Categoria: Textos

A gestão dos negócios está relacionada com a forma com que se conduz o time e as atividades (propósito, crenças, valores, cultura, liderança) e as práticas do dia a dia: os rituais, ferramentas, métricas e metodologias que garantem seu funcionamento. 

Dentro disso, de forma complementar com embasamentos mais subjetivos ou intuitivos, acreditamos que uma abordagem importante é a valorização de dados e informações para orientar as decisões. 

No Quintessa, percebemos muitos empreendedores com dificuldade em implementar práticas e rotinas de gestão conectadas à estratégia do negócio.

Assim, este texto é o terceiro de uma série. Primeiro, abordamoss como embasar um bom planejamento estratégico, depois, falamos sobre o uso da ferramenta OKR e sua importância para tirar o planejamento do papel e implementar uma cultura com foco em resultados.

Neste texto, nosso objetivo é trazer clareza sobre como definir e acompanhar os indicadores de performance (KPIs) mais importantes para o sucesso do negócio.

Os KPIs (Key Performance Indicators, em português, indicadores-chave de desempenho) são as métricas que indicam a saúde do negócio e devem ser medidas regularmente. 

Enquanto estiverem dentro dos valores esperados, significa que tudo vai bem e você provavelmente não precisa agir, mas com resultados diferentes, são estes números que irão te indicar os pontos de atenção, com necessidade de acompanhamento mais próximo e de mudança nas ações executadas.

Como definir as métricas importantes para o meu negócio?

Há vários caminhos para definir os KPIs mais importantes. 

Algumas abordagens sugerem o acompanhamento de 4 ou 5 KPIs importantes para seu negócio e outras sugerem o uso de uma única métrica para mensurar a essência da proposta de valor do negócio (pesquise por ‘North Star Metric’ ou ‘One Metric that Matters’). Vale dizer que são complementares e ambas podem ser utilizadas, dentro de focos de análise distintos. 

Na metodologia do Quintessa, costumamos dividir os indicadores em quatro áreas: de negócio, operacionais, financeiros e de impacto. Vamos explicar cada um deles.

1. Indicadores de negócio

Entendemos que é essencial começar a definição dos indicadores com os indicadores de negócio, que são aqueles que medem e garantem que os atributos chave (entregas de valor do negócio para o cliente) sejam bem executados.

Isso começa pelo entendimento de quais são essas as principais entregas de valor do seu negócio para o cliente.

Por exemplo, se a missão do seu negócio é democratizar o acesso à saúde e sua visão é ser o serviço de telemedicina mais acessível para o usuário, garantindo qualidade e facilidade na experiência digital, seus principais atributos-chave (entregas de valor para o cliente) devem estar ligados a preço, atendimento e usabilidade produto.

A partir dessa clareza de quais são os 3 a 5 atributos chave,  defina 1 ou 2 indicadores para medir cada atributo, que garantam que você está acompanhando a qualidade da entrega de valor para o cliente.

No caso do exemplo acima em que os atributos chave são (1) preço, (2) atendimento e (3) usabilidade do produto, os indicadores de negócio podem ser:

1. 1. 1. preço: % de diferença de preço em relação aos principais concorrentes (ou % em relação ao salário mínimo, avaliando o quão acessível está); 
      2. atendimento: NPS do cliente; 
      3. usabilidade do produto: nota do usuário sobre a usabilidade do produto.

2. Indicadores Operacionais ou Internos

Eles garantem que atividades e questões operacionais sejam bem acompanhadas. Podem estar também estar relacionados aos atributos chave, com a diferença de que estão ligados à qualidade das atividades executadas, enquanto os de negócio, como mencionamos acima, estão ligados à percepção do cliente.

Para cada atributo chave, defina 2-3 indicadores operacionais ligados a atividades internas para acompanhar esse atributo.

No caso do exemplo acima, os indicadores operacionais poderiam ser:

1. 1. 1. preço: ticket médio, ticket máximo e ticket mínimo; 
      2. atendimento: nº de atendimentos classificados internamente como ‘problemas ou críticas’ por mês ; 
      3. usabilidade do produto:
         3.1 nº de falhas do produto identificadas internamente por mês;
         3.2 nº de atendimentos classificados como ‘dúvidas do produto’ ou ‘problemas com o produto’.

Ainda, uma outra forma (que pode ser complementar) de definir indicadores operacionais é estabelecer 5 a 10 indicadores operacionais que serão atribuídos às áreas da empresa, como Comercial, Sucesso do Cliente, Produto ou outras áreas que o negócio tiver.

Listamos algumas métricas que podem fazer sentido para as diferentes áreas:

3. Indicadores Financeiros

Estes indicadores são fundamentais e garantem o entendimento sobre a saudabilidade financeira do negócio e revelam se o crescimento está acontecendo de forma sustentável.

Exemplos de indicadores:

• Receita mensal e % de crescimento/decréscimo em relação a um período anterior
• Margem bruta e margem líquida
• Lucro Líquido mensal e % de crescimento/decréscimo
• Posição de caixa mensal
• Relação de cada categoria de custo em relação à receita líquida
• Relação de cada categoria de despesa em relação à receita líquida

(Este documento da Pipe.Social traz o significado de muitos dos indicadores mencionados no texto).

4. Indicadores de Impacto

Estes indicadores são fundamentais para os negócios de impacto. Por mais que a mensuração de impacto não seja uma tarefa simples, o compromisso com o impacto gerado é um dos pilares que definem os negócios de impacto. O foco é garantir que o impacto positivo que se objetiva gerar esteja de fato acontecendo.

Uma referência teórica que vale a pena citar é a Teoria de Mudança, por meio da qual se estabelece a tese de impacto, as atividades que acontecerão, os indicadores a nível de output e a nível de outcome. 

Os exemplos variam bastante para cada negócio e se são a nível de output ou outcome, mas podem ser neste sentido: % de clientes que são da classe CDE, quantidade de CO² poupado, quantidade de material reciclado, valor de renda gerada para o público beneficiado, entre outros.

As métricas devem orientar a tomada de decisão

Para resolver um problema ou avaliar o desempenho de uma pessoa, o acompanhamento dos indicadores é o que garante que as decisões sejam tomadas com base em fatos, em percepções concretas, e não apenas em opiniões subjetivas.

Além disso, as métricas precisam ser acionáveis, ou seja, mostrarem um dado que te permita agir a partir dele. Procure se perguntar o porquê de analisar determinada métrica e o que faria em termos de novas ações a depender do resultado que ela indique. Se não souber a resposta, ou se ela não impactar diretamente o rumo do negócio, descarte.

Como acompanhar as métricas e criar uma rotina?

Gestão também é sobre “fazer bem todos os dias”. A rotina de acompanhamento irá garantir o foco em fazer o que é importante corretamente (com excelência) e continuamente (com constância), de forma que resultados de longo prazo sejam alcançados com as ações de curto prazo bem feitas.

Se no dia a dia os gestores e equipes não estiverem vendo valor em acompanhar um painel de controle de indicadores, pode ser que as métricas que estão nele não façam sentido ou não sejam relevantes (então foram mal definidas) ou porque ainda não se têm uma rotina de acompanhamento e é preciso criar esse hábito, essa cultura.

O ideal é entender qual a frequência necessária de acompanhamento dos indicadores no seu negócio. Recomendamos que seja no mínimo mensal, para que te dê tempo de agir e corrigir a rota se necessário. Para isso, garanta uma reunião de acompanhamento periódico.

Fazer o acompanhamento de poucos e bons KPIs é suficiente. Não é recomendado fazer uma reunião mensal em que se passam por milhares de KPIs por horas, mas sim que se entenda com profundidade a evolução de cada um dos indicadores prioritários. Recomendamos que cada líder tenha entre três e cinco KPIs prioritários, nunca mais do que isso, para não perder o foco. 

O acompanhamento deve ser feito pelos empreendedores e lideranças do negócio, mas compartilhado com o time também – o que garante alinhamento da equipe e que todos estejam olhando para o mesmo lugar. 

Construa um painel de controle que agrupe todos os KPIs definidos, indicando qual a métrica, meta, evolução, responsável e periodicidade.

Uma possibilidade é ter um painel de gestão à vista: ficar em um lugar visível, aberto para todos (pode ser online e/ou físico) – combinar quem é responsável por atualizá-lo e qual a periodicidade que a equipe vai parar para avaliá-lo. 

Segue um exemplo abaixo:

Por fim, este painel reúne todas as informações que um(a) empreendedor(a) precisa ter clareza:

Casos Quintessa: como as métricas mudaram a visão dos negócios

No Quintessa acompanhamos muitos empreendedores que têm saltos de performance após a implementação de indicadores da forma correta. 

Nesses casos, identificamos que no início da aceleração o(a) empreendedor(a) não tinha clareza se o negócio estava indo bem ou tinha uma visão superficial do desempenho do negócio – acreditava que estava indo bem, e quando problemas começavam a surgir, tinha dificuldade de identificar a origem deles.

Em um dos negócios acelerados no programa de Tração, tivemos como resultado o aumento da margem líquida de -16% para 47%, após a implementação de uma rotina de acompanhamento dos indicadores financeiros. Os números existiam, mas eram revisados apenas anualmente. Com o acompanhamento mensal foi possível diminuir despesas desnecessárias, como redução do aluguel e contas recorrentes que até então não eram controladas.

Um outro caso foi a criação de uma área de Customer Experience e indicadores para avaliar a performance de um produto digital. As métricas até então analisadas pelos empreendedores mostravam que as vendas dos cursos não estavam ruins, então tudo seguia normalmente. Com novos indicadores, entendemos que somente um terço dos alunos completava de fato os cursos, o que levou a um olhar para mudança no portfólio e na jornada oferecida ao cliente.

Por isso, esse é um tema que não deve ser visto como trivial. Comece a definir as métricas compreendendo o significado do que está por trás delas e implemente uma rotina de acompanhamento, pois é na prática que você irá realmente entender o valor disso e ir refinando as métricas utilizadas com o tempo.

Se você tem dúvidas sobre as métricas a serem utilizadas no seu negócio ou se identificou com os exemplos do texto, entre em contato conosco no e-mail [email protected]. Nosso time de seleção está disponível para ajudar os empreendedores a entenderem os caminhos para seguir – seja pelos nossos programas ou indicando outras soluções.

Tão importante quanto construir um planejamento estratégico bem embasado, é incorporá-lo na cultura do negócio e acompanhar os resultados no dia a dia. 

Muitos empreendedores têm dificuldade em criar indicadores relacionados à estratégia macro e vemos equipes desmotivadas por não terem clareza sobre a conexão das suas tarefas diárias com os objetivos do negócio.

Neste texto vamos detalhar como a ferramenta OKR pode te ajudar a trazer essa visão sistêmica, priorizar ações, conectar a estratégia e a prática, garantindo resultados e alinhamento do time.

_ Depois da leitura, você pode fazer o download da nossa planilha automatizada de acompanhamento do OKR e começar a implementar.

Para diferenciar os conceitos, trazemos a analogia abaixo:
Referência: perdoo.com

A estratégia é o que te ajuda a decidir onde você quer chegar. É pensada a partir da visão de futuro do negócio e deve embasar e direcionar as decisões do negócio. Este texto pode te ajudar a embasá-la.

O OKR é seu GPS: ele te mostra o caminho para chegar ao destino e te ajuda a corrigir a rota, caso seja necessário. O OKR é mais flexível e serve para colocar em prática o planejamento estratégico.

A ferramenta ajuda a priorizar atividades para gerar mudanças na performance do negócio. Mas, para fazer isso, você deve garantir que os outros aspectos da empresa continuem funcionando. 

Por isso dizemos que os KPIs (Key Performance Indicators, em português, indicadores-chave de desempenho) são os mostradores do painel do carro. São indicadores de saúde do negócio e informam se tudo está ok. Você irá medir regularmente e, enquanto estiverem dentro dos valores esperados, você não precisará realizar mudanças.

Em um próximo texto falaremos sobre o acompanhamento dos KPIs e quais são importantes para o seu negócio.

Uma parte dos seus KPIs farão parte do seu OKR, podendo mudar de um ciclo para outro, enquanto alguns serão os mesmos ao longo de todo o ano.

Por exemplo, imagine, sobre o seu site:

A quantidade de visitantes e taxa de conversão serão os KPIs que você irá monitorar ao longo de todo o ano. Ao analisar um segmento de visitantes com boa conversão, você pode incluir no seu OKR uma meta para aumentar o número de visitas deste segmento em X%. No próximo trimestre, você pode concentrar esforços para melhorar a conversão dos visitantes de outro segmento e monitorar esta performance pelo OKR.

Como funciona o OKR?

A sigla OKR significa Objetivos e Resultados chave (em inglês, Objectives and Key Results), e se divide nestes dois eixos: definir alvos e mensurar progresso.

1. O que eu quero alcançar?
   Estes são os objetivos.
2. Como vou me orientar para entender se estou chegando lá?
   Aqui entram os resultados chave.

A ferramenta surgiu na década de 70, na Intel, em um momento de mudança do modelo de negócio e da gestão da empresa e foi difundida quando adotada pelo Google.

Objetivos

Os objetivos são qualitativos e inspiracionais, que apontam o resultado desejado, mas não em termos numéricos. Por exemplo: Aumentar, lançar, garantir, conquistar.

Pense em objetivos ambiciosos em termos de resultado, mas realistas em termos de execução. O OKR deve ser uma ferramenta para motivar e desafiar a equipe, mas não pode ser inalcançável a ponto de desengajar as pessoas.

Estabeleça no máximo 5 objetivos para o ano, que serão replicados nos trimestres. Eles podem representar áreas da sua empresa ou serem objetivos que conectem mais de uma área. A partir deles, desenvolva até 4 resultados chave.

Resultados Chave (Key Results)

Os resultados chave são as métricas que você vai utilizar para medir os objetivos e acompanhar o seu progresso em relação a eles. São atribuídos a um colaborador ou equipe responsável. Por isso, devem ser numéricos e mensuráveis, como uma escala de progresso (0-100%), um aumento ou diminuição (de x% a y%), monetário, em quantidade de itens ou unidades, notas ou escala.

O ideal é que sejam números, mas alguns key results podem acabar sendo ‘entregáveis’, como um processo implementado ou método criado, mas neste momento é preciso ter muito cuidado para não transformar o seu OKR em uma lista de tarefas. 

A ferramenta faz parte de uma cultura com foco em resultados e performance, e se você realiza tarefas e nada melhora, não significa que teve sucesso. É sobre focar no que precisa ser atingido, na consequência desejada das ações realizadas, e não na listagem das ações em si.

Além disso, uma tarefa é somente uma hipótese, você não tem certeza de qual ação vai gerar o resultado esperado, por isso definir o resultado também dá autonomia e liberdade para o time realizar suas próprias iniciativas, testes e projetos a fim de alcançar o objetivo proposto. Caso defina um key result em forma de ‘entregável’, tenha certeza de que ele é muito relevante para atingir esse objetivo.

Veja mais exemplos aqui (em inglês).

Em geral, os indicadores dos Resultados Chaves (KR) se mantém ao longo do ano e o que se altera, ao longo dos trimestres, é a meta em si. Por exemplo, o indicador “valor vendido em novos contratos” se mantém, mas o quanto tem que ser vendido, o valor da meta em si, vai sendo alterado. Por exemplo, “R$5 milhões vendidos em novos contratos” no ano e “R$1,5 milhão vendido em novos contratos” em um trimestre específico.

No entanto, não se apegue a isso: pode fazer sentido variar o KR ao longo dos trimestres também, sem utilizar os mesmos ao longo de todo ano. Acima do método, o foco aqui é a prática: ter clareza sobre o que se deseja alcançar e clareza sobre o progresso, se está sendo atingido ou não.

Como acompanhar o progresso?

No geral, as metas traçadas no OKR visam um período de três meses, mas cada empresa pode entender qual a cadência que faz mais sentido. Planejar ciclos muito curtos podem transformar a ferramenta em uma lista de tarefas, por não haver tempo suficiente para se gerar e mensurar os resultados delas, enquanto ciclos muito longos podem distanciar os resultados concretos do dia a dia e desengajar as pessoas.

No Quintessa, adotamos o ciclo de três meses, que nos traz agilidade e possibilita rápida adaptação à mudanças do mercado. Mais importante que a cadência, é garantir acompanhamento regular. Por isso, estabeleça agendas trimestrais com toda a equipe para avaliar o resultado do trimestre para então definir as metas do próximo.

Ainda sobre como fazemos aqui, apesar da reunião com todo o time ser trimestral, mensalmente mensuramos o resultado dos KRs. Caso algum esteja com resultado muito abaixo do esperado, esperar três meses para mudar a estratégia de execução pode ser um período longo demais para se aguardar para agir.

Mensurando os resultados

Para medir se os resultados do trimestre foram atingidos, a maneira mais simples é usar a proporção linear (ou horizontal). Se a meta era conseguir 1.000 novos clientes pagantes e você conseguiu 800, você atingiu 80% da meta.

O ideal é que os key results sejam atingidos entre 60% e 80% da meta estabelecida, significando que são desafiadores, porém, alcançáveis. Atingir 100% pode significar que sua meta não foi audaciosa.

Os que ficarem abaixo de 60% podem continuar para o próximo trimestre, ou podem ser descartados se interpretados como um reflexo de uma ação não prioritária para a empresa. Os resultados abaixo de 30% podem significar que a meta está muito alta, ou que o engajamento do time está baixo, ou ainda que a estratégia tático-operacional para atingir esse resultado não está funcionando e deve ser alterada. 

O OKR deve ser público para o time, transparente e aberto

Quando falamos de OKR, trazemos também o tema de equipe e construção em conjunto. O OKR acaba se tornando parte da cultura da empresa.

Construir de forma colaborativa garante alinhamento, e ter um painel aberto de OKRs e seu status para toda a empresa ajuda com que todos trabalhem juntos em uma única direção, tendo clareza dos seus papéis enquanto colaboradores e equipes para gerar mudanças significativas no todo.

Faça algo que as pessoas olhem todo trimestre, todo mês, toda semana. Essa consistência faz com que a definição de objetivos seja um hábito e mude a forma sobre como as pessoas pensam sobre o seu trabalho e encaram suas tarefas diárias.

Os OKRs podem inclusive pautar os temas das reuniões semanais. As atividades do time devem ser priorizadas com base nos resultados chave. Pergunte quais foram as conquistas da última semana, e depois, como elas geraram progresso no alcance das metas. E por outro lado, pergunte sobre desafios e preocupações no alcance do OKR, o que te ajuda a identificar gargalos e guiar os próximos passos. 

A motivação aumenta quando o colaborador entende seu escopo de trabalho e vê suas tarefas diárias gerarem progresso, pois sente que está focado em resolver desafios.

Vale mencionar que as reuniões das áreas podem abranger, além do acompanhamento do OKR da empresa, o acompanhamento dos KPIs que relevam a “saúde”, o bom funcionamento da área, e um OKR da área em si. Ou seja, a empresa pode realizar o OKR macro e cada área pode realizar o seu também, sempre com objetivos alinhados e indo na mesma direção que a empresa, mas com possibilidade de incluir objetivos que seriam muito “micro” para virarem objetivos para toda a empresa acompanhar.

Neste texto contamos como foi a construção do planejamento estratégico da Acordo Certo, fintech em alto crescimento que precisava garantir que a empresa toda estava olhando para um mesmo norte.

Cultura com foco em resultados

O uso da ferramenta OKR implica em uma mudança de cultura em relação a resultado, e para algumas empresas que trabalham baseadas na mensuração de tempo gasto ou tarefas executadas, implementar o OKR exige uma mudança muito mais profunda na forma de trabalhar.

Se o seu negócio opera dessa forma, saiba que não é no primeiro uso do OKR que terá essa mudança de cultura. A implementação pode acontecer de forma gradual. 

No primeiro trimestre, será difícil colocar números nos seus key results. Você ainda não terá muitas referências do que são métricas de resultado que fazem sentido, pois não tem referências de resultados altos ou baixos ou mesmo familiaridade com a linguagem.

Um dos caminhos é começar por resultados entregáveis, medindo com o resultado ‘feito ou não feito’, e ir gradualmente tornando-o o mais mensurável possível e mais próximo da linguagem de resultado do que de tarefa. Neste caso, pode ser interessante começar com ciclos mais curtos, de 30 a 45 dias, para acelerar o aprendizado e chegar mais rapidamente nos números. E, novamente, tomando o cuidado para não manter por muito tempo os key results como lista de tarefas.

Todo porte ou tipo de negócio pode se beneficiar da ferramenta. Nas startups em que existem muitas hipóteses e ideias a serem exploradas, o OKR pode ser um aliado para manter o foco e priorizar o que é realmente importante para o sucesso da empresa, mesmo em um cenário de rápidas mudanças.

O OKR é um processo de tentativa e erro e de aprendizado contínuo com o uso. Por mais que pareça simples, o sucesso depende da implementação e regularidade no acompanhamento com o comprometimento de todos os envolvidos.

Podemos resumir os benefícios do uso da ferramenta nestes quatro principais pontos:

• Visão de onde estão e onde querem chegar
• Priorização de como chegar lá (guia do caminho)
• Entendimento do que é esperado de cada área
• Foco diário nos objetivos mais relevantes

Diante deste cenário de instabilidade e incerteza que estamos vivendo por conta da pandemia do COVID-19, o OKR pode te ajudar a replanejar adaptações maiores e menores. Isso porque o raciocínio por trás da ferramenta ajuda a não perder o foco principal e permite que você corrija a rota e acompanhe o progresso na frequência necessária.

Neste momento será necessário adaptar ou refazer o planejamento, garantindo foco nos objetivos mais prioritários. Pode ser melhor se programar para atuar em ciclos mais curtos, estabelecendo metas para um horizonte de duas semanas a um mês, por exemplo, e com rotinas mais frequentes de acompanhamento. 

Para começar a implementar, faça o download da nossa planilha automatizada de acompanhamento dos OKRs! 

Sugestões de leitura:

OKR – The Ultimate Guide to Objectives and Key Results (em inglês)
Company OKR Examples – How to write Company Objectives and Key results? (em inglês)
How to Make OKRs Actually Work at Your Startup (em inglês)
Livro | Radical Focus – Christina R Wodtke

Existem várias formas de gerir um negócio de impacto e diversas ferramentas para realizar o planejamento estratégico e acompanhar a gestão no dia-a-dia. 

Acreditamos que a utilização de uma ferramenta para dar suporte ao planejamento estratégico seja fundamental, ajudando a explicitar onde você quer chegar e o que é necessário neste caminho.

Neste texto falamos sobre a ferramenta do OKR, mas antes de implementá-la, propomos refletir sobre algumas premissas que consideramos importantes.

Como enxergamos o planejamento estratégico?

O planejamento estratégico é uma importante forma da empresa conseguir priorizar e não se perder nas urgências do dia-a-dia, além de garantir o alinhamento de todo o time em uma mesma direção e entender o porquê de realizar determinadas ações.

Entendemos que existem diferentes formas de conduzir o planejamento de um negócio, e isso é particular de cada gestor(a).

Existem aqueles que começam de forma mais macro, analisando como está o mercado e as tendências. Outros, começam a pensar em onde gostariam de ver a empresa em 10 anos, para depois então pensar no ano seguinte. E também os que começam se baseando no desejo para o ano seguinte e depois é que analisam o movimento macro do mercado e concorrentes para checar se há alinhamento.

Para nós, mais importante do que a forma de planejar ou a meta de faturamento são as premissas que o embasam. É ter um planejamento que deixe claro para todos quais movimentos necessários para o ano e quais oportunidades devem ser aproveitadas (e quais não). Uma boa estratégia, independente de metodologia, vai te ajudar a chegar onde quer. 

Para embasar um bom planejamento estratégia sugerimos seis ações que fazemos no Quintessa e aplicamos também aos negócios acelerados.

Leia mais: Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

1. Tenha clareza do direcionamento a longo prazo 

Para nós, uma premissa essencial é garantir que o planejamento seja construído em consistência com as crenças internas da empresa e direcionamentos de longo prazo. Nesse sentido, é importante ter definidos o propósito, visão e missão da organização. 

Tenha clareza sobre a razão de existir, o que se deseja atingir no futuro e o que a empresa faz (ou não faz) para atingir essa visão de futuro.

Sempre que pensamos na estratégia anual, em um objetivo a ser atingido ou ação a ser realizada, nos perguntamos: isso irá contribuir para a concretizar nossa visão no longo prazo? Isso está alinhado ao nosso propósito e missão? Esse alinhamento ajuda a transparecer para os colaboradores o significado do que estão fazendo hoje e como isso se conecta a um movimento maior.

Além dessa definição, existe um exercício bem simples para alinhar o significado de sucesso para você e o seu time, complementar ao que estamos falando aqui. São 4 perguntas guias: você lê uma, responde individualmente, compartilha entre o time, depois lê a seguinte – e assim em diante.

• Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga o quanto demos certo. O que diz essa manchete? O que significa que “demos certo”?
• O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?
• Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga que demos muito errado. O que diz essa manchete? O que significa que “demos errado”?
• O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?

É um exercício bem simples e ajuda tanto a alinhar o significado de sucesso entre o time, quanto a antecipar ações que devem ser realizadas no médio prazo. Você pode realizar ele pensando em um horizonte de cinco ou dez anos.

A determinação da Teoria de Mudança do seu negócio de impacto pode ajudar neste sentido também, trazendo clareza sobre a transformação que se deseja gerar e os resultados esperados em termos do impacto social ou ambiental positivo gerado a curto e a longo prazo.

Em resumo, antes de se planejar, você precisa reconhecer e determinar o que desejam ser.

2. Faça uma leitura macro do mercado: considere o cenário do país e as tendências

Ao traçar uma estratégia para a sua empresa, é importante considerar que ela faz parte de um sistema muito maior, e por isso influencia e é influenciada pelas ações dos atores ao seu redor.

O que está acontecendo com o mercado que faz parte? Consumidores têm comprado mais de um jeito do que de outro? Algum movimento social ou cultural tem influenciado o mercado? Algum cenário ecológico deve entrar em pauta? 

O mais importante destes questionamentos sobre o mercado é conseguir compor uma imagem de tendência que possam acontecer para os próximos 1-3 anos. A partir disso, é mais fácil pensar o papel da empresa neste contexto.

Analise também os concorrentes e substitutos. O que eles estão praticando? Em que público estão focando? As inovações que estão trazendo podem fragilizar seu diferencial competitivo? Há algum espaço do mercado que sua empresa deveria ocupar?

Essa análise te ajuda a identificar oportunidades e ameaças para o seu negócio no curto e longo prazo.

O importante é saber fazer essa leitura com discernimento. Não é porque seus concorrentes estão realizando um movimento, que você tenha que acompanhar. Pode ser o caso de acompanhar (por exemplo, atualizando a tecnologia que vocês utilizam hoje) ou de ir na direção contrária (por exemplo, se diferenciando no canal de venda em relação ao que o mercado utiliza).

3. Conheça as necessidades do seu cliente

A visão do cliente traz informações fundamentais para o planejamento. Em outro texto já falamos sobre a importância da escuta da opinião dos clientes e parceiros de negócio. 

Nesse aspecto da estratégia você deve levar em conta as melhorias no produto/serviço, a experiência do cliente, atendimento, relacionamento e reputação.  Identifique o que precisa ser resolvido e melhorado no curto prazo, para que possa atingir seus objetivos de longo prazo. 

Qual produto tem vendido melhor? Por que? Qual tem sido o melhor canal de vendas? Há alguma reclamação ou sugestão recorrente? Qual sua taxa de retenção?

Pense em como você deseja que a empresa seja vista e qual proposta de valor quer que o seu cliente enxergue.

4. Olhe para dentro: considere sua capacidade e limites internos

Tão importante quanto analisar o cenário externo é entender onde você está em relação a ele e quais fatores internos te colocam neste lugar. As oportunidades e ameaças do mercado te darão as dicas de como explorar seus pontos fortes e cuidar dos seus pontos fracos.

Avalie os pontos fracos e fortes em processos internos, gestão de pessoas, financeiro, entre outros aspectos.

A avaliação dos processos internos é importante para entender qual operação você precisa ter para entregar a solução para o cliente. Devem ser levadas em conta a produtividade, uso de tecnologia, gestão do conhecimento, custo e tempo de desenvolvimento com o objetivo de melhorar a qualidade e o grau de inovação dos processos da empresa. Aqui é importante questionar a eficiência e capacidade da empresa de melhoria contínua principalmente em um cenário de crescimento.

No aspecto de pessoas, estamos falando sobre a equipe necessária para a operação, e também sobre aprendizado e crescimento. Entenda os talentos chave que você precisa atrair ou reter para alcançar os objetivos e o nível de senioridade necessário do time para as entregas.  

Nesse momento é importante considerar a perspectiva do crescimento do time no longo prazo. Qual a infraestrutura necessária para garantir a qualidade do time em um cenário de crescimento? A resposta está relacionada ao desenvolvimento das pessoas, cultura, remuneração, garantindo satisfação, motivação e engajamento. Procure pensar nesses ativos “intangíveis” que são fundamentais para que a empresa tenha sucesso.

Sobre a perspectiva financeira, avalie o custo dessa operação, qual a sua capacidade de investimento para o ano e os resultados que pretende atingir. 

Embora o desempenho financeiro seja o que viabiliza que a empresa esteja funcionando no final do dia, entendemos que os números devem servir como indicadores de resultado e da saúde da empresa e não devem ser o que orienta unicamente a estratégia como um todo. 

Essa dimensão é importante para analisar a relação entre as decisões que precisam ser tomadas nas outras áreas (pessoas, processos, produto) para que o desempenho financeiro seja alcançado, e para entender no que é possível investir ou não no momento. 

5. Defina o que é necessário para o momento atual da empresa e priorize

Como será o próximo ano? É sobre um desafio na construção do produto? Ou estamos falando de conseguir garantir a gestão de um time que precisará dobrar de tamanho? Será necessário captar investimento? 

Traga esse debate para um ambiente entre sócios ou lideranças e se puder, envolva também os colaboradores, para definirem essas prioridades em conjunto. 

Essa etapa é fundamental para embasar os objetivos e a alocação de recursos financeiros, tempo e esforço. Comunique de forma clara e transparente à toda equipe, para que entendam o que está por trás dos objetivos e metas que serão estabelecidos para cada um.

Uma pergunta lúdica que usamos no exercício de priorização de objetivos é “o que nos fará abrir o champagne no final do ano? O que, se não acontecer, nos fará deixar de celebrar este ano? E o que é legal que aconteça, mas mesmo se não acontecer, vamos querer comemorar ainda assim?”. Claro que o champagne é uma brincadeira para simbolizar o momento de celebração, mas pode ajudar no exercício de visualização sobre o que realmente é prioritário que aconteça, frente a todos os assuntos que você deseja tirar do papel. 

Vale se atentar aqui para diferenciar o que se deseja como sócio(a) e o que de fato sua empresa precisa e é necessário que aconteça. Um bom planejamento estratégico deve ir além do benefício individual e prezar pelo olhar coletivo.

Já falamos essa frase anteriormente, mas vale repeti-la aqui: “Um não para B, é um sim para A”. Dado que há um limite do quanto você e seu time conseguem absorver, focar nos objetivos prioritários é uma forma de protegê-los e garantir que aconteçam. Muitos objetivos distintos podem dispersar a atenção do time e arriscar com que nenhum deles seja atingido com excelência.

Ainda, vale a pena explicitar outro aspecto que influencia a construção da estratégia: o impacto social ou ambiental positivo gerado. Ele pode e deve enviesar a sua priorização em relação a locais de atuação, serviços/produtos realizados, público atendido e clientes, entre tantos outros aspectos do seu negócio. Ou seja, além do que deseja e do que é necessário que aconteça internamente, pode fazer sentido considerar o que é necessário que aconteça na sociedade com urgência também.

6. Determine os ciclos de planejamento

Já falamos do planejamento de longo e curto prazo, tanto pensando em cinco ou dez anos, quanto no ano atual em específico.

Aqui no Quintessa, além do planejamento anual, nos organizamos com planejamentos trimestrais para termos momentos de ajustar as ações de acordo com o cenário e com a concretização dos objetivos gradativamente ao longo do ano.

No Quintessa e nos negócios acelerados, utilizamos a ferramenta do OKR (Objectives and Key Results) na realização do nosso planejamento anual. Este texto do blog explica como funciona na prática e os nossos aprendizados com ela. 

O uso de cada ferramenta traz crenças implícitas e, nesse momento, vale ressaltar o que está por trás do OKR. Ele é recomendado para quem quer atuar com foco em resultado, já que todos os objetivos têm resultados-chave mensuráveis e atribuídos a um colaborador ou grupo. Além disso, parte do cenário de que as coisas mudam rápido, e mais do que planejar o ano, também são feitos um planejamento e uma revisão a cada trimestre. 

E depois?

É depois de realizado o planejamento estratégico que você começa a pensar no orçamento, alocando os recursos de acordo com as ações que serão necessárias para alcançar os objetivos priorizados.

Pós orçamento, é a hora da vida real! Certamente seu planejamento não vai acontecer exatamente como você imaginou. Você pode ter sido muito otimista na criação dele, muito pessimista, o mercado pode mudar, entre tantos outros fatores. A boa notícia é que quanto mais os anos passam e você realiza o planejamento, mais assertivo ele fica, pois você vai ganhando mais previsibilidade sobre o comportamento do mercado, dos seus clientes, time, etc. e vai aprendendo mais sobre onde você têm tendência de ser otimista ou pessimista. 

Algumas pessoas gostam de fazer cenários de orçamento logo de início, com cenário pessimista – realista – otimista. Ter esses cenários em mente pode te ajudar a se sentir mais seguro(a) sobre o melhor ou pior que imagina que possa acontecer, bem como determinar as expectativas de resultados do time com bastante clareza. 

Ainda assim, lembre do que falamos ao início: o planejamento serve como um norteador para suas ações – com a consciência, tranquilidade e desapego que as coisas não acontecerão exatamente da forma como você imaginou.

Assim, o planejamento se torna ao vivo, vivenciado, que pode e deve ser ajustado se necessário. Quase tão importante quanto criá-lo, é acompanhá-lo. Checar mensalmente se estão atingindo as metas, se o cenário macro requer alguma adaptação, se o recorrente não atingimento de uma meta requer a redução de algum custo ou despesa orçados, entre outras análises. O importante é mantê-lo, ao longo do ano, como esse instrumento que norteia e coordena seu time.

No momento em que escrevemos este texto, estamos em plena quarentena devido ao coronavírus. Teremos ajuda do nosso conselho e estamos ajudando nossos empreendedores a pensarem em como se adaptar diante deste novo cenário e ajustar seus planejamentos.

Certamente teremos que realizar mudanças no nosso planejamento, mas sem a clareza de como será, fica difícil fazer um plano único e assertivo (como dissemos no ponto 2 deste texto). Caso seja necessário, se permita refazer o planejamento em fases, ou ciclos, pensando no que você pode decidir agora e o que precisará esperar mais alguma semanas e um cenário mais claro para decidir.

Muitos negócios nos trazem dificuldade em priorizar ações no dia a dia e muitas vezes entendemos que são sintomas da falta de um planejamento estratégico embasado. Por isso, antes de implementar qualquer ferramenta, garanta que tenha passado pelas premissas básicas que compartilhamos aqui.

Esperamos que estes pontos tenham te ajudado a refletir e se preparar! Leia o próximo texto, sobre como acompanhar o planejamento estratégico na prática e conte conosco para te apoiar a implementá-lo: conheça os nossos programas de aceleração para negócios de impacto ou escreva para [email protected].

Conheça também um caso de sucesso em que implementamos o planejamento estratégico durante a aceleração da Acordo Certo.

Existem várias formas de gerir um negócio de impacto e diversas ferramentas para realizar o planejamento estratégico e acompanhar a gestão no dia-a-dia. 

Acreditamos que a utilização de uma ferramenta para dar suporte ao planejamento estratégico seja fundamental, ajudando a explicitar onde você quer chegar e o que é necessário neste caminho.

Neste texto falamos sobre a ferramenta do OKR, mas antes de implementá-la, propomos refletir sobre algumas premissas que consideramos importantes.

Como enxergamos o planejamento estratégico?

O planejamento estratégico é uma importante forma da empresa conseguir priorizar e não se perder nas urgências do dia-a-dia, além de garantir o alinhamento de todo o time em uma mesma direção e entender o porquê de realizar determinadas ações.

Entendemos que existem diferentes formas de conduzir o planejamento de um negócio, e isso é particular de cada gestor(a).

Existem aqueles que começam de forma mais macro, analisando como está o mercado e as tendências. Outros, começam a pensar em onde gostariam de ver a empresa em 10 anos, para depois então pensar no ano seguinte. E também os que começam se baseando no desejo para o ano seguinte e depois é que analisam o movimento macro do mercado e concorrentes para checar se há alinhamento.

Para nós, mais importante do que a forma de planejar ou a meta de faturamento são as premissas que o embasam. É ter um planejamento que deixe claro para todos quais movimentos necessários para o ano e quais oportunidades devem ser aproveitadas (e quais não). Uma boa estratégia, independente de metodologia, vai te ajudar a chegar onde quer. 

Para embasar um bom planejamento estratégia sugerimos seis ações que fazemos no Quintessa e aplicamos também aos negócios acelerados.

Leia mais: Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

1. Tenha clareza do direcionamento a longo prazo 

Para nós, uma premissa essencial é garantir que o planejamento seja construído em consistência com as crenças internas da empresa e direcionamentos de longo prazo. Nesse sentido, é importante ter definidos o propósito, visão e missão da organização. 

Tenha clareza sobre a razão de existir, o que se deseja atingir no futuro e o que a empresa faz (ou não faz) para atingir essa visão de futuro.

Sempre que pensamos na estratégia anual, em um objetivo a ser atingido ou ação a ser realizada, nos perguntamos: isso irá contribuir para a concretizar nossa visão no longo prazo? Isso está alinhado ao nosso propósito e missão? Esse alinhamento ajuda a transparecer para os colaboradores o significado do que estão fazendo hoje e como isso se conecta a um movimento maior.

Além dessa definição, existe um exercício bem simples para alinhar o significado de sucesso para você e o seu time, complementar ao que estamos falando aqui. São 4 perguntas guias: você lê uma, responde individualmente, compartilha entre o time, depois lê a seguinte – e assim em diante.

• Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga o quanto demos certo. O que diz essa manchete? O que significa que “demos certo”?
• O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?
• Estamos em 2025 (daqui 5 anos). Abrimos o jornal e lemos a manchete que divulga que demos muito errado. O que diz essa manchete? O que significa que “demos errado”?
• O que fizemos entre 2020 e 2025 para que a empresa tivesse atingido esse resultado ou tivesse chegado a esse cenário?

É um exercício bem simples e ajuda tanto a alinhar o significado de sucesso entre o time, quanto a antecipar ações que devem ser realizadas no médio prazo. Você pode realizar ele pensando em um horizonte de cinco ou dez anos.

A determinação da Teoria de Mudança do seu negócio de impacto pode ajudar neste sentido também, trazendo clareza sobre a transformação que se deseja gerar e os resultados esperados em termos do impacto social ou ambiental positivo gerado a curto e a longo prazo.

Em resumo, antes de se planejar, você precisa reconhecer e determinar o que desejam ser.

2. Faça uma leitura macro do mercado: considere o cenário do país e as tendências

Ao traçar uma estratégia para a sua empresa, é importante considerar que ela faz parte de um sistema muito maior, e por isso influencia e é influenciada pelas ações dos atores ao seu redor.

O que está acontecendo com o mercado que faz parte? Consumidores têm comprado mais de um jeito do que de outro? Algum movimento social ou cultural tem influenciado o mercado? Algum cenário ecológico deve entrar em pauta? 

O mais importante destes questionamentos sobre o mercado é conseguir compor uma imagem de tendência que possam acontecer para os próximos 1-3 anos. A partir disso, é mais fácil pensar o papel da empresa neste contexto.

Analise também os concorrentes e substitutos. O que eles estão praticando? Em que público estão focando? As inovações que estão trazendo podem fragilizar seu diferencial competitivo? Há algum espaço do mercado que sua empresa deveria ocupar?

Essa análise te ajuda a identificar oportunidades e ameaças para o seu negócio no curto e longo prazo.

O importante é saber fazer essa leitura com discernimento. Não é porque seus concorrentes estão realizando um movimento, que você tenha que acompanhar. Pode ser o caso de acompanhar (por exemplo, atualizando a tecnologia que vocês utilizam hoje) ou de ir na direção contrária (por exemplo, se diferenciando no canal de venda em relação ao que o mercado utiliza).

3. Conheça as necessidades do seu cliente

A visão do cliente traz informações fundamentais para o planejamento. Em outro texto já falamos sobre a importância da escuta da opinião dos clientes e parceiros de negócio. 

Nesse aspecto da estratégia você deve levar em conta as melhorias no produto/serviço, a experiência do cliente, atendimento, relacionamento e reputação.  Identifique o que precisa ser resolvido e melhorado no curto prazo, para que possa atingir seus objetivos de longo prazo. 

Qual produto tem vendido melhor? Por que? Qual tem sido o melhor canal de vendas? Há alguma reclamação ou sugestão recorrente? Qual sua taxa de retenção?

Pense em como você deseja que a empresa seja vista e qual proposta de valor quer que o seu cliente enxergue.

4. Olhe para dentro: considere sua capacidade e limites internos

Tão importante quanto analisar o cenário externo é entender onde você está em relação a ele e quais fatores internos te colocam neste lugar. As oportunidades e ameaças do mercado te darão as dicas de como explorar seus pontos fortes e cuidar dos seus pontos fracos.

Avalie os pontos fracos e fortes em processos internos, gestão de pessoas, financeiro, entre outros aspectos.

A avaliação dos processos internos é importante para entender qual operação você precisa ter para entregar a solução para o cliente. Devem ser levadas em conta a produtividade, uso de tecnologia, gestão do conhecimento, custo e tempo de desenvolvimento com o objetivo de melhorar a qualidade e o grau de inovação dos processos da empresa. Aqui é importante questionar a eficiência e capacidade da empresa de melhoria contínua principalmente em um cenário de crescimento.

No aspecto de pessoas, estamos falando sobre a equipe necessária para a operação, e também sobre aprendizado e crescimento. Entenda os talentos chave que você precisa atrair ou reter para alcançar os objetivos e o nível de senioridade necessário do time para as entregas.  

Nesse momento é importante considerar a perspectiva do crescimento do time no longo prazo. Qual a infraestrutura necessária para garantir a qualidade do time em um cenário de crescimento? A resposta está relacionada ao desenvolvimento das pessoas, cultura, remuneração, garantindo satisfação, motivação e engajamento. Procure pensar nesses ativos “intangíveis” que são fundamentais para que a empresa tenha sucesso.

Sobre a perspectiva financeira, avalie o custo dessa operação, qual a sua capacidade de investimento para o ano e os resultados que pretende atingir. 

Embora o desempenho financeiro seja o que viabiliza que a empresa esteja funcionando no final do dia, entendemos que os números devem servir como indicadores de resultado e da saúde da empresa e não devem ser o que orienta unicamente a estratégia como um todo. 

Essa dimensão é importante para analisar a relação entre as decisões que precisam ser tomadas nas outras áreas (pessoas, processos, produto) para que o desempenho financeiro seja alcançado, e para entender no que é possível investir ou não no momento. 

5. Defina o que é necessário para o momento atual da empresa e priorize

Como será o próximo ano? É sobre um desafio na construção do produto? Ou estamos falando de conseguir garantir a gestão de um time que precisará dobrar de tamanho? Será necessário captar investimento? 

Traga esse debate para um ambiente entre sócios ou lideranças e se puder, envolva também os colaboradores, para definirem essas prioridades em conjunto. 

Essa etapa é fundamental para embasar os objetivos e a alocação de recursos financeiros, tempo e esforço. Comunique de forma clara e transparente à toda equipe, para que entendam o que está por trás dos objetivos e metas que serão estabelecidos para cada um.

Uma pergunta lúdica que usamos no exercício de priorização de objetivos é “o que nos fará abrir o champagne no final do ano? O que, se não acontecer, nos fará deixar de celebrar este ano? E o que é legal que aconteça, mas mesmo se não acontecer, vamos querer comemorar ainda assim?”. Claro que o champagne é uma brincadeira para simbolizar o momento de celebração, mas pode ajudar no exercício de visualização sobre o que realmente é prioritário que aconteça, frente a todos os assuntos que você deseja tirar do papel. 

Vale se atentar aqui para diferenciar o que se deseja como sócio(a) e o que de fato sua empresa precisa e é necessário que aconteça. Um bom planejamento estratégico deve ir além do benefício individual e prezar pelo olhar coletivo.

Já falamos essa frase anteriormente, mas vale repeti-la aqui: “Um não para B, é um sim para A”. Dado que há um limite do quanto você e seu time conseguem absorver, focar nos objetivos prioritários é uma forma de protegê-los e garantir que aconteçam. Muitos objetivos distintos podem dispersar a atenção do time e arriscar com que nenhum deles seja atingido com excelência.

Ainda, vale a pena explicitar outro aspecto que influencia a construção da estratégia: o impacto social ou ambiental positivo gerado. Ele pode e deve enviesar a sua priorização em relação a locais de atuação, serviços/produtos realizados, público atendido e clientes, entre tantos outros aspectos do seu negócio. Ou seja, além do que deseja e do que é necessário que aconteça internamente, pode fazer sentido considerar o que é necessário que aconteça na sociedade com urgência também.

6. Determine os ciclos de planejamento

Já falamos do planejamento de longo e curto prazo, tanto pensando em cinco ou dez anos, quanto no ano atual em específico.

Aqui no Quintessa, além do planejamento anual, nos organizamos com planejamentos trimestrais para termos momentos de ajustar as ações de acordo com o cenário e com a concretização dos objetivos gradativamente ao longo do ano.

No Quintessa e nos negócios acelerados, utilizamos a ferramenta do OKR (Objectives and Key Results) na realização do nosso planejamento anual. Este texto do blog explica como funciona na prática e os nossos aprendizados com ela. 

O uso de cada ferramenta traz crenças implícitas e, nesse momento, vale ressaltar o que está por trás do OKR. Ele é recomendado para quem quer atuar com foco em resultado, já que todos os objetivos têm resultados-chave mensuráveis e atribuídos a um colaborador ou grupo. Além disso, parte do cenário de que as coisas mudam rápido, e mais do que planejar o ano, também são feitos um planejamento e uma revisão a cada trimestre. 

E depois?

É depois de realizado o planejamento estratégico que você começa a pensar no orçamento, alocando os recursos de acordo com as ações que serão necessárias para alcançar os objetivos priorizados.

Pós orçamento, é a hora da vida real! Certamente seu planejamento não vai acontecer exatamente como você imaginou. Você pode ter sido muito otimista na criação dele, muito pessimista, o mercado pode mudar, entre tantos outros fatores. A boa notícia é que quanto mais os anos passam e você realiza o planejamento, mais assertivo ele fica, pois você vai ganhando mais previsibilidade sobre o comportamento do mercado, dos seus clientes, time, etc. e vai aprendendo mais sobre onde você têm tendência de ser otimista ou pessimista. 

Algumas pessoas gostam de fazer cenários de orçamento logo de início, com cenário pessimista – realista – otimista. Ter esses cenários em mente pode te ajudar a se sentir mais seguro(a) sobre o melhor ou pior que imagina que possa acontecer, bem como determinar as expectativas de resultados do time com bastante clareza. 

Ainda assim, lembre do que falamos ao início: o planejamento serve como um norteador para suas ações – com a consciência, tranquilidade e desapego que as coisas não acontecerão exatamente da forma como você imaginou.

Assim, o planejamento se torna ao vivo, vivenciado, que pode e deve ser ajustado se necessário. Quase tão importante quanto criá-lo, é acompanhá-lo. Checar mensalmente se estão atingindo as metas, se o cenário macro requer alguma adaptação, se o recorrente não atingimento de uma meta requer a redução de algum custo ou despesa orçados, entre outras análises. O importante é mantê-lo, ao longo do ano, como esse instrumento que norteia e coordena seu time.

No momento em que escrevemos este texto, estamos em plena quarentena devido ao coronavírus. Teremos ajuda do nosso conselho e estamos ajudando nossos empreendedores a pensarem em como se adaptar diante deste novo cenário e ajustar seus planejamentos.

Certamente teremos que realizar mudanças no nosso planejamento, mas sem a clareza de como será, fica difícil fazer um plano único e assertivo (como dissemos no ponto 2 deste texto). Caso seja necessário, se permita refazer o planejamento em fases, ou ciclos, pensando no que você pode decidir agora e o que precisará esperar mais alguma semanas e um cenário mais claro para decidir.

Muitos negócios nos trazem dificuldade em priorizar ações no dia a dia e muitas vezes entendemos que são sintomas da falta de um planejamento estratégico embasado. Por isso, antes de implementar qualquer ferramenta, garanta que tenha passado pelas premissas básicas que compartilhamos aqui.

Esperamos que estes pontos tenham te ajudado a refletir e se preparar! Leia o próximo texto, sobre como acompanhar o planejamento estratégico na prática e conte conosco para te apoiar a implementá-lo: conheça os nossos programas de aceleração para negócios de impacto ou escreva para [email protected].

Conheça também um caso de sucesso em que implementamos o planejamento estratégico durante a aceleração da Acordo Certo.