing da companhia o relacionamento com potenciais parceiros, clientes e fornecedores. 

    A Aceleradora de Comunidades do Facebook, ao mesmo tempo que apoia  o desenvolvimento de líderes de comunidades focadas em gerar impacto socioambiental positivo, atua na ampliação e retenção de usuários dentro de suas plataformas (Facebook, Instagram e Whatsapp). 

    O CPFL na Comunidade, ao mesmo tempo que contribui para o desenvolvimento de seus clientes de baixa renda, por meio de soluções de negócios de impacto focadas em educação financeira e geração de renda dentro da temática de eficiência energética, atua na melhoria do seu relacionamento com seus clientes e também na potencial redução da inadimplência da sua operação.

    Os exemplos acima mostram os benefícios para a agenda de novos negócios das grandes empresas, mas estes programas de inovação aberta focados em impacto tendem a contribuir também para a cultura organizacional, o posicionamento de marca perante o mercado e um maior engajamento dos colaboradores.

    O mercado está mudando e a mudança da empresa pode começar pela dor ou pelo amor, pelo medo da perda/morte do negócio ou pela oportunidade de ganhar.

    Quando há o medo de perder, a mudança pode vir por uma necessidade de adequação às novas demandas dos investidores, consumidores e colaboradores, adequação em termos de compliance (como a PNRS), garantia de insumos a longo prazo (como empresas de refrigerantes se conectarem à temática da água) ou participação de mercado (como empresas de produtos de higiene se conectarem à temática de saneamento básico). 

    Neste texto focamos a argumentação do porquê trabalhar junto aos negócios de impacto pelo viés da oportunidade empresarial. Sabemos que apesar da 9ª posição na economia mundial, o Brasil também ocupa a 9ª posição em termos de desigualdade (dados de 2019) e está em 79º lugar no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH, 2018). 

    A pandemia explicitou qualquer cegueira que pudesse ainda existir sobre o tamanho dos nossos desafios sociais e ambientais no país. Assim, iniciativas com esta abordagem não apenas têm um alto potencial em termos de negócio e retorno financeiro, mas são também necessárias.

    Aqui focamos na abordagem de inovação e novos negócios. Enxergamos os negócios de impacto também como aliados na implementação de estratégias de sustentabilidade na operação das empresas e na realização de ações de responsabilidade social. Abordaremos em próximos textos outros caminhos possíveis para atuação de grandes empresas neste assunto. 

    Leia mais: Como trabalhar com startups de impacto gera valor para grandes empresas: aprendizados do case Braskem Labs

  • Como trabalhar com startups de impacto gera valor para grandes empresas: aprendizados do case Braskem Labs

    Como trabalhar com startups de impacto gera valor para grandes empresas: aprendizados do case Braskem Labs

    Texto publicado originalmente no LinkedIn em 27/01/2020

    O texto de hoje tem o intuito de contar como startups de impacto podem gerar valor para uma grande empresa. Compartilho aqui os 5 elementos do case do Braskem Labs, parceiro do Quintessa, que enxergo como características exemplares e que podem ser replicáveis para outras empresas:

    1. Clareza de objetivo e programas segmentados por foco 

    Ouço muitos executivos de empresas dizendo “quero inovar”, “quero conectar minha marca à temática de sustentabilidade ou impacto socioambiental”, ou “quero transformar a cultura da empresa para que ela seja mais inovadora”. Este é um ótimo ponto de partida, porém é apenas um ponto de partida. 

    Para que um programa de relacionamento com startups de impacto dê certo é essencial que a empresa tenha clareza do seu objetivo com ele:

    • “Para quê” se deseja criar a iniciativa? O objetivo prioritário é entrar em um novo mercado? Oxigenar a empresa com novas tendências do setor? Desenvolver novos produtos ou serviços? Se relacionar de uma nova forma com seus clientes? Tornar a cadeia de valor mais sustentável? Desenvolver seus colaboradores? Cumprir com a legislação? Se conectar a uma causa relacionada à marca?
    • De qual forma deseja se relacionar com as startups? Investir? Contratar como fornecedora? Ser parceira de negócio oferecendo soluções em conjunto? Apoiar seu desenvolvimento? Apenas conhecê-las?
    • Qual prazo têm disponível para atingir este objetivo? É algo para curto/médio ou longo prazo? Qual a abertura à tomada de risco que a empresa se permite ter hoje?

    É claro que os programas vão evoluir e amadurecer com o tempo, mas esta clareza inicial é essencial para que haja mais eficiência e alinhamento de expectativas ao lançar a ação.

    Por exemplo, se o foco é implementar soluções e gerar resultados de curto/médio prazo, faz mais sentido pensar em se relacionar com startups de estágios mais maduros do que de estágios ainda muito iniciais, que tipicamente representariam um maior risco.

    No caso do Braskem Labs, a plataforma possui três programas distintos, segmentados por respostas também distintas às perguntas anteriores:

    • O Scale tem seu recorte em startups em fase de tração e escala e é focado em apoiar o desenvolvimento delas por meio da aceleração, bem como gerar novos negócios para a Braskem e seus clientes, com executivos envolvidos como mentores;
    • O Ignition apoia startups em fase de validação, tendo a perspectiva de resultados mais a longo prazo, e também é focado no desenvolvimento das startups por meio da aceleração, com executivos envolvidos como mentores;
    • O Challenge é focado em soluções para processos internos da Braskem, sejam eles industriais ou corporativos, trabalhando com soluções que já tragam essa capacidade de implementação.

    Essa separação dos programas é essencial tanto para alinhar as expectativas com os empreendedores que entram nos programas, bem como alinhar as expectativas do resultado que cada programa deverá trazer para a companhia. 

    Dado que o tempo dos empreendedores é sempre escasso e hoje existe uma pluralidade de programas de aceleração no mercado, é essencial que esteja claro para eles a proposta de valor da iniciativa, o que deverão dedicar para ela e o que poderão esperar em troca como benefício.

    2. Evolução com o tempo 

    Nós do Quintessa entramos para executar a quinta edição do programa do Braskem Labs, em 2019, dando continuidade ao Scale e inaugurando o Ignition. Entramos no refinamento do desenho do programa e proposta de valor para os empreendedores, definição do posicionamento de marca perante eles, busca e seleção de negócios, bem como a execução do programa em si, promovendo os encontros coletivos e seus conteúdos, e também o suporte individualizado e mentoria personalizada para cada negócio participante.

    Já estamos vendo mudanças para a edição de 2020, mas vale retomar o histórico para terem uma visão mais ampla de como a iniciativa evoluiu – e de como entendemos que sejam um bom exemplo de como esse movimento é natural.

    A primeira edição aconteceu em 2015, como uma premiação para reconhecer ideias de negócios que utilizassem plástico e/ou química para gerar impacto social ou ambiental.

    Percebendo que não adiantava apenas reconhecer, mas era necessário também apoiar o desenvolvimento destes negócios, bem como focar em quem já estivesse operando e gerando algum tipo de impacto, criou-se o Scale em 2016.

    Percebendo que alguns negócios não precisavam de ajuda para se desenvolverem, mas já estavam prontos para fazerem negócio com a Braskem e implementarem suas soluções na operação da empresa, criou-se o Challenge em 2017.

    Percebendo que recebiam inscrições de soluções muito inovadoras e com alto potencial, mas ainda muito iniciais para entrarem no Scale, criou-se o Ignition em 2019.

    Com isso, até hoje, a Braskem já trabalhou com mais de 100 startups em seus programas.

    Não acreditamos que exista uma premissa fixa de um tipo programa que seja certo ou errado, mas existe sim uma análise de se o programa é adequado ao objetivo da empresa e se sua proposta de valor faz sentido aos empreendedores com os quais a empresa deseja se relacionar.

    O legal deste exemplo é que, a partir da vivência do programa inicial, a Braskem pôde aprender e entender mais sobre o universo das startups e, com isso, ir refinando seus objetivos e criando iniciativas segmentadas. Antes de criar algo gigante e difícil de tirar do papel, vale começar com algo viável para que, a partir dos seus aprendizados e comprovação de resultados para a empresa, se possa evoluir para algo mais completo e complexo. Além disso, é natural que a resposta do “para quê a iniciativa existe”, que falamos no início do texto, possa se modificar e também evoluir com o tempo. 

    3. Impacto positivo + negócios gerados para a empresa 

    Um outro aspecto que acho muito legal ver acontecendo nas empresas (e do qual o Braskem Labs é também um exemplo) é o programa nascer dentro da área de Desenvolvimento Sustentável, com o foco de concretizar os objetivos da área por meio da relação com startups de impacto, e com o tempo ir se provando e ganhando importância interna – e também ir se conectando mais às áreas de negócio da empresa.

    Tangibilizando, ano passado, na banca final de seleção (Pitch Day), participaram executivos das áreas de Inovação & Tecnologia, Sustentabilidade, Desenvolvimento de Mercado, bem como clientes da Braskem se engajaram ao longo de um dia inteiro para assistirem aos pitchs das startups – não interessados apenas no impacto que elas geravam, mas muito interessados também nas inovações que traziam para seus negócios. Por exemplo, soluções para água e saneamento, produtos para agricultura, soluções para logística reversa e reciclagem de plástico, entre tantas outras soluções (você pode conhecer as participantes do Scale e do Ignition ao final do texto).

    Para 2020, contamos com mais uma evolução, buscando ativamente negócios que atuam em áreas chave para a Braskem: agronegócio, embalagens, mobilidade e transporte, saúde, construção e moradia, biotecnologia e economia circular. 

    Vemos como muito positiva esta conexão entre os eixos de Novos Negócios/Inovação e de Sustentabilidade/Impacto.

    Enquanto sociedade, ainda estamos muito acostumados a separar eles e pensar que é “algo OU algo”, não considerando que possa existir o “E”.

    Nossa visão positiva vem da crença de que quanto mais conectadas às pautas de negócio, as pautas de impacto terão maior possibilidade de crescer e se perenizar dentro das empresas, ganhando o valor estratégico que merecem.

    4. Compromisso verdadeiro e respeito aos empreendedores

    Um outro aprendizado é ser fiel ao que foi prometido como proposta de valor aos empreendedores e não apenas lançar a iniciativa, mas se estruturar para que depois ela aconteça de fato.

    Sabemos que entre o “feito” e o “perfeito” há uma grande gama de possibilidades de operar, mas diferente de exigir o “ideal”, acreditamos que seja necessário garantir uma mínima estrutura para que a experiência dos empreendedores não seja frustrante.

    Por exemplo, a empresa prometer investimento sem ter a garantia do orçamento, ou a estrutura jurídica, ou uma dedicada para que isso possa acontecer. Ou que a promessa seja a contratação da solução, mas tendo ainda processos de contratação extremamente engessados, ou um fluxo de pagamento longo demais, ou falta de orçamento para pagar pela solução. Assim, vale calibrar para que a proposta de valor prometida e a estrutura provida sejam consistentes entre si.

    No caso do Braskem Labs, há o envolvimento direto do diretor, da gerente e de uma analista da área, que garantem sua coordenação e articulação interna, bem como existe um comitê formado por executivos de outras áreas que se reúne mensalmente para tomar decisões estratégicas e garantir que o programa esteja bem posicionado frente às prioridades da empresa.

    Em ambos os programas de aceleração, os empreendedores têm mentores “padrinhos” (ou mentoras “madrinhas”) que além de aconselhamento estratégico funcionam como um “guia” para eles dentro da Braskem, abrindo portas e articulando conexões. Essa clareza de interface dentro da empresa facilita muito a experiência dos empreendedores. Um aprendizado neste sentido é a importância de que esta pessoa, além de ter capacidade de articulação/influência internamente, esteja de fato engajada com o programa e, às vezes até, tenha interesse/incentivos para que a relação com a startup dê certo – sabemos que o dia a dia é sempre corrido, mas a dedicação precisa manter-se constante.

    Existem indicadores e metas que são monitorados durante e após o programa sob os mais diferentes aspectos, inclusive a quantidade de conexões com potenciais clientes ou parceiros de negócio feitas para cada startup.

    Por último, o programa respeita os direitos de propriedade intelectual dos empreendedores e tem termos de sigilo, sem estabelecer uma relação predatória com as startups. 

    5. Relação ganha-ganha

    Enquanto as startups ganham, em um programa gratuito: conteúdos e metodologias dos nossos 10 anos de experiência do Quintessa, sessões de mentoria para decisões estratégicas com executivos da Braskem, apoio personalizado e individualizado dos nossos gestores, conexões com potenciais clientes e parceiros estratégicos, conexão com outros empreendedores, além de acessarem o mercado com o endosso da Braskem e terem a oportunidade de fazerem negócios juntos…

    A Braskem ganha também: acesso e  deal flow a novas tecnologias e soluções inovadoras, desenvolvimento de seus líderes e cultura organizacional, posicionamento e reputação de marca, e novas formas de relacionamento com seus clientes – além de colocar em prática seu propósito de “melhorar a vida das pessoas criando as soluções sustentáveis da química e do plástico e a nossa visão estratégica é ser a líder mundial da química sustentável”.

    A estrada é longa, mas pode ser iniciada hoje

    Aqui no Quintessa acreditamos que as empresas podem ser relevantes para superar os desafios sociais e ambientais centrais do nosso país. No entanto, sabemos que a estrada é longa e que muitas delas, além de não gerarem impacto positivo, geram impacto negativo.

    Sabemos também que a grande maioria possui seu “teto de vidro” e incoerências com o objetivo de gerar impacto positivo. Assim, seguimos na crença de que um movimento de transição deve ser iniciado e que, tendo a coerência em sua linha de horizonte, durante esta transição a empresa terá que lidar com as suas incoerências, mantendo o foco em concretizar o que deseja ser e não o que foi até agora. 

    Em tempos do plástico sendo visto como grande vilão e inimigo, por que não apenas admitirmos seus riscos e prejuízos, mas também olharmos para soluções que promovem a sua reciclagem ou soluções para as quais a presença do plástico é imprescindível para causar impacto socioambiental positivo? É através de iniciativas como o Braskem Labs que a Braskem está construindo seu futuro mais sustentável.

    Quer saber como unir inovação e impacto socioambiental?

    Se você trabalha em uma grande empresa e quer entender mais sobre como se conectar ao universo de startups de impacto, conheça nossa frente de Programas em Parceria e nos escreva.

    Sabemos que este é um tema novo, mas também sabemos que é imprescindível, como falou recentemente o CEO da BlackRock, gestora de mais de 6 trilhões de dólares. Assim, temos ajudado cada empresa a entender qual tipo de programa pode ser mais consistente com a sua estratégia e atuação. 

    Conto com você para concretizarmos mais exemplos de que gerar negócio e gerar impacto positivo podem andar juntos!

    E você, quais aprendizados já teve com suas experiências em programas de inovação aberta?