Paula Leite

Categoria: Textos

  • Captação de investimento: quando e quanto captar?

    Captação de investimento: quando e quanto captar?

    Por mais que a falta de recursos seja apontada como o segundo principal motivo pelo qual as startups fracassam – atrás apenas de não haver necessidade de mercado pela solução – acreditamos que seja preciso refletir sobre a pergunta: devo captar investimento para garantir o sucesso do meu negócio? 

    Para nós, a resposta é: depende, talvez sim, desde que seja o momento certo para isso.

    Acompanhando empreendedores de impacto nos programas de aceleração, ao falarmos em aumentar o ritmo de crescimento, sempre chega o momento de pensar em captação, mas antes de calcular valuation, construir seu pitch deck ou bater na porta dos fundos de investimento, é preciso refletir sobre o momento do seu negócio e ter clareza do que significa a decisão de captar.

    Neste texto falaremos sobre este assunto, focando na captação de investimento caracterizada pelo aporte de capital financeiro em troca de participação acionária na empresa (equity). Em textos futuros falaremos sobre outras modalidades, como o  empréstimo.

    Eu sei para quê preciso dessa grana?

    Antes de começar uma rodada de captação de investimento, é importante se questionar se a empresa realmente precisa deste capital. 

    Já vimos diversos casos em que se a empresa tivesse captado antes, o dinheiro teria “ido para o ralo”, pois, por exemplo:

    – o modelo de negócio ainda não estava refinado;
    – havia erros no controle financeiro e no entendimento da margem de lucro;
    – a estratégia comercial não trazia resultados;
    – a gestão e o time não estavam maduros o suficiente para suportar o movimento de crescimento;
    – o produto precisava ser refinado ou validado para se investir em tração – entre tantas outras situações.

    Muitas vezes, essas ações podem ser realizadas apenas com investimento de tempo dos empreendedores e do time e com testes de soluções mais rápidos e baratos. Pode parecer estranho, mas esta costuma ser a maioria dos casos que acompanhamos no Quintessa.

    É claro que estamos falando de investimento de alto risco, algo que é inerente ao venture capital. Mas, por alguns minutos, se coloque no lugar do(a) investidor(a).

    Se você fosse colocar o seu próprio dinheiro, antes de investir 2 milhões em um plano grandioso e ousado, você não ia querer mitigar parte do risco e investir apenas 200 mil para validar algumas das hipóteses iniciais? Você não ia querer quebrar o plano em fases e ir alocando mais dinheiro à medida que as fases anterior fossem dando certo?

    É disso que estamos falando no parágrafo acima.

    Ainda assim, por outras vezes, precisa-se de capital inclusive para poder superar estes desafios. Neste sentido, é preciso muita lucidez para que o volume de capital captado seja condizente com o estágio da empresa (abaixo falaremos mais sobre isso) – e que, por captar um volume alto em um estágio de maturidade inicial (ou seja, com um valuation na maioria das vezes baixo), os empreendedores não diluam demasiadamente sua participação. É muito importante que uma quantidade considerável das ações continuem nas mãos dos sócios, no sentido de mantê-los engajados e comprometidos com o sucesso da empresa.

    Assim, é essencial analisar de fato para quê a empresa precisa do investimento, pois a captação deve ser feita nos momentos em que você realmente sabe como utilizará o dinheiro para crescer, ou seja, tem um planejamento para como trará retorno aos seus investidores.

    Captar leva (bastante) tempo!

    Ao decidir captar, você precisa saber que muito do seu tempo agora será dedicado à captação – e que isso afeta seu tempo disponível para dedicação à operação da empresa. Durante os próximos 6 a 12 meses você provavelmente estará focado(a) na captação, mas precisará continuar tocando o dia a dia do negócio e, normalmente, com uma equipe ainda enxuta dependente da figura do(a) fundador(a) na operação. 

    Assim, é importante ficar atento(a) à performance da empresa durante essa fase. Um olhar para a divisão de responsabilidades entre os sócios ou o time executivo pode ajudar nesse período para evitar uma queda no faturamento. 

    Sabemos que, ao interagir com os investidores, é importante (ou no mínimo, ajuda) que a empresa esteja em um momento positivo, em uma trajetória crescente, após um período de boa performance. Por isso reforçamos a atenção nesse equilíbrio de tempo entre captação e operação, para que não afete seu resultado e não comprometa seus esforços com os potenciais investidores.

    Durante o nosso programa de Assessoria para Captação de investimento, um dos nossos assessorados teve um valuation negociado para baixo no último mês de negociação, porque não estava batendo as metas do planejamento daquele ano. Imagine então, como o fundo iria acreditar que ele bateria as metas projetadas para os próximos quatro anos?

    Além disso, dado que é um período relativamente longo, é fundamental se planejar para não ir à mercado “com a corda no pescoço”, ou seja, não começar a conversar com potenciais investidores com fôlego de caixa restrito e pouco tempo de sobrevivência da operação – para que essa situação não te pressione a fechar um acordo que não faça sentido para a empresa no longo prazo. Se você está pensando em contar com a entrada de investimento nos próximos 12 meses, comece a se preparar desde já para isso.

    Quanto eu preciso?

    Para determinar o valor captado é preciso ter clareza nos objetivos que pretende atingir com os recursos, como falamos no início deste texto. É preciso que valor e objetivo sejam condizentes.

    Determine o quanto você quer captar focando no tempo que você precisa para chegar no próximo milestone – o próximo marco importante do seu business plan. Toda rodada de captação de investimento traz uma “tese” por trás. 

    Se você receber 1 milhão em investimento amanhã, o que espera alcançar com sua operação? A resposta para esta pergunta tem que estar muito clara e embasada.

    Com 1 milhão, espero duplicar meu faturamento / diminuir a retenção de clientes em X / estruturar área de vendas com geração de leads de Y.

    Tão importante quanto saber o resultado esperado é ter clareza do caminho para buscá-lo. Ou seja, onde você investe este 1 milhão? 

    A resposta não pode ser “vou investir em tecnologia” ou “100 mil para impulsionar vendas”. É necessário ter clareza de qual é o melhor uso do recurso, porque é a melhor maneira de garantir que está pegando um dinheiro que realmente precisa e dá clareza e confiança ao investidor de que seu plano é factível. 

    Defender um valor muito baixo para um objetivo muito grande pode soar como despreparo, bem como o contrário pode parecer inexperiência. Além disso, captar para um período menor do que 18 ou 24 meses pode ser ruim, por fazer com que, mal finalizada a rodada de captação anterior, você já precise começar a se dedicar para a próxima. No outro extremo, captar a mais do que você precisa pode aumentar de forma desnecessária a pressão por rentabilizar o valor. Assim, não aborde os potenciais investidores com um discurso de que “preciso de 2X, mas só o valor X já funciona”. 

    Ouvimos também empreendedores dizendo que estão captando investimento para financiar X meses de operação, mas os investidores não estão interessados em financiar somente o andamento da operação, eles querem saber o que você espera atingir de resultado com esse investimento, para que o valor aportado na sua empresa possa gerar retorno para eles. Tenha isso muito claro: eu preciso de X valor para atingir A, B e C resultados.

    É claro que o business plan pode mudar e dificilmente a realidade seguirá exatamente o que está projetado nele, mas lembre da essência, do foco em garantir que o próximo milestone seja atingido e a tese da rodada seja comprovada.  

    Para cada estágio de negócio, existe um valor a ser captado e um perfil de investidor mais adequado tipicamente. No Brasil, os valores costumam seguir as faixas indicadas abaixo (em reais):

    estagios de investimento em startups

    Nos Estados Unidos, os parâmetros são outros, por se tratar de uma indústria muito mais estruturada e desenvolvida que a do Brasil.

    Explicitando algo que está implícito na imagem, à medida que o negócio vai amadurecendo, tendo mais hipóteses validadas e com isso, mais risco mitigado, ele consegue captar valores de investimento mais altos.

    Além disso, esses parâmetros típicos do mercado podem chegar a influenciar o valor a ser captado. Tanto no sentido de te guiar sobre um intervalo que faz sentido focar, por exemplo, se você está na fase de validação, ainda realizando os primeiros testes para entender seu cliente, sua dor e solução potencial, você deveria captar um valor junto a anjos ou no máximo investimento semente (seed). Como também no sentido de adequar o valor captado para ter um melhor valuation.

    Por exemplo, há políticas de fundos que sempre entrarão com 25% de participação nos negócios. Sendo este parâmetro fixo, se você captar 5 milhões ou 10 milhões, o que está variando é o valuation da sua empresa, ficando maior ou menor. Assim, pode haver uma variação dentro do intervalo saudável para sua captação, por exemplo, dentro do intervalo entre 150 mil e 250 mil reais (mas não entre 150 mil e 1 milhão, que já isso significaria tentar migrar para outro estágio de captação).

    Um aspecto também representado na imagem é a ponderação sobre a participação nas ações da empresa que é saudável que esteja com os fundadores/empreendedores que tocam a operação. Em casos em que os empreendedores se diluem muito no início, isso pode inibir que outros potenciais investidores entrem depois, por acreditar que os empreendedores não estarão motivados a tomarem riscos e tocarem a operação por uma participação acionária tão pequena.

    Vale apenas dizer que estes são parâmetros típicos do mercado. Negócios que envolvem altos investimentos no início (seja pela tecnologia ou equipamentos demandados) tendem a fugir deles – mas ainda assim consideramos útil que você saiba o que provavelmente estará como referência na mente dos investidores.

    Por último, estamos falando dos valores aportados dentro da empresa (cash in), não considerando valores pagos pelos investidores diretamente aos sócios (cash out). Este nosso foco se dá por entender que hoje é muito difícil encontrar investidores que concordem em pagar para um sócio embolsar para si os recursos, por enxergarem que, pelo estágio dos negócios, ainda é o momento de investir no crescimento da empresa e apostar no seu sucesso, ao invés de já garantir um patrimônio financeiro no curto prazo. Além disso, o valor aportado na empresa tem o potencial de se rentabilizar, enquanto o valor pago diretamente aos sócios não trará retorno ao investimento. 

    Outras reflexões importantes

    Uma vez que você fez uma rodada, você é responsável por rentabilizar o recurso do(a) investidor(a), o que significa fazer outras rodadas futuras. No fim, a decisão de captar com um investidor anjo já é a decisão de captar depois uma Série A, B, etc. ou vender a empresa para um(a) investidor(a) que pague um valuation maior do que aqueles que investiram antes dele(a).

    Assim, antes de tomar a decisão, vale avaliar a possibilidade de crescer em um ritmo mais lento, esperando a empresa faturar, gerar lucro e com isso, gerar caixa – e então ir realizando os novos investimentos. A decisão de trazer capital externo costuma viabilizar um ritmo de crescimento mais acelerado, mas também é uma decisão que pode mudar a forma da empresa operar a longo prazo. Além disso, você passa a ter um(a) “chefe”, alguém para quem terá que prestar contas e se alinhar sobre decisões, então considere o “pacote completo” do que decidir captar significa.

    Ao se preparar para captar, é importante também já ir refletindo sobre algumas decisões que você terá que tomar mais adiante, no momento de assinar o contrato. É padrão do mercado, por exemplo, determinar em contrato um tempo mínimo para os sócios permanecerem na empresa, ou ainda, um termo de não competição, expressando que você não poderá atuar no mesmo mercado ao sair da empresa. Por isso é importante pensar, desde já, sobre o que você e seus sócios querem pessoalmente para o futuro.

    Além disso, é muito importante que os sócios estejam alinhados sobre a decisão de captar, bem como sobre a tese da rodada, bem como sobre os termos de contrato que citamos acima. A divergência entre sócios é um elemento nítido de se perceber e influencia muito no distanciamento de potenciais investidores.

    Há um certo mito no campo do empreendedorismo, com pessoas enxergando a captação de investimento como uma “linha de chegada”, como um indicador de que a empresa já teve sucesso – mas vale tomar cuidado com esta ilusão. Na realidade, trata-se de uma nova linha de partida, com novas responsabilidades e compromissos a longo prazo – e que significará “sucesso” a depender do resultado dela.

    Este texto tem o papel de te estimular a refletir antes de tomar esta decisão. Em seguida, conheça os diferentes tipos e modalidades de capital e critérios utilizados pelos investidores. 

     

    Sugerimos também algumas leituras e materiais para se aprofundar no assunto:

    Vídeo | Evento na íntegra: Captação de Investimento – Quintessa

    Texto | Como e quando captar investimentos para o seu negócio 

    Texto | Ronaldo Tenório – O que eu aprendi captando R$2,5 milhões para a Hand Talk

    Termos mencionados no texto:

    Business Plan: plano de negócios – um estudo da viabilidade do negócio, estratégia de crescimento, riscos e projeções futuras.
    CAC: Custo de Aquisição de Cliente.
    IPO: sigla para Initial Public Offering, ou Oferta Pública Inicial, momento em que a empresa abre o seu capital na Bolsa de Valores.
    PE: sigla para Private Equity, tipo de investimento voltado à empresas mais estruturadas.
    Pitch Deck: apresentação feita para investidores, que mostra um panorama geral da empresa e da tese da rodada de captação.
    Seed: capital semente, investimento entre 500 mil e 2 milhões em uma empresa.
    Série A, B: nomes dados para cada rodadas de investimento, começando com a série A e crescendo à medida que o valor investido aumenta.
    Valuation: é o valor que determina o quanto sua empresa vale, utilizado como base na aquisição de ações.
    VC: sigla para Venture Capital, ou Capital de Risco, um tipo de investimento focado no crescimento rápido de empresas, muito comum no ecossistema de startups.

  • Passo 3 | Validando a solução no mercado

    Passo 3 | Validando a solução no mercado

    No dia a dia do Quintessa, conversamos com muitos empreendedores em fase de tração que nos trazem dificuldades em vender ou em definir em qual produto/serviço focar. Esses desafios podem ser sintomas de um processo de validação ainda incompleto, ou seja, de que os empreendedores ainda não conhecem com profundidade seus clientes e suas necessidades, e como consequência encontram dificuldade em definir um discurso de venda e uma solução aderentes.

    Há um certo mito sobre “pegar mal” estar ainda em fase de validação, no sentido de parecer mais “bonito” pular logo essa etapa e ir para a fase de tração, mas a verdade é que uma validação bem feita permite que o negócio cresça com muito mais rapidez depois. Estar em validação é um conceito e diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. 

    Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela.

    Já falamos por aqui sobre as reflexões iniciais necessárias, a fase de descoberta das necessidades do cliente, e se a sua solução atende essa necessidade. Agora iremos refletir sobre o product-market fit, ou seja, se esse produto ou serviço de fato tem aderência de mercado, agregando valor para o cliente e sendo competitivo com outras alternativas de solução.

    Descrevendo o seu mercado

    Um erro comum ao se pensar o product-market fit é subestimar o tamanho do seu mercado e da concorrência, exemplificado por Peter Thiel no livro Zero a Um:

    “(…) Suponha que você quer abrir um restaurante de comida britânica em Palo Alto. “Ninguém mais está fazendo”, você deve pensar. Mas isso só é verdade se o mercado relevante a ser considerado é o de “restaurantes britânicos em Palo Alto”. E se o verdadeiro mercado for o mercado de restaurantes de Palo Alto em geral? E se todos os restaurantes da região são parte do mercado relevante também?”

    Para Thiel, esse é o maior erro que uma startup pode cometer: descrever o seu mercado de forma extremamente restrita, para que você o domine por definição.

    “(…) empreendedores exageram sua distinção ao definir seu mercado como a intersecção de vários mercados menores: comida britânica ∩ restaurantes ∩ Palo Alto.”

    O que falamos sobre segmentação a partir do problema/necessidade do cliente pode te ajudar aqui: a pessoa deseja comer? Deseja comer uma refeição saudável? Deseja comer em um restaurante britânico? A cada resposta distinta, a visão sobre tamanho de mercado, concorrentes e substitutos muda também. 

    O destaque para os substitutos é válido, pois eles costumam ficar no ponto cego de muitos empreendedores. Por exemplo, se a necessidade da pessoa é simplesmente comer, talvez ela deixe de ir no seu restaurante não porque foi em outro, mas porque seus pais resolveram oferecer um jantar. Ou seja, a sua oferta tem que se competitivamente melhor também que o substituto, neste caso, a refeição na casa dos pais.

    Sobre o tamanho do mercado, essa premissa é importante para entender quão grande é o espaço para sua empresa crescer. Pode ser um mercado muito grande e em tendência de crescimento, no qual mesmo que existam concorrentes, todos eles e você terão espaço para crescerem com relevância. Pode ser um nicho, um mercado pequeno, então será importante que você seja muito relevante para os clientes e o domine em termos de market share para que possa ter um tamanho de empresa atrativo. De novo, como falamos nas reflexões iniciais, o quão grande “precisa” ser seu mercado vai depender bastante das suas ambições e desejos pessoais sobre o tamanho de empresa que deseja ter.  

    Ainda neste assim, vale destacar que definimos o tamanho de mercado a partir de quem compra e paga pela sua solução, não necessariamente por quem usa ela, pois nem sempre estamos falando do mesmo grupo. Pense por exemplo, no Google. Você utiliza, mas quem paga são as empresas anunciantes. O tamanho do mercado do Google tem relação com a quantidade de empresas anunciantes, disponibilidade a pagar pela solução e participação do Google para acessar esses recursos em comparação com seus concorrentes.

    Quando falamos de impacto, também existem casos assim. No caso da Hand Talk, por exemplo, são empresas e entes do governo que contratam a solução tecnológica de tradução do português para a Libras (Língua Brasileira de Sinais), mas são as pessoas com deficiência auditiva que utilizam ela e se beneficiam sendo incluídas em novos locais e acessando novos conteúdos.

    Qual bolso seu negócio acessa?

    A categoria que o cliente enquadra o seu produto influencia no preço que ele está disposto a pagar.

    Por exemplo, se você tem um produto B2B, quem paga por ele é a área de RH, de Marketing ou de Responsabilidade Social? Se a empresa te vê como uma solução para engajamento dos funcionários, então você acessa o budget de RH, se for uma estratégia de posicionamento de marca, então sairá do bolso de Marketing. No B2C acontece a mesma coisa, de forma um pouco mais sutil, por exemplo: esse valor sairá dos gastos mensais com lazer ou com saúde? 

    A categoria que o cliente enquadra a sua solução influencia no preço que ele está disposto a pagar por ela, porque a tendência é que ele compare o preço com uma solução atual que ele conheça para resolver um problema naquela categoria. Desta mesma forma, a sua proposta de valor e a categoria na qual seus clientes te classificam fará com que você considere concorrentes e substitutos distintos. 

    Diferencial competitivo

    Quando perguntamos aos empreendedores sobre diferencial competitivo, um outro erro comum é responderem sobre a “diferença” para as soluções de seus concorrentes a partir da sua própria opinião. Em um mercado muito competitivo, o instinto pode ser tentar convencer as pessoas de que o seu produto é diferente focando em fatores triviais de diferenciação, como: “o nosso produto cabe dentro da bolsa, ou tem uma função a mais…”.

    A resposta sobre o diferencial competitivo deve ser construída a partir do olhar dos clientes: por qual motivo eles vão preferir a sua solução frente às outras soluções do mercado? 

    No exemplo acima: eles abandonariam a solução atual por este ter uma função a mais? Caber na bolsa é uma característica relevante para estes clientes pagarem pela sua solução?

    Seu diferencial pode ser baseado em uma questão de preço, rapidez, qualidade da experiência do cliente, tamanho, sabor, entre tantos outros elementos. A resposta de a qual elemento você deveria se ater vem da pergunta: qual destes elementos mais influencia a decisão de compra do seu cliente? Por exemplo, se a agregação de valor é vista como  “uma ferramenta para realizar ligações telefônicas”, o concorrente do Iphone é o Android; se é “uma forma de me dar status social”, então o Iphone pode concorrer com um relógio de marca.

    A concorrência!

    Outra afirmação que já ouvimos muito de empreendedores é “fazemos algo tão inovador que não temos concorrentes”.

    Essa situação nos leva a pensamentos extremos, como: ou eu estou diante de empreendedores super qualificados, que identificaram uma dor que ninguém percebia existir; ou ninguém criou uma solução porque na verdade esta necessidade e este mercado não existem; ou os empreendedores não se dedicaram minimamente a pesquisar seus concorrentes e por isso não os conhecem; ou os empreendedores acham que eu não me dedicarei no mínimo 30 minutos depois da reunião para fazer minhas pesquisas e descobrirei que não são os únicos no mercado.

    Ou seja, sempre cai bem mostrar que você pesquisou seu mercado, conhece seus concorrentes e substitutos, conhece suas soluções e sabe dizer quais os diferenciais que seus clientes enxergam na sua solução em comparação com as demais.

    Como já comentamos acima, outra boa dica é considerar seus substitutos: quem concorre ou substitui sua solução depende sempre de qual é a necessidade que você resolve. Por exemplo, se a necessidade é reduzir a sinistralidade do plano de saúde dos funcionários, plataformas de monitoramento e orientação médica concorrem entre si, diferente se você diz que a necessidade é oferecer um benefício extra, então esse tipo de solução poderia ser substituída por aulas de yoga.

    Os substitutos costumam ser subestimados, mas podem ser até mais relevantes do que seus concorrentes diretos. Vale a dica de entender como os clientes resolviam essa necessidade antes de a sua solução existir – se haviam outras soluções mais “caseiras” ou se ela não era mesmo atendida. A depender da resposta, sua solução deverá ser boa o suficiente para que as pessoas queiram substituir a solução atual pela sua, por mais que sejam completamente diferentes.

    Tem que ter foco

    Como comentamos no início, nos casos que vemos de negócios que já estão operando, vendendo, mas ainda com muitas frentes de modelo de negócio em aberto, a falta de foco é um dos fatores mais comuns de origem deste cenário. É importante priorizar! 

    Quanto mais foco, melhor. Isso não significa que não poderá diversificar as soluções a longo prazo, mas no início, se empreender uma empresa já é difícil, empreender duas ao mesmo tempo é mais difícil ainda. 

    “Um não para B é um sim para A”. Tente ver o foco pelo aspecto positivo: ao invés de pensar que está abrindo mão da frente B agora, pense que você está protegendo e garantindo a evolução da frente A.

    Além disso, traga um sentimento de urgência para a decisão, no sentido de: “eu preciso entender o quanto antes se o negócio tem potencial de dar certo ou não, para decidir se continuo dedicando meu tempo e carreira para ele”. Desta forma, fica ainda mais claro que ter dois focos distintos ao mesmo tempo te atrapalhará e fará com que você demore mais para ter esse entendimento.

    Pense no Nubank, por exemplo, que se tornou um unicórnio oferecendo somente o cartão de crédito. Algum tempo depois é que diversificou os serviços para conta digital, empréstimos, conta PJ, um de cada vez.

    Uma dica é alocar suas horas garantindo que uma parte relevante do tempo esteja dedicada para o foco, e uma parte menos significativa está reservada para novas possibilidades. Então você define: onde você vai alocar suas próximas 100 horas? Será, por exemplo, prospectando novas escolas ou novas empresas? 

    Sem foco, você pode desperdiçar muito seu tempo de forma ineficiente, pois poderá, ao fim de um ano, não ter conhecido bem um mercado, nem o outro. Não ter criado uma solução relevante para um, nem para o outro. Costumamos dizer que se você coloca a mão em um lugar frio e a outra mão em um lugar quente, está errado dizer que a resposta é algo morno. Cuidado para entender se uma mesma solução de fato atende bem dois públicos distintos.

    Oportunidades x Desvios

    Por fim, clientes chegando passivamente são sempre animadores e um bom indício de que existe a demanda no mercado, mas saber diferenciar e filtrar as oportunidades que aparecem pode te ajudar muito. Se aparece um cliente disposto a pagar, mas apresentando uma demanda única, que você não ouviu de mais ninguém no mercado, com uma solução que também será utilizada uma única vez, cuidado. Pode ser bom pontualmente para gerar caixa ou para entender a capacidade de entrega da sua equipe, mas pode também ser um grande desvio e tirar seu tempo do que é prioritário. 

    Vale sempre dar um passo para trás e se questionar:

    – Alguém mais apresenta essa necessidade?
    – Esse cliente é único ou representa o meu público ideal?
    – Vou conseguir aproveitar a solução que vou desenvolver para este cliente para outros futuros?     Se não, o preço que o cliente está pagando é suficiente para cobrir todos os custos do projeto?
    – Deveria cobrar pelo “custo de oportunidade” por não conseguir executar outros projetos neste período?
    – Este cliente vai me dar um endosso relevante para o futuro? 

    Há clientes que te aproximam da sua visão de futuro e te ajudam a concretizar seu propósito. Outros podem te desviar. É importante estar consciente para entender cada passo que se está dando.

    O programa de Validação do Quintessa oferece suporte mão-na-massa para apoiar empreendedores de negócios de impacto em toda a jornada de go-to-market. Se esse é o momento do seu negócio, inscreva-se por aqui, e entraremos em contato!

  • Passo 2 | Criando soluções relevantes para problemas reais

    Passo 2 | Criando soluções relevantes para problemas reais

    Já falamos sobre as necessárias reflexões iniciais e o processo de descoberta do problema do seu potencial cliente. É natural que durante ele você já tenha tido dezenas de novas ideias e imaginado uma nova solução para oferecer ao mercado. Precisamos agora evoluir e descobrir se existe interesse de compra por esta nova solução. 

    Muitos empreendedores tendem a olhar a validação do produto em aspectos mais funcionais, no sentido de entender se “o produto funciona ou não”. Porém, antes disso, acreditamos que se deva entender se é necessário para o cliente um produto melhor do que existe hoje e o que é necessário para ser uma solução melhor para o cliente.

    Sendo assim, a validação não começa construindo o produto, mas sim testando o  interesse do mercado por uma nova solução. 

    O objetivo nessa fase é entender:

    • Se seu cliente pagaria para ter uma solução que resolva o problema dele, validando a proposta de valor;
    • Se a solução pensada realmente resolve o problema dele no dia a dia, identificando sua usabilidade e possíveis funcionalidades;
    • Se é possível entregar esta solução dentro de um modelo de negócio financeiramente viável, entendendo seus custos para entregar a solução.

    Testes e MVP

    Nessa fase, o fator principal será testar potenciais soluções e interagir com seus potenciais clientes. 

    A ideia é começar com um MVP (mínimo produto viável), que pode ter baixa ou alta fidelidade à solução imaginada. Naturalmente você começa com baixa fidelidade e vai evoluindo e aprimorando ao longo dos testes.

    Os MVPs de baixa fidelidade são usados para testar premissas iniciais de um negócio, como a precificação e interesse de compra. Você pode fazer, por exemplo, uma landing page para cadastro dos interessados no seu produto ou serviço.
    Um MVP de alta fidelidade irá testar se a percepção de valor da solução é condizente com a necessidade do cliente e se encaixa na realidade dele. Nesse caso, provavelmente você irá fazer manualmente todos os processos de uma solução.

    A EasyTaxi, antes de gastar dinheiro, tempo e energia para desenvolver um aplicativo para conectar pessoas à taxistas sem saber se ele teria aderência, testou todo o processo de forma muito simples: seu primeiro MVP foi um formulário online em que o cliente colocava o seu endereço e a própria equipe da EasyTaxi ligava para a cooperativa mais próxima e pedia o serviço.

    Em alguns casos você pode até utilizar a estrutura de parceiros para testar a sua solução, por exemplo, acrescentando uma nova funcionalidade em um serviço/produto já existente e aproveitando para realizar os testes junto à sua base de clientes.

    O MVP não é uma versão mais barata ou mal acabada do seu produto, é apenas uma forma de testar e aprender rápido e com baixo custo. Uma clássica imagem explica o conceito de forma didática:

    mvp

    Você deve entregar valor em cada etapa de aprimoramento do produto, não apenas com o produto finalizado. 

    Encontre os early adopters, os entusiastas que estarão dispostos a compartilhar feedbacks sinceros quanto à usabilidade, ao preço, ao formato e à experiência como um todo. Fique atento(a) para entender se essa pessoa viu valor e disse que “pagaria” pela solução, e não somente se “gostou” ou “achou legal”. Além disso, pela nossa cultura no Brasil, temos a tendência de dar feedbacks positivos para evitar constranger o outro – estimule que as pessoas sejam sinceras com você e deixe claro que você está aberto(a) a ouvir suas opiniões sem nenhum filtro.

    Se tiver que pivotar, está tudo bem!

    Pivotar é um termo utilizado por startups para falar sobre a mudança de rumo e o teste de novas hipóteses e caminhos. O termo não significa desistir da ideia e começar outra do zero, mas sim utilizar as bases e ativos existentes para redirecionar o modelo e a estratégia existentes.

    A partir dos primeiros testes da sua solução, você começa a entender se o caminho que o negócio está seguindo faz sentido, ou se terá a necessidade de pivotar – e é natural que isso aconteça! O importante é estar aberto(a) para rever as premissas e pivotar o quanto antes. Lembre-se: teste, teste e teste. É a melhor forma de mitigar riscos e ineficiências antes de investir mais tempo, energia e dinheiro na sua ideia.

    Quanto tempo leva esse processo?

    Todas as etapas de validação exigem uma capacidade de experimentação e resiliência. Quanto maior a experiência dos empreendedores no problema e as competências técnicas para desenvolver o produto, menor é o tempo gasto para validar. Por outro lado, se a solução exige uma tecnologia robusta, naturalmente mais tempo e dinheiro são necessários para se desenvolver os primeiros testes.

    O timing do mercado também deve ser considerado. Muitas vezes o processo será longo porque a sazonalidade do mercado não induz que o assunto seja priorizado, e em outras, o mercado está em um momento muito propício para a experimentação. 

    Dicas no momento de refinar sua solução

    Algumas perguntas guias que podem te ajudar ao longo do refinamento da sua solução são:

    – A utilização da solução requer mudanças no comportamento do cliente? Requer mudanças na sua rotina?

    – Há um custo de mudança, barreira ou dificuldade para meu cliente trocar de fornecedor/ de solução? Caso haja, é algo que consigo ajudar a superar? (por exemplo: ele já se comprometeu com uma anualidade e pagará multa se mudar de plano antes do prazo final, ou ele já integrou seu sistema de softwares e será muito difícil realizar uma nova integração com o seu agora)

    – A solução é compatível, simples, identificável e de baixo risco percebido pelo cliente? (por exemplo: os fones da Apple, brancos, fazem com que o produto seja divulgado diariamente sem terem que investir em marketing, pois todos conseguem identificar seu produto)

    – Se a proposta de valor for “economizar” um custo para o cliente, você consegue tangibilizar essa proposta e calcular o tamanho dessa economia para ele: “hoje paga X, passará a pagar Y e economizará Z”? 

    – Está alinhada a uma tendência de mercado ou está indo na contra mão? (ex: uso de inteligência artificial ou telemedicina?)

    – Alguma mudança que afetará a necessidade por essa solução? Alguma lei que foi aprovada e está influenciando o comportamento de compra?

    – Quais são as barreiras de entrada? O que impede que amanhã alguém crie uma solução muito similar à minha e me substitua no mercado?

    – A venda da minha solução depende da venda de outra, ou da mudança de algum setor ou infraestrutura? (por exemplo, vendo buzinas de bicicletas e dependo que outra empresa venda bicicletas para que eu possa crescer também)

    – Se meu diferencial se conecta à uma solução super personalizada para cada cliente, o custo que isso me demandará supera a receita que me gerará? O ganho compensa minha potencial perda de escala?

    – Onde nós, sócios, somos bons? O que temos como ativo? O que sabemos fazer? Não adianta se tratar de uma grande oportunidade de mercado, se você (ou seus sócios) não tem as competências necessárias para entregar a solução ou não consegue mobilizar os recursos necessários para entregar a proposta de valor. À medida que a solução que você deve oferecer ao mercado for se tornando mais clara, reflita se ela é factível de ser entregue ou se você deveria mobilizar novas pessoas e competências ao time.

    – Lembre-se que em negócios de impacto a geração de receita e de impacto positivo andam juntos. Por exemplo, se minha tese de impacto é sobre dar acesso, o preço a ser praticado está condizente com isso?

    Como saber se as evidências já são suficientes?

    As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, indicações e recomendações boca-a-boca, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar a sua solução está fazendo sentido. Um processo de validação bem feito evita muitas dores de cabeça no futuro, como ter que refazer o produto ou enfrentar dificuldades em vendas por não entender a fundo para quem vender e de que forma apresentar a solução. Encontrar uma solução que atende o problema do cliente ainda não significa que ela faz sentido e é competitiva no mercado, então vamos continuar falando de validação aqui neste outro texto.

  • Validação | Passo 1 – Qual problema o seu negócio resolve?

    Validação | Passo 1 – Qual problema o seu negócio resolve?

    No dia-a-dia do Quintessa trabalhamos com empreendedores de diferentes perfis. Vemos empreendedores com experiência em gestão, negócios, lideranças de times. Vemos empreendedores que são especialistas no contexto socioambiental do problema que se propõem a resolver (saúde, educação, etc.). Vemos também empreendedores especialistas nos aspectos técnicos que pretendem desenvolver (pedagogos, médicos, desenvolvedores, etc.).

    Embora os perfis sejam importantes e complementares, para desenvolver um negócio o primordial é se tornar um especialista sobre a realidade do cliente. O trabalho principal no início da jornada é ser identificar quais problemas/dores/necessidades seu potencial cliente possui e quais você vai atender.

    Um dos mais recorrentes erros que vemos empreendedores em estágio de validação fazerem é dizerem que os seus clientes são “os homens que moram em tal cidade”, “professoras” ou “hospitais” ou ainda “a sociedade”.  Hoje temos uma quantidade enorme de dados disponíveis, que geram informações demográficas e psicográficas para entender o seu público, mas elas não bastam para identificar o principal elemento que vai definir o seu segmento de mercado: “qual necessidade do cliente você está ajudando a resolver”.

    Por exemplo: é muito diferente dizer que o seu público é composto por “mulheres, que moram em São Paulo, classe média, que têm entre 25 e 35 anos” ou dizer que é composto por “mulheres jovens que estudam, moram longe e precisam de uma forma para chegarem mais rápido no trabalho, com disponibilidade de investir x reais/mês em algo que solucione esta necessidade”. 

    “Jobs to Be Done” é uma metodologia que sugere uma abordagem para trazer clareza de qual necessidade o seu negócio se propõe a atender. Partimos do princípio de que as pessoas pagam por produtos e serviços para realizar tarefas, trabalhos e problemas que precisam ou se interessam em resolver. O que determina a compra não são as características da pessoa, mas sim se ela consegue ter o seu problema relevante resolvido.

    Embora pareça simples, essa visão reforça a importância de entender as motivações dos seus clientes, indo muito além das características pessoais. Além disso, você evita construir produtos que sejam apenas  “legais” de se ter, mas sim aqueles que são realmente relevantes para as pessoas.

    A necessidade do cliente é que determina o produto: as pessoas querem um furo na parede, não necessariamente querem uma furadeira. Por isso, antes de investir em construir uma potencial nova solução, o melhor a se fazer é compreender a fundo quais dificuldades as pessoas possuem quando precisam furar e se há demanda para se proporcionar uma melhor solução para elas.

    Algumas perguntas podem te guiar nessa descoberta:
    • Qual o tamanho dessa necessidade? Ela é relevante para o seu potencial cliente?
    • Com qual frequência ele sente essa necessidade?
    • É uma necessidade recorrente/constante ou é pontual?
    • O cliente tem percepção sobre essa necessidade?
    • É uma necessidade implícita ou explícita?
    • Como ele já resolve essa dor hoje? 
    • Por quê as soluções que já existem não atendem essa necessidade da melhor forma?
    • O seu potencial cliente precisa/deseja/está aberto a uma nova e melhor solução? 

    Lembre-se que quem deve responder a essas perguntas são os seus potenciais clientes – e não o que você supõe que eles pensem a respeito delas. Aos poucos você vai percebendo como este processo muda a sua visão sobre o produto e o negócio, chegando a conclusões difíceis de serem imaginadas sem esse contato com o cliente.

    Prepare-se para gastar muita sola de sapato!

    No nosso programa de validação, apoiamos os empreendedores que têm uma hipótese de modelo de negócio ainda não validada e trabalhamos para buscar evidências e validá-la junto ao mercado. No entanto, nos deparamos com muitos negócios que ainda nos trazem muitas hipóteses em aberto.

    Na maioria destes casos, ao conversar um pouco mais, percebemos que (às vezes com o produto já pronto) os empreendedores ainda não foram para a rua conversar, interagir e conhecer seus potenciais clientes, e por isso chegaram a uma solução que não atende suas necessidades reais. Quando isso acontece, muitas vezes provocamos que eles ainda gastem um pouco mais a sola do sapato sozinhos antes de entrarem no nosso programa. 

    Brincadeiras à parte, isso significa sair do escritório e fazer uma escuta de mercado ativa e ampla para entender quem são estas pessoas e como elas se relacionam com o problema. Pode significar marcar entrevistas, fazer pesquisas online, participar de eventos, promover rodas de conversa, ler conteúdos sobre este público e mercado, conversar com pessoas que trabalham na área, pedir para acompanhar o dia a dia de um potencial cliente, passar pela experiência de comprar a solução de um provável concorrente ou substituto, entre outras ações.

    Neste processo, você ganhará mais certeza sobre suas hipóteses, ou poderá descobrir que o que antes parecia ser uma grande oportunidade, na verdade é um mercado inexistente, ou mesmo, ao interagir com seus potenciais clientes, terá reflexões se quer mesmo dedicar os próximos anos da sua vida para trabalhar para estas pessoas e para solucionar esta sua dor.

    Reunimos algumas dicas e metodologias para te ajudar a fazer isso.

    Quais os objetivos dessa escuta?
    • Entender o contexto no qual a pessoa vive o problema (a partir da perspectiva dela)
    • Entender, de todos os problemas que vivencia, qual considera mais relevante
    • Compreender o que a pessoa tem feito para resolver seu problema e porquê
    • Entender, para cada entrevistado, o que existe de positivo e negativo com cada solução que utiliza
    • Identificar qual segmento de cliente (grupo de pessoas que se comporta de maneira similar) está mais insatisfeito ou buscando outra forma de resolver este problema
    • Atenção: o foco ainda não é validar a sua ideia de solução, mas apenas conhecer e aprender sobre seu público.
    Como organizar este processo de escuta?

    A Matriz CSD (Certezas, Suposições e Dúvidas) serve para abrir horizontes e priorizar dúvidas e pode te ajudar a organizar as informações que tenha escutado durante a interação com o mercado.

    Vamos retomar o exemplo citado acima, e entender o problema das “mulheres jovens que estudam, moram longe e precisam de uma forma para chegarem mais rápido no trabalho, com disponibilidade de investir x reais/mês em algo que solucione esta necessidade”.

    matriz csd

    Para cada elemento de “dúvida” e “suposição”, você deve investigar como pode buscar evidências (dados, fatos, informações, comprovações) de que sejam verdadeiras – e migrá-lo para a coluna das “certezas”. 

    Por exemplo, neste caso, para tirar a dúvida se uma potencial cliente já tentou ir de bicicleta ou se utiliza o Uber e 99, podemos seguir mais ou menos este roteiro:

     Hoje como você vai para o trabalho? Quanto tempo demora? Pega trânsito? O que faz enquanto está no trânsito? Já tentou ir em outro horário/outra forma? Por que não deu certo? Qual situação seria ideal para você ir ao trabalho/sair a noite/ viajar? Quais meios de transporte já tentou usar para ir trabalhar?

    Do que está me contando, entendi que os problemas principais relacionados para você são:

    – Indo de bicicleta chega muito suado(a)
    – Ônibus é muito lotado
    – Se usar carro, tem alto gasto com estacionamento e combustível. É isto mesmo?
    – Se tivesse onde parar o carro gratuitamente, iria de carro?
    – Dado os problemas que trouxe, por que prefere usar o ônibus?
    Um painel de resultados pode te ajudar a visualizar as respostas:

    validação de mercado 

    E uma forma de compilar todas estas descobertas de forma simples pode ser resumir neste modelo de frase:

    Algumas dicas complementares sobre este processo são:

    – Pode ser interessante ir na linha da “venda investigativa”, ou seja, ao invés de puramente agendar uma entrevista, você agenda uma reunião de venda e conduz ela desta forma, porém, não tendo como foco apenas o fechamento de um novo contrato, mas sim tendo como foco investigar e conhecer mais sobre seu potencial cliente;

    – Para conseguir realizar as entrevistas, você pode propor pesquisas online, enviar mensagens para as pessoas no LinkedIn pedindo uma conversa, abordar as pessoas no seu dia a dia (como na saída do metrô), pedir que uma pessoa conhecida em comum te apresente – o melhor caminho vai depender de quem é o seu público e também do que é viável realizar na prática;

    – Pense sobre qual será a ordem de abordagem de seus potenciais clientes: se a “Empresa X” é seu grande objetivo, pode ser estratégico iniciar as conversas por ela, por representar exatamente seu segmento foco, bem como pode ser muito estratégico deixar ela por último, quando você já tenha aprendido mais sobre o mercado e tenha uma proposta mais refinada para apresentar – não há uma resposta certa única, pois depende muito de cada caso, mas vale a pena considerar este elemento no momento em que estiver planejando sua jornada de escuta;

    – Tratando de negócios de impacto de forma específica, cuidado para não cair em pensamentos como “mas é claro que as pessoas querem solucionar a questão dos resíduos na cidade, esse problema é muito relevante”. Como falamos no texto de reflexões iniciais, se permita pensar de forma mais cética: será mesmo que as pessoas se importam com seus resíduos? Será mesmo que elas pagariam do próprio bolso por uma solução? A beleza dos negócios de impacto está exatamente na união da superação de desafios sociais e ambientais relevantes com o atendimento de necessidades de mercado relevantes. Há de se considerar ambos aspectos.

    – É um risco os empreendedores acharem que, por essa solução deixar o mundo melhor, as pessoas estarão dispostas se engajar. Mas, na prática não é tão fácil: não basta substituir um produto que já existe de uma forma “mais bonita” ou “mais sustentável”, pois a troca não é natural. A não ser que a necessidade do clientes seja especificamente de uma solução mais sustentável, você precisará oferecer de fato uma solução melhor que a atual, resolvendo de forma mais eficaz/eficiente/barata a dor do cliente. Entenda bem qual a necessidade do seu cliente para que depois tenha um bom embasamento para sustentar seu diferencial competitivo.

    “Nenhum plano de negócio sobrevive ao primeiro contato com o cliente”

    Essa frase de Steve Blank é ótima para traduzir a importância de envolver o cliente em todo o processo de desenvolvimento de um novo negócio, que se dá resumidamente nesta lógica:

    Uma escuta de mercado bem feita faz com que você aprenda rápido e não perca tempo tentando resolver os problemas errados (ou seja, inexistentes ou irrelevantes) – ou desenvolvendo uma solução que não seja relevante para superá-lo. E isso é ainda mais importante para os negócios de impacto que se propõem a resolver problemas grandes e complexos. 

    Feito este primeiro passo, começamos a pensar na solução, entendendo o que é necessário para oferecer uma solução melhor para o cliente. Nesse texto do blog falamos sobre o encaixe do problema com a solução, o também chamado “problem-solution fit”.

  • Reflexões para todo(a) empreendedor(a) no início da jornada

    Reflexões para todo(a) empreendedor(a) no início da jornada

    Tirar uma ideia do papel e começar um negócio de impacto é um grande desafio, sendo preciso coragem e resiliência para apostar o seu tempo, esforço e dinheiro para levar a ideia adiante e encontrar um modelo de negócio sustentável e lucrativo.

    Conseguir se manter de pé nos primeiros meses ou anos do seu negócio é um dos momentos mais difíceis na jornada, por isso esse processo de validação é também chamado de “vale da morte” para muitas startups. No Quintessa, nos deparamos com os mais diferentes desafios nos negócios que selecionamos e entendemos que muitos deles estão relacionados a uma falta de clareza, visão ou alinhamento do(a) empreendedor(a) sobre sua própria jornada e expectativas sobre o negócio.

    Assim, reunimos aqui alguns conselhos e reflexões que gostaríamos de compartilhar com todo(a) empreendedor(a) no início da jornada. 

    Entenda o que é sucesso para você e seja sincero(a) consigo mesmo(a) sobre o que deseja para si a longo prazo

    Cada um tem um entendimento do que significa sucesso e o que significa “chegar lá”: pode ser impactar milhões de pessoas, pode ser faturar milhões, sair na capa de uma revista, captar milhões de investimento, ter uma vida saudável e um time feliz, pode ser empreender sozinho(a) e ganhar um pró-labore* suficiente para trabalhar com algo que goste, pode ser ter uma empresa com centenas de colaboradores, ter uma empresa internacional, e tantas outras possibilidades.

    Essa visão de sucesso, de forma explícita ou implícita, acaba guiando as decisões dos empreendedores, pois fica sempre a reflexão: esta decisão que estou tomando agora, me aproxima ou distancia de onde desejo chegar? 

    É importante ter essa visão explícita e consciente consigo mesmo(a), pois será a sua régua para dizer se o negócio tem potencial para ser “o suficiente” para o que você quer para sua vida. Caso contrário, você vai ouvir opiniões de aceleradoras, investidores, familiares e conhecidos a partir do que é a régua de valores/critérios de cada um deles, seguindo opiniões externas sem saber se aquilo faz mesmo sentido para você. Essa visão pode mudar com o tempo, mas quanto mais consciente e explícita para si (ou entre os sócios) ela estiver, melhor será.

    Além de ser o norte em termos de direção e a régua em relação ao que é suficiente, também te ajudará a entender os limites – e até onde você irá para cumprir a sua visão. Por exemplo, se está disposto(a) a ficar sem receber pró-labore por um tempo, arriscar realizar entregas sem qualidade, empréstimo no banco ou tantas outras possibilidades. Isso também te ajudará a entender o quanto de risco você está disposto(a) a correr na sua jornada empreendedora – e, de novo, quanto mais consciente e explícito for este pacto entre os sócios, melhor.

    *Pró-labore: remuneração dos sócios

    Permita-se colocar um “chapéu” mais cético

    Um dos grandes desafios dos empreendedores é alternar entre os tantos e diversos “chapéus” que precisa colocar.

    Um dia é o papel mais visionário(a), olhando a longo prazo, para acompanhar as tendências do seu mercado. No dia seguinte, olhar a curto prazo e entender quais as prioridades desta semana. Um dia ser super criativo(a) e pensar em novos produtos. No dia seguinte, ser super focado(a) nas entregas e detalhes da operação. No próximo, ser vendedor(a) e mobilizar novos parceiros. Um dia ser super otimista, acreditando que tudo vai dar certo e que faz sentido tomar esse risco. No dia seguinte, ser pessimista e saber mitigar riscos.

    Não é à toa que é saudável dividir estes papéis com sócios com responsabilidades diferentes na empresa. Porém, muitas vezes se está sozinho(a) nessa.

    Dentro disso, na etapa de validação é muito importante que você, em alguns momentos, possa enxergar a situação com um “chapéu” mais cético. Sugerimos algumas reflexões:

    • Já recebi vários parabéns e palavras de apoio, mas essas pessoas que estão dizendo isso são meus amigos ou são meus potenciais clientes?
    • Já palestrei em vários eventos, mas quantas notas fiscais já emiti?
    • As pessoas estão dizendo que acham a solução legal, mas de fato pagariam por ela? De fato mudariam sua rotina para adotá-la?
    • Se muitas pessoas boas já tentaram fazer isso antes e não deu certo, por que agora dará? O que de fato eu estou fazendo diferente delas? O quanto as condições do mercado mudaram de fato? 
    • Por mais que eu acredite que isso deveria acontecer ou existir, será que as pessoas sentem mesmo essa necessidade? Será que elas de fato se importam com este assunto? Será que elas se importam a ponto de te pagar para solucionar essa necessidade?

    Essa última pergunta é bem importante, principalmente quando falamos de negócios de impacto, de empreender com o objetivo de superar desafios sociais e ambientais. Por exemplo, as pessoas deveriam se importar em saber para onde vai o seu lixo, mas será que elas se importam mesmo? De todas as pessoas que existem, qual o segmento delas que de fato se importa? Isso é importante para que você segmente seu público para aquele que de fato sente essa necessidade, para quem essa necessidade é de fato relevante. 

    Por aqui, no Quintessa, brincamos que os bons negócios são aqueles que não dependem que o seu cliente acorde de bom humor para dar certo. A brincadeira tem relação com o que estamos falando agora – um bom negócio não depende que a pessoa acorde bem humorada e pense “hoje vou fazer uma boa ação e me importar com o meu lixo”, mas que talvez no dia seguinte já se esqueça disso. Um negócio depende apenas que a pessoa acorde como acorda todos os dias – porque ele está conectado em solucionar uma necessidade já existente e relevante para a pessoa.

    Por mais inovadora que seja a solução e por mais que se precise “educar seu cliente”, essa educação tem a ver com conseguir mostrar que a sua solução é eficaz, mas não tem a ver com criar uma necessidade que a pessoa não reconheça em si. 

    Saber adotar uma forma de pensar mais cética pode te ajudar muito. Isso não significa que você deve tomar suas decisões apenas com ela como guia, mas ela pode ser uma grande parceira para te ajudar a amadurecer decisões antes de tomar riscos pensando apenas com uma abordagem otimista.

    Permita-se colocar um “chapéu” mais conservador

    Na hora de investir recursos próprios, se imagine no lugar de uma pessoa super conservadora e que quisesse mitigar riscos antes de alocar seus recursos financeiros. Isso pode te ajudar a pensar em caminhos de realizar mais testes, rápidos e baratos, para validar suas hipóteses, antes de apostar recursos em uma premissa que pode não ser verdadeira na prática. Por exemplo:

    • Antes de investir 100 mil reais em marketing para vender online, eu já testei se meus clientes têm o hábito de comprar online, ou passariam a comprar esta solução online? Eu já realizei entrevistas para entender o que eles precisam de informação e no que precisam sentir segurança antes de decidirem comprar?
    • Antes de investir 100 mil reais em um app, eu já testei se um site responsivo resolveria a necessidade dos meus clientes? Eu já testei se a operação funciona e se meus clientes ficam satisfeitos (e pagam pela solução) em alguns testes iniciais mais “caseiros”? 

    Assim, faça uma lista das hipóteses e premissas que você está adotando e busque meios de validá-las, ou seja, de obter evidências de que são reais, de que funcionam na prática, antes de apostar nelas apenas porque você acredita que fazem sentido. Lembre-se: quem deve achar se elas fazem sentido ou não, não é você, seus familiares ou amigos, são os seus potenciais clientes. 

    Além disso, dentro desta abordagem mais conservadora, vale encarar que, muitas vezes, no início da trajetória empreendedora o que você possui como base de diferencial competitivo é apenas você mesmo(a), sem ainda uma tecnologia, produto, serviço, time, etc. para embasar sua capacidade de ganhar o mercado. Assim, antes de se jogar em algo novo, reflita um pouco sobre: 

      • O que eu já sei sobre este mercado? 
      • O que eu já sei sobre este potencial cliente? 
      • O que eu já vivenciei sobre a dor que eu quero resolver? 
      • Quais, das competências, habilidades e conhecimentos necessários para fazer este negócio dar certo, eu já possuo?
      • Em qual área eu terei mais chances de executar um melhor negócio do que outra pessoa que também decida empreender neste segmento? 

    Ter o mínimo de vivência e de conhecimento sobre a área na qual você vai empreender pode ser um bom filtro inicial para mitigar riscos e aumentar a probabilidade de criar algo diferenciado de fato.

    O limite entre a persistência e a teimosia

    Dentro desta diversidade de “chapéus” a se utilizar, ou seja, de formas de enxergar as situações e de papéis a se realizar, é comum perder-se em algumas linhas tênues. 

    Uma delas, talvez uma das mais difíceis, seja no momento que as coisas não estão dando certo. Você pode pensar: “tudo bem, é difícil mesmo, é normal ouvir muito ‘não’, preciso persistir mais” ou pensar “ok, está claro que isso não vai funcionar, devo mudar meus planos”. 

    É claro que não há uma resposta única e assertiva para se utilizar em todas as situações, mas uma dica que vale para todos é: se atenha ao que o mercado, ao que os seus clientes estão te dizendo. Está sendo uma situação momentânea ou atípica, ou as condições do mercado estão normais e ele funciona assim mesmo? Qual o tempo de ciclo de vendas comum neste mercado? Esta margem bruta é comum para esta indústria ou a sua está mesmo baixa demais? 

    É importante trazer um sentimento de urgência para a decisão, no sentido de se esforçar para tentar entender o quanto antes se o negócio tem potencial de dar certo ou não. 

    Por isso, converse, converse, converse: com os seus clientes e com outras pessoas que já operam neste mercado há mais tempo. A decisão final sempre será sua e feita a partir do que você deseja e quais riscos está disposto(a) a correr, mas te ajudará a entender por qual caminho seguir. 

    Em alguns casos, o feeling também merece ter um espaço na reflexão: o que sua intuição, livre dos medos e da pressão e do ego, te diz?

    Reserva financeira e saúde mental

    Empreender é uma montanha-russa de emoções. Dias de luta, dias de glória – ou melhor, muitas horas de luta e algumas horas de glória. É receber uma ligação que ganhou uma premiação, mas desligar o telefone e pensar em qual instituição pegará empréstimo para pagar as contas do mês seguinte. É receber um feedback positivo de um cliente, mas saber em seguida que o(a) colaborador(a) que você via como futuro(a) sócio(a) pediu demissão.

    Dentro disso, acaba sempre surgindo a pauta da saúde mental, de como manter uma sanidade mental, um equilíbrio emocional, um dia a dia saudável em meio a tantas oscilações, e entre as diversas dicas que existem, queremos destacar uma em especial: a pressão financeira pode agravar muito o cenário de estresse emocional.

    Empreendedores estão acostumados a tomar risco financeiro – tomar empréstimo para financiar a operação antes de receber de clientes, por exemplo. No entanto, como diz este texto da Inc (em inglês), um bom conselhos é limita a sua exposição financeira enquanto empreendedor(a). Se o negócio não der certo, isso já será duro. Se o negócio não der certo, mas você tiver perdido o suficiente para não conseguir garantir o aluguel da sua casa e fazer o supermercado, a situação será muito mais dura e difícil de superar.

    Cada um sabe até onde deseja ir e o que chama de “limite” de exposição, mas acreditamos que seja saudável você refletir sobre qual é o seu limite pessoal e ter isso claro para si – e, caso tenha sócios, pactuado entre vocês. E vale lembrar que não é apenas limite financeiro, mas também o limite de tempo investido em fazer o negócio dar certo.

    Reflexões para empreendedores de impacto

    Ao longo do processo de validação de negócios de impacto, podem surgir diversas soluções possíveis. Ao decidir para onde ir, algumas outras reflexões podem ser importantes:

    • Se o mercado não for grande o suficiente, é uma opção para os sócios depender da captação de doações e operar como uma ONG?
    • Independente do impacto que isso gere, e da minha vontade de fazer isso, se eu estivesse apenas em busca de retorno financeiro, eu seguiria adiante? Em qual direção iria?
    • Independente do retorno financeiro que pode me trazer, o impacto gerado é de fato relevante? De fato estou trazendo uma solução relevante para este desafio social ou ambiental? O desafio no qual estou focado(a) é de fato relevante?

    Por fim, tenha certeza de que essa é sua verdadeira paixão – que este empreendimento te instiga, te motiva a continuar, te dá energia para ir além. É necessário abrir mão de muita coisa pelo negócio e a sua relação com ele será de muitos anos!

    Aqui no blog você encontra mais conteúdos e dicas práticas para o processo de validação do seu negócio de impacto. Acesse!

    Para se aprofundar:

    Webinar – Negócios de Impacto Social

  • Como trabalhar com startups de impacto gera valor para grandes empresas: aprendizados do case Braskem Labs

    Como trabalhar com startups de impacto gera valor para grandes empresas: aprendizados do case Braskem Labs

    Texto publicado originalmente no LinkedIn em 27/01/2020

    O texto de hoje tem o intuito de contar como startups de impacto podem gerar valor para uma grande empresa. Compartilho aqui os 5 elementos do case do Braskem Labs, parceiro do Quintessa, que enxergo como características exemplares e que podem ser replicáveis para outras empresas:

    1. Clareza de objetivo e programas segmentados por foco 

    Ouço muitos executivos de empresas dizendo “quero inovar”, “quero conectar minha marca à temática de sustentabilidade ou impacto socioambiental”, ou “quero transformar a cultura da empresa para que ela seja mais inovadora”. Este é um ótimo ponto de partida, porém é apenas um ponto de partida. 

    Para que um programa de relacionamento com startups de impacto dê certo é essencial que a empresa tenha clareza do seu objetivo com ele:

    • “Para quê” se deseja criar a iniciativa? O objetivo prioritário é entrar em um novo mercado? Oxigenar a empresa com novas tendências do setor? Desenvolver novos produtos ou serviços? Se relacionar de uma nova forma com seus clientes? Tornar a cadeia de valor mais sustentável? Desenvolver seus colaboradores? Cumprir com a legislação? Se conectar a uma causa relacionada à marca?
    • De qual forma deseja se relacionar com as startups? Investir? Contratar como fornecedora? Ser parceira de negócio oferecendo soluções em conjunto? Apoiar seu desenvolvimento? Apenas conhecê-las?
    • Qual prazo têm disponível para atingir este objetivo? É algo para curto/médio ou longo prazo? Qual a abertura à tomada de risco que a empresa se permite ter hoje?

    É claro que os programas vão evoluir e amadurecer com o tempo, mas esta clareza inicial é essencial para que haja mais eficiência e alinhamento de expectativas ao lançar a ação.

    Por exemplo, se o foco é implementar soluções e gerar resultados de curto/médio prazo, faz mais sentido pensar em se relacionar com startups de estágios mais maduros do que de estágios ainda muito iniciais, que tipicamente representariam um maior risco.

    No caso do Braskem Labs, a plataforma possui três programas distintos, segmentados por respostas também distintas às perguntas anteriores:

    • O Scale tem seu recorte em startups em fase de tração e escala e é focado em apoiar o desenvolvimento delas por meio da aceleração, bem como gerar novos negócios para a Braskem e seus clientes, com executivos envolvidos como mentores;
    • O Ignition apoia startups em fase de validação, tendo a perspectiva de resultados mais a longo prazo, e também é focado no desenvolvimento das startups por meio da aceleração, com executivos envolvidos como mentores;
    • O Challenge é focado em soluções para processos internos da Braskem, sejam eles industriais ou corporativos, trabalhando com soluções que já tragam essa capacidade de implementação.

    Essa separação dos programas é essencial tanto para alinhar as expectativas com os empreendedores que entram nos programas, bem como alinhar as expectativas do resultado que cada programa deverá trazer para a companhia. 

    Dado que o tempo dos empreendedores é sempre escasso e hoje existe uma pluralidade de programas de aceleração no mercado, é essencial que esteja claro para eles a proposta de valor da iniciativa, o que deverão dedicar para ela e o que poderão esperar em troca como benefício.

    2. Evolução com o tempo 

    Nós do Quintessa entramos para executar a quinta edição do programa do Braskem Labs, em 2019, dando continuidade ao Scale e inaugurando o Ignition. Entramos no refinamento do desenho do programa e proposta de valor para os empreendedores, definição do posicionamento de marca perante eles, busca e seleção de negócios, bem como a execução do programa em si, promovendo os encontros coletivos e seus conteúdos, e também o suporte individualizado e mentoria personalizada para cada negócio participante.

    Já estamos vendo mudanças para a edição de 2020, mas vale retomar o histórico para terem uma visão mais ampla de como a iniciativa evoluiu – e de como entendemos que sejam um bom exemplo de como esse movimento é natural.

    A primeira edição aconteceu em 2015, como uma premiação para reconhecer ideias de negócios que utilizassem plástico e/ou química para gerar impacto social ou ambiental.

    Percebendo que não adiantava apenas reconhecer, mas era necessário também apoiar o desenvolvimento destes negócios, bem como focar em quem já estivesse operando e gerando algum tipo de impacto, criou-se o Scale em 2016.

    Percebendo que alguns negócios não precisavam de ajuda para se desenvolverem, mas já estavam prontos para fazerem negócio com a Braskem e implementarem suas soluções na operação da empresa, criou-se o Challenge em 2017.

    Percebendo que recebiam inscrições de soluções muito inovadoras e com alto potencial, mas ainda muito iniciais para entrarem no Scale, criou-se o Ignition em 2019.

    Com isso, até hoje, a Braskem já trabalhou com mais de 100 startups em seus programas.

    Não acreditamos que exista uma premissa fixa de um tipo programa que seja certo ou errado, mas existe sim uma análise de se o programa é adequado ao objetivo da empresa e se sua proposta de valor faz sentido aos empreendedores com os quais a empresa deseja se relacionar.

    O legal deste exemplo é que, a partir da vivência do programa inicial, a Braskem pôde aprender e entender mais sobre o universo das startups e, com isso, ir refinando seus objetivos e criando iniciativas segmentadas. Antes de criar algo gigante e difícil de tirar do papel, vale começar com algo viável para que, a partir dos seus aprendizados e comprovação de resultados para a empresa, se possa evoluir para algo mais completo e complexo. Além disso, é natural que a resposta do “para quê a iniciativa existe”, que falamos no início do texto, possa se modificar e também evoluir com o tempo. 

    3. Impacto positivo + negócios gerados para a empresa 

    Um outro aspecto que acho muito legal ver acontecendo nas empresas (e do qual o Braskem Labs é também um exemplo) é o programa nascer dentro da área de Desenvolvimento Sustentável, com o foco de concretizar os objetivos da área por meio da relação com startups de impacto, e com o tempo ir se provando e ganhando importância interna – e também ir se conectando mais às áreas de negócio da empresa.

    Tangibilizando, ano passado, na banca final de seleção (Pitch Day), participaram executivos das áreas de Inovação & Tecnologia, Sustentabilidade, Desenvolvimento de Mercado, bem como clientes da Braskem se engajaram ao longo de um dia inteiro para assistirem aos pitchs das startups – não interessados apenas no impacto que elas geravam, mas muito interessados também nas inovações que traziam para seus negócios. Por exemplo, soluções para água e saneamento, produtos para agricultura, soluções para logística reversa e reciclagem de plástico, entre tantas outras soluções (você pode conhecer as participantes do Scale e do Ignition ao final do texto).

    Para 2020, contamos com mais uma evolução, buscando ativamente negócios que atuam em áreas chave para a Braskem: agronegócio, embalagens, mobilidade e transporte, saúde, construção e moradia, biotecnologia e economia circular. 

    Vemos como muito positiva esta conexão entre os eixos de Novos Negócios/Inovação e de Sustentabilidade/Impacto.

    Enquanto sociedade, ainda estamos muito acostumados a separar eles e pensar que é “algo OU algo”, não considerando que possa existir o “E”.

    Nossa visão positiva vem da crença de que quanto mais conectadas às pautas de negócio, as pautas de impacto terão maior possibilidade de crescer e se perenizar dentro das empresas, ganhando o valor estratégico que merecem.

    4. Compromisso verdadeiro e respeito aos empreendedores

    Um outro aprendizado é ser fiel ao que foi prometido como proposta de valor aos empreendedores e não apenas lançar a iniciativa, mas se estruturar para que depois ela aconteça de fato.

    Sabemos que entre o “feito” e o “perfeito” há uma grande gama de possibilidades de operar, mas diferente de exigir o “ideal”, acreditamos que seja necessário garantir uma mínima estrutura para que a experiência dos empreendedores não seja frustrante.

    Por exemplo, a empresa prometer investimento sem ter a garantia do orçamento, ou a estrutura jurídica, ou uma dedicada para que isso possa acontecer. Ou que a promessa seja a contratação da solução, mas tendo ainda processos de contratação extremamente engessados, ou um fluxo de pagamento longo demais, ou falta de orçamento para pagar pela solução. Assim, vale calibrar para que a proposta de valor prometida e a estrutura provida sejam consistentes entre si.

    No caso do Braskem Labs, há o envolvimento direto do diretor, da gerente e de uma analista da área, que garantem sua coordenação e articulação interna, bem como existe um comitê formado por executivos de outras áreas que se reúne mensalmente para tomar decisões estratégicas e garantir que o programa esteja bem posicionado frente às prioridades da empresa.

    Em ambos os programas de aceleração, os empreendedores têm mentores “padrinhos” (ou mentoras “madrinhas”) que além de aconselhamento estratégico funcionam como um “guia” para eles dentro da Braskem, abrindo portas e articulando conexões. Essa clareza de interface dentro da empresa facilita muito a experiência dos empreendedores. Um aprendizado neste sentido é a importância de que esta pessoa, além de ter capacidade de articulação/influência internamente, esteja de fato engajada com o programa e, às vezes até, tenha interesse/incentivos para que a relação com a startup dê certo – sabemos que o dia a dia é sempre corrido, mas a dedicação precisa manter-se constante.

    Existem indicadores e metas que são monitorados durante e após o programa sob os mais diferentes aspectos, inclusive a quantidade de conexões com potenciais clientes ou parceiros de negócio feitas para cada startup.

    Por último, o programa respeita os direitos de propriedade intelectual dos empreendedores e tem termos de sigilo, sem estabelecer uma relação predatória com as startups. 

    5. Relação ganha-ganha

    Enquanto as startups ganham, em um programa gratuito: conteúdos e metodologias dos nossos 10 anos de experiência do Quintessa, sessões de mentoria para decisões estratégicas com executivos da Braskem, apoio personalizado e individualizado dos nossos gestores, conexões com potenciais clientes e parceiros estratégicos, conexão com outros empreendedores, além de acessarem o mercado com o endosso da Braskem e terem a oportunidade de fazerem negócios juntos…

    A Braskem ganha também: acesso e  deal flow a novas tecnologias e soluções inovadoras, desenvolvimento de seus líderes e cultura organizacional, posicionamento e reputação de marca, e novas formas de relacionamento com seus clientes – além de colocar em prática seu propósito de “melhorar a vida das pessoas criando as soluções sustentáveis da química e do plástico e a nossa visão estratégica é ser a líder mundial da química sustentável”.

    A estrada é longa, mas pode ser iniciada hoje

    Aqui no Quintessa acreditamos que as empresas podem ser relevantes para superar os desafios sociais e ambientais centrais do nosso país. No entanto, sabemos que a estrada é longa e que muitas delas, além de não gerarem impacto positivo, geram impacto negativo.

    Sabemos também que a grande maioria possui seu “teto de vidro” e incoerências com o objetivo de gerar impacto positivo. Assim, seguimos na crença de que um movimento de transição deve ser iniciado e que, tendo a coerência em sua linha de horizonte, durante esta transição a empresa terá que lidar com as suas incoerências, mantendo o foco em concretizar o que deseja ser e não o que foi até agora. 

    Em tempos do plástico sendo visto como grande vilão e inimigo, por que não apenas admitirmos seus riscos e prejuízos, mas também olharmos para soluções que promovem a sua reciclagem ou soluções para as quais a presença do plástico é imprescindível para causar impacto socioambiental positivo? É através de iniciativas como o Braskem Labs que a Braskem está construindo seu futuro mais sustentável.

    Quer saber como unir inovação e impacto socioambiental?

    Se você trabalha em uma grande empresa e quer entender mais sobre como se conectar ao universo de startups de impacto, conheça nossa frente de Programas em Parceria e nos escreva.

    Sabemos que este é um tema novo, mas também sabemos que é imprescindível, como falou recentemente o CEO da BlackRock, gestora de mais de 6 trilhões de dólares. Assim, temos ajudado cada empresa a entender qual tipo de programa pode ser mais consistente com a sua estratégia e atuação. 

    Conto com você para concretizarmos mais exemplos de que gerar negócio e gerar impacto positivo podem andar juntos!

    E você, quais aprendizados já teve com suas experiências em programas de inovação aberta?

  • O que são negócios de impacto?

    O que são negócios de impacto?

    Os negócios de impacto possuem particularidades importantes que os diferem de um negócio comum. Este tipo de negócio nasce do desejo de protagonizar soluções para os grandes desafios sociais e ambientais – e também do desejo de oferecer essas soluções de uma forma escalável financeiramente sustentável, por meio da oferta de produtos e serviços, sem depender de doações.

    negócio de impacto

    Sabemos que muitas dúvidas surgem sobre o que se encaixa ou não no conceito de negócios de impacto, e por isso preparamos um infográfico para ajudar a responder, de forma simples, algumas das questões que envolvem o conceito de negócios de impacto. Acesse!