Paula Leite

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  • Case Quintessa | Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

    Case Quintessa | Como a Acordo Certo criou um forte norte estratégico

    Como uma start-up, a Acordo Certo era um case que dependia apenas de tempo para ser revelado: combinando tecnologia de ponta com foco genuíno no consumidor inadimplente, a fintech estruturou um serviço capaz de revolucionar o mercado de recuperação de crédito. Dessa forma, crescer rápido foi uma consequência inevitável.

    Apenas no primeiro semestre de 2020, foram mais de 1 milhão de dívidas negociadas.  Assim como os negócios, a equipe também escalou: desde o início da pandemia, o número de Acorders – carinhoso apelido para quem faz parte do time da fintech –  triplicou.

    Diante deste contexto, a Acordo Certo enfrentou um dilema clássico, característico do momento de rampagem: como garantir que todos estavam caminhando em direção a um mesmo sonho?

    Neste texto, vou compartilhar como o Quintessa, representado por mim e pelo mentor Eduardo Gouveia, apoiou a fintech Acordo Certo no desenho de uma estratégia que garantiu que a empresa inteira caminhasse para o mesmo norte.

    1. Propósito, o ponto de partida

    Escalar uma startup só é possível fazendo as contratações certas. Por sua vez, contratar profissionais bons significa contratar pessoas que têm opinião própria. Sem alinhamento adequado, opiniões distintas se tornam rumos diferentes, o que pode ser desastroso para uma empresa em fase de crescimento exponencial. Por isso, o objetivo número um do planejamento estratégico foi garantir o alinhamento de todos com o propósito da empresa.

    Leia mais sobre Gestão de Pessoas

    Começamos este trabalho com todas as lideranças, revisitando a missão da Acordo Certo. O intuito da dinâmica não foi apagar o conceito que já existia e começar um novo do zero. Na prática, a dinâmica resultou em poucos refinamentos do propósito original. Mas foi justamente no debate de pequenos detalhes que foi possível solidificar qual era o grande sonho buscado. Foram horas de discussões para chegar em uma única frase que refletia o alinhamento de opiniões de todos presentes naquela dinâmica. Este foi o verdadeiro resultado.

    Missão Acordo Certo
    “Empoderar o consumidor, recuperando seu bem estar financeiro.”

    Um planejamento estratégico bem construído estabelece um caminho para chegar no propósito da empresa. Para iniciar a tangibilização deste caminho, também dedicamos esforços para refinar a nova visão: específica e mensurável, capaz de ser nosso guia na caminhada dos próximos meses. 

    Visão Acordo Certo
    “Ser a marca preferida pelos consumidores, realizando 100k acordos por dia até 2021.”

    Fizemos questão de indicar na visão a North Star Metric ou, na tradução para o português, Métrica Estrela Guia. Este conceito é amplamente usado em start-ups, onde elege-se a métrica que condensa o valor que mais impacta os clientes, que, no caso da Acordo Certo, era o número de acordos realizados por dia.

    Estabelecer uma visão atrelada a uma métrica permite um entendimento comum sobre o desenvolvimento da trajetória. Assim, a métrica se torna um poderoso elemento para conduzir a startup a um crescimento de longo prazo centrado no valor.

    2. Do sonho à prática

    A visão é um ótimo instrumento para gerar clareza sobre o próximo marco buscado. No entanto, ela acaba sendo limitada para gerar direcionamento para a startup no curto prazo. Com missão e visão refinadas, trabalhamos em conjunto com as lideranças para entender quais seriam os objetivos buscados ainda no ano de 2020. Para auxiliar neste processo, utilizamos a metodologia de OKR.

    Foram 4 objetivos elencados que, se completados em 2020, aproximariam a fintech de suas visão de 2021. A dinâmica foi realizada com as lideranças que, juntas, pensaram não apenas nos objetivos buscados mas também em como suas respectivas áreas se envolveriam no alcance dos resultados propostos.

    3. Marco Zero

    A excelência da execução da estratégia está diretamente relacionada ao grau de engajamento das pessoas com o seu planejamento. Por isso, foi essencial criar um marco zero do planejamento: um momento de divulgação do plano, onde iríamos garantir o envolvimento de todos os Acorders nesta jornada.

    A pandemia impôs um desafio inédito para este marco zero: sem o convívio diário no mesmo espaço, como lançar uma iniciativa cujo principal resultado buscado seria o envolvimento genuíno de todos? 

    A equipe de Marketing da Acordo Certo criou uma verdadeira experiência, onde colaboradores receberam um kit para ser aberto apenas após a apresentação. Todas as lideranças se envolveram na apresentação da nova missão, visão e dos objetivos. Ao final, o box revelava itens que explicavam a essência de cada uma das metas buscadas do ano. 

    acordo-certo-planejamento-estrategico
    Foto feita pela Acordo Certo

    4. Governança

    Por fim, de nada adianta rever os direcionamentos estratégicos se este planejamento se perder no dia a dia tático-operacional. Para garantir que o norte buscado estivesse vivo nas discussões e decisões operacionais da fintech, estruturamos ferramentas e ritos que permitissem que as evoluções fossem aferidas e os resultados discutidos:

    • Ferramentas: dashboards e reports de acompanhamento mensal e trimestral, que mostram de maneira clara o quanto a startup evoluiu em cada um dos objetivos propostos.
    • Ritos: reuniões, de cadência mensal, trimestral e anual, para garantir que todos os responsáveis por fazer um objetivo acontecer contassem com um espaço protegido para discutir a evolução obtida e corrigir possíveis rotas.

    Mesmo com os desafios impostos pelo pandemia e pelo rápido crescimento da equipe, a Acordo Certo concluiu o ciclo de 2020 com o recorde histórico de número de acordos realizados por dia. Mais do que isso, finalizou 2020 com um time engajado, disposto e alinhado com o sonho da empresa. Na visão do Quintessa, este é o verdadeiro resultado de um bom planejamento estratégico: consolidar a visão de um legado na qual todos possam participar da sua construção.

    “De fato a Acordo Certo não tinha um planejamento formal. Em uma start-up no ritmo de crescimento exponencial, as coisas vão acontecendo rapidamente e quando você vê tem muita gente na operação. Se não colocarmos um norte muito bem definido e divulgado aos colaboradores as coisas podem se complicar rapidamente. O apoio da Quintessa veio na hora certa e foi fundamental para conseguirmos traçar, formalizar e divulgar a estratégia. Fabi e Gouveia foram brilhantes na condução de todas as dinâmicas que fizemos e o resultado não poderia ter sido melhor. Temos muita sorte de ter a Quintessa ao nosso lado. Obrigado Fabi e Gouveia, vocês são fora da curva.”
    Dilson Sá, CEO da Acordo Certo

  • Case Quintessa | Como a TechBalance aprendeu com os clientes para validar o negócio

    Case Quintessa | Como a TechBalance aprendeu com os clientes para validar o negócio

    Os conceitos que definem o modo de operar das startups, como “errar rápido”, “rodar de forma enxuta”, “manter foco”, etc. já são amplamente utilizados e difundidos, inclusive no ambiente de grandes corporações. Se por um lado essa lógica já está na visão dos empreendedores que começam um negócio, o que é ótimo, um desafio que encontramos ao apoiar aos negócios é ajudá-los a aplicar esses conceitos corretamente. 

    Percebemos que, como são metodologias estabelecidas pelo mercado, são muitas vezes aplicadas “por protocolo”, não gerando o crescimento e aprendizado necessários. Como exemplo, vemos muitos empreendedores com a preocupação de rodar um MVP, mas não são todos os que sabem porque precisam fazê-lo e quais resultados e aprendizados precisam ser gerados.

    Nesse texto vamos contar a trajetória de um negócio de impacto em saúde acelerado pelo Quintessa, a Techbalance, que tem muito a ensinar sobre o desenvolvimento de produto e ajuste de modelo de negócio. 

    Contexto do negócio

    A TechBalance nasceu para resolver um grande problema, embora pouco falado, que são as quedas de pessoas com mais de 60 anos. O impacto de quedas é imenso, tanto na vida e na saúde da pessoa idosa, que normalmente tem complicações, quanto nos custos gerados para o sistema de saúde com internações e tratamentos.

    A queda pode ser evitada com o tratamento preventivo correto, mas as opções atuais para executar esse tipo de tratamento são caras e trabalhosas. Nesse contexto, a empreendedora Fabiana Almeida, que atuou por muitos anos como fisioterapeuta atendendo muitos casos de queda entre idosos, entendeu que assim como desenvolvemos todo um sistema para acompanhar cardíacos, diabéticos e outras doenças crônicas, o mesmo precisava ser feito com quedas. Nesse contexto, surgiu a TechBalance.

    A Techbalance é uma tecnologia que avalia o paciente por meio de testes motores e posturas usando o celular no centro da massa corporal e oferece um dashboard contendo o score de risco de queda e fragilidade

    Aprender rápido e desenvolver o negócio junto ao mercado

    A TechBalance sabia que para desenvolver o negócio precisava validar as suas hipóteses, errar rápido e operar de forma enxuta. O desenvolvimento de MVPs (sigla em inglês para Produto Mínimo Viável) carrega esse objetivo de gerar aprendizado rápido e inteligente, e que na nossa visão, é a essência que deve ser garantida em todas as ações do dia a dia.

    De fato, gerar esse aprendizado e garantir evolução constante nem sempre é tão simples. Na prática vemos que o que mais acontece é que tem-se parte da informação. O mais importante é conseguir perceber se o caminho escolhido tem gerado bons resultados ou não. Se não, temos que conseguir mudar o rumo.

    Duas grandes perguntas podem direcionar melhor esse caminho: 

    1. O que temos que aprender? Qual é o principal ponto que se ganharmos maturidade eleva nosso negócio de patamar?
    2. Qual a melhor maneira de aprender sobre esse aspecto junto ao mercado/potenciais clientes?

    Com a Techbalance, o processo aconteceu dessa forma:

    1º Passo: Esse problema é relevante para o mercado? Antes de desenvolver uma solução, é preciso validar que o problema é relevante!

    O que precisa existir no meu produto para ser relevante para o problema do cliente?

    O setor da saúde traz desafios específicos para inovar dado a necessidade de comprovações clínicas para novas tecnologias e riscos proveniente de falhas, que são premissas para o processo de inovação. 

    Para validar o problema e entender como resolvê-lo, a TechBalance se aproximou desde o início de importantes empresas do setor. Dada a dinâmica do problema, também teriam que desenvolver uma tecnologia e serviço que endereçam necessidades do usuário (paciente) e cliente (atores de saúde como hospitais e operadoras). 

    A melhor maneira de materializar a operação foi desenvolver um projeto de piloto clínico junto a uma grande operadora de saúde: foi possível validar o valor da tecnologia para operação do cliente e  alcançar validação clínica para poder operar. Esse valor para o cliente seria a economia gerada ao identificar previamente os principais pacientes com risco de queda, que, caso ocorra, gera custos muito altos.

    2º passo: Qual mercado vai atacar? Você precisa priorizar e focar em um segmento de cliente

    Vemos empreendedores falando que “meu produto pode ser usado por N tipo de pessoas, é difícil focar no início” e que normalmente nos leva para discussões intermináveis sobre análise de mercado e foco.

    Uma vez que iniciamos conversas com potenciais clientes com o objetivo de entender qual cliente tem mais motivos para buscar uma nova solução e, em quais desses, posso/quero gerar valor seria mais relevante, ficou claro que nossa prioridade deveria ser operadoras de saúde com rede internalizada por serem as principais interessadas em mitigar o possível custo com internação e complicações provenientes de quedas. 

    Além disso, a maior parte das principais empresas desse segmento já possuem alguma iniciativa nessa linha, o que nos demonstrou maior interesse e comprometimento em resolver o problema. 

    3º passo: Meu produto apresenta diferenciais na prática? Você precisa estar muito próximo do seu cliente e descobrir se está gerando valor no mercado.

    O piloto só virou contrato quando a Fabiana ficou acompanhando resultados de uso, melhoria de pacientes, validando protocolos e o que está sendo entregue, em contato constante com diretores de áreas médicas, operações, financeiras e comercial de uma das principais operadoras de saúde. Dá trabalho, mas compreender na profundidade o que precisa ser feito para seu produto gerar valor na prática é o seu primeiro grande objetivo. Com isso, foi desenvolvido o kit da TechBalance, que passa ser utilizado pelas equipes de seus clientes junto a toda tecnologia mobile e dashboard de gestão.

     O processo trouxe aprendizados incríveis para o produto, onde descobrimos que:

    • Para valer a pena para o cliente no dia a dia, o produto da TechBalance tinha que oferecer uma testagem mais rápida dos pacientes (mesmo já sendo muito mais rápido e preciso do que outras opções correntes). 
    • A relação com o paciente e sua conscientização da importância do tratamento era um aspecto crucial para o problema do cliente. 

    Esse último aspecto também apareceu de forma recorrente em outras conversas com possíveis clientes, o que fez com que desenvolvêssemos um braço de relação e educação do usuário como parte do serviço. 

    Somente “vivendo dentro do cliente” foi possível para a TechBalance entender quais pontos mais importam para um cliente como aquele, o que trouxe a última alteração no modelo de negócio. 

    4º Como definir meu modelo de negócio? O que seu modelo de negócio incentiva? O modelo de negócio também agrega valor para seu cliente!

    Mesmo com evoluções em sua trajetória, para ser relevante no mercado ainda eram necessários alguns ajustes no modelo. 

    O primeiro modelo comercial foi: 

    • O cliente recebia seus kits e teria apoio de técnicos da TechBalance para treinamento e dúvidas no dia a dia. Por isso, seria cobrada uma mensalidade base + valor fixo por cada exame realizado. 

    Nas conversas com o novo cliente, outro grande ator do setor da saúde, esse modelo fez muito sentido pois, em tese, permite uma adoção rápida, sem grandes atritos financeiros iniciais e poucas mudanças no protocolo de atendimento. 

    Na prática, entendemos que por aplicar um modelo de cobrança por exame, naturalmente a equipe da operadora de saúde passou a utilizar o sistema só quando entendiam necessário, para gerar menos custos.

    O problema disso é que o que queríamos era o oposto, já que de forma objetiva a equipe não tem como avaliar corretamente o nível de risco de queda e a tecnologia vem justamente para apoiar nessa questão. Entendemos que era preciso alterar o modelo de cobrança para gerar valor para o cliente.  

    Migramos para modelo de planos de assinatura, estabelecendo faixas de preço que permitem um certo número de exames. Por exemplo: até 100 exames/mês, um preço X; entre 100 e 500 exames/mês, um preço Y. 

    O mais interessante e uma dica para o processo é que o contato com outros empreendedores também permite acelerar esse contato próximo. Utilizamos da rede de empreendedores do Quintessa para ter essa visão prática de como era atuar com incentivos parecidos nos mesmos clientes que estávamos atuando. 

    “Estar em contato, ouvindo o cliente e garantindo a aderência dele ao serviço, traz muitos insights práticos dos pontos falhos do produto ou do modelo. Na prática o que temos visto é que, quando a aderência ainda não está redonda, na verdade, está faltando alguma coisa. Ainda estamos determinando o limite entre melhoria e customização, que são coisas diferentes, mas somos os maiores interessados em atender: o cliente se sente acolhido e a relação se estreita em confiança”

    Fabiana Almeida, Techbalance

    Definir modelo de negócio não é preencher um canvas. Definir e validar seu modelo de negócio é ter a comprovação que o conjunto de suas atividades gera valor para seu cliente, impacto e retorno financeiro.

    A partir da experiência com seus clientes e com o mercado, a TechBalance se ajustou para ter uma assinatura fixa por uso do serviço e cresce seu modelo a partir da operação do seu cliente. 

    Funciona assim: A operadora implementa o serviço da TechBalance na unidade X pagando uma mensalidade. Nessa unidade, poderá utilizar todos os recursos possíveis para melhorar sua operação e, por tabela, TechBalance possui mais dados de uso melhorando sua tecnologia. Uma vez que a primeira operação demonstra resultados positivos, o serviço pode ser implementado em outras unidades aumentado o valor total do contrato.

     Sendo assim, com o novo modelo de negócio a TechBalance incentiva que o cliente:

    – use seu produto da melhor maneira;

    – tenha dados para continuar melhorando sua tecnologia

    Ao passo que o resultado financeiro do cliente melhora, justifica-se expansão em sua operação e também amplia-se a receita da TechBalance.

    A importância da experiência do cliente

    Já sabemos que o principal motivo de falência de startups (CBInsights) é por não atender uma real necessidade de mercado, o que traz mais relevância ao processo de validação do problema, do produto e do modelo de negócio. Isto posto, também queremos chamar atenção para a riqueza que esse processo gera. 

    Nenhuma das melhorias e conclusões que tivemos com a TechBalance seria possível se tivéssemos ficado analisando e discutindo entre time, especialistas de mercado, investidores e mentores. Todas essas pessoas contribuíram muito melhor com o processo porque tínhamos resultados a partir da relação com o clientes reais.

    Muitas vezes ficamos nesse local sem perceber, talvez por ser mais confortável. O ponto é: aprender com o mercado é o melhor que você pode fazer para seu negócio. Por isso, volte àquelas perguntas iniciais que colocamos: o que você precisa aprender sobre o seu negócio e como pode fazer isso junto ao mercado?

    Leia mais sobre esse tema no nosso blog e conheça o programa de Validação do Quintessa, que já apoiou mais de 30 negócios de impacto na ida ao mercado. 

    Sugestões de Leitura:

    YCombinator | A Minimum Viable Product Is Not a Product, It’s a Process: Building Product, Experimentation, MVP (em inglês)

  • Case Quintessa | Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas B2B

    Case Quintessa | Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas B2B

    A Já Entendi é um negócio de impacto de capacitação profissional com uma exclusiva metodologia de aceleração de aprendizagem focada para pessoas que estão na base da pirâmide. Transformam qualquer tipo de conteúdo de treinamento, como apostilas e manuais, em vídeoaulas que facilitam a assimilação do conteúdo, especialmente para pessoas com baixa escolaridade. Alguns de seus clientes são a Natura, Enel e Pão de Açúcar.

    Contexto do negócio

    Além do desafio de aumentar e estabilizar suas vendas, trabalhamos com a Já Entendi a definição de foco e senso de priorização do negócio, garantindo clareza das metas e da visão de futuro da empresa.

    Para isso, revisitamos o planejamento estratégico da empresa e implementamos a metodologia de OKR, definindo os principais indicadores do negócio e das metas de vendas. A partir dessa clareza é que iniciamos a estruturação da estratégia comercial. Reforçamos aqui a importância que vemos em ter uma visão estratégica mais ampla definida, para que as ações de cada área estejam conectadas aos mesmos objetivos.

    Ao final da aceleração, a Já Entendi teve um aumento significativo, quase dobrando a sua receita, superando a meta daquele ano, com uma melhora significativa na margem líquida.

    O plano de ação realizado seguiu 6 passos

    1. Definição do público
    2. Discurso de vendas
    3. Prospecção
    4. Classificação dos leads
    5. Formação de equipe
    6. Processos e rotinas

    1. Definição do público

    Primeiramente, deve-se entender quem é o consumidor ideal do seu produto ou serviço. Falamos neste texto sobre o Ideal Customer Profile e Buyer Persona. Para entender o perfil ideal, você deve analisar primeiro qual é a vertical dentro das empresas que o seu produto resolve o problema muito bem. A partir daí, fazer uma lista de potenciais empresas que tenham o ideal customer profile.

    A Já Entendi já tinha um histórico de vendas para grandes empresas e clareza das necessidades atendidas, então foi preciso somente organizar essas informações. Definimos os segmentos de empresa, as áreas internas e os cargos que a Já Entendi iria buscar como cliente ideal, tendo clara a respectiva proposta de valor para cada um dos públicos. Além de olhar o “CNPJ”, é preciso olhar o “CPF”, ou seja, a pessoa que toma a decisão dentro da empresa e quem sente a dor que você irá resolver.

    vendas b2b estratégia

    A venda B2B é uma venda personalizada, na qual é necessário entender qual o problema do cliente e como sua solução pode resolver tais problemas. O principal desafio é entender corretamente toda a demanda, por isso a inteligência comercial deve passar por:

    • saber quais são particularidades do segmento do seu cliente;
    • saber quais são todas as opções disponíveis para solucionar o mesmo problema;
    • oferecer um diagnóstico que converse com a realidade da empresa.

    Na imagem acima, por mais que esteja descrito “todos fazem sentido”, vale sempre detalhar o máximo que puder, por exemplo, “empresas que possuem um volume relevante de colaboradores e parceiros de negócio com baixa escolaridade”.

    2. Discurso de vendas

    Após definirmos qual a proposta de valor para os diferentes públicos, construímos o discurso de vendas para cada um deles, incluindo também um case de sucesso que comprova a qualidade da entrega naquela área específica.

    O discurso possui duas partes principais: a base padrão, que está presente em todo tipo de venda, e a parte específica, que apresenta a proposta de valor para cada uma das áreas definidas acima.

    discurso de vendas b2b

    Diferente das vendas B2C, nas quais ocorrem muitas compras por impulso, no processo de vendas entre empresas a negociação é mais complexa e racional. Isso não exclui os aspectos emocionais na tomada de decisão, mas eles não são tão determinantes quanto no B2C.

    O potencial cliente precisará conhecer as vantagens do produto ou serviço, preço de aquisição, funcionamento, garantias… 

    Um ponto chave para apoiar o discurso de vendas é criar materiais de cases, que demonstram as entregas e resultados atingidos com outros clientes. A criação de um case não precisa ser complexa! O ideal é que, com o tempo e maior volume de projetos, a empresa crie materiais com referências de diferentes segmentos que podem servir como apoio para o vendedor.

    Exemplos de algumas informações para construir o case:

    • Cliente
    • Segmento de Mercado
      – Energia
    • Dor do cliente
      – Capacitação da base da pirâmide
    • Problema a ser resolvido
      Alto índice de acidentes de trabalho por falta de capacitação
    • Ação/Resultado
      Implementação de treinamento da equipe que reduziu em 90% o número de acidentes no trabalho em 1 ano

    Quanto mais quantitativo e específico for a descrição do resultado, não incluindo apenas o aspecto qualitativo, melhor será para demonstrar a eficácia da sua solução.

    3. Prospecção

    Com os públicos definidos e o discurso de venda refinado, analisamos as estratégias para geração de leads.

    Prospecção ativa 

    Começamos listando empresas para entrar em contato por telefone, e-mail ou LinkedIn a partir do público definido: gerentes das áreas de RH, Marketing ou Vendas em qualquer segmento de empresa. É importante saber que nem sempre você chegará diretamente na pessoa certa. Em vendas B2B é bem provável que você terá contato com muitos decisores até chegar na pessoa que de fato irá garantir a assinatura do contrato.

    LinkedIn

    Outra estratégia foi garantir maior presença e uso do perfil da CEO da Já Entendi, tanto para atrair e abordar novos contatos pelo LinkedIn, como para manter relacionamento com os clientes existentes e receber indicações.

    Um caminho para isso é analisar quais foram as entregas de sucesso, analisar o perfil do cliente para determinar possíveis contatos da rede que possam ser interessantes para a sua empresa. Então, ao entrar em contato com esse ex-cliente, já encaminhar quais contatos você tem interesse que ele faça a conexão.

    Palestras e eventos

    Um terceiro caminho para geração de leads foi listar as principais palestras e eventos das áreas de RH, marketing e comercial que aconteceriam naquele ano e analisar quais seriam interessantes para participar – como ouvinte ou palestrante.

    O interessante de participar como palestrante é mostrar o quanto você conhece e tem autoridade no assunto, contribuindo para que ganhe a confiança do seu potencial cliente.

    Leads passivos

    A Já Entendi também recebe um volume de leads por meio do site, resultado de ações de imprensa, redes sociais e eventos. Assim como estruturamos um discurso de venda para negociação, é importante estruturar um discurso e uma classificação das empresas que chegam pelo site. 

    O primeiro filtro é entender se aquele lead se encaixa no perfil de cliente ideal ou está muito distante, assim você sabe se vale a pena investir em uma primeira conversa. Se você usa um formulário para receber leads no seu site, é interessante colocar algumas perguntas objetivas sobre o perfil. No caso da Já Entendi, perguntando o cargo e a área da empresa por meio do site você já tem informações se o lead é quente ou frio antes mesmo do primeiro contato.

    4. Classificação dos leads

    Com os canais e estratégias definidos, buscamos entender quais as dores de cada tipo de lead e a necessidade em resolvê-la, para organizar os leads no funil.

    A partir da pergunta: Qual objetivo de negócio você quer solucionar e que eu posso te ajudar? Temos duas possíveis respostas, por exemplo:

    1. “Meu time de vendas está perdendo clientes”/”Meu índice de acidente de trabalho é alto” ou
    2. “Precisamos fazer um treinamento”

    O Lead da resposta 1 possui uma clareza maior de sua necessidade, logo, vale a

    pena investir o tempo de conversas e uma breve consultoria. Para o lead da segunda resposta, o ideal seria entender o motivo da necessidade de treinamento e enviar materiais institucionais/instrutivos.

    Assim, chegamos a três perfis de lead:

    LEAD A

    Já conhece o trabalho da Já Entendi e sabe o que está procurando. Muitas vezes, o contato é direto com o próprio decisor.

    Ponto chave: preço

    LEAD B

    Já ouviu falar sobre a Já Entendi, possui referências, mas ainda não sabe ao certo se o serviço da empresa é o que ele busca de fato. Pode ser que o contato esteja distante do decisor.

    Ponto chave: alinhamento de expectativas e orçamento.

    LEAD C

    Não conhece a empresa e não sabe o que procura, apenas que precisa treinar/capacitar os colaboradores. O contato está distante do decisor e, as vezes, é necessário elaborar um mini projeto para mostrar como seria um possível curso (espécie de pré-consultoria)

    Ponto chave: explicação sobre o trabalho da empresa.

    Neste caso, o LEAD B foi definido como prioritário.

    Segundo média de mercado, o mais comum é as empresas apresentarem um funil com:

    20% Lead A
    30% Lead B
    50% Lead C

    Sendo que, o Lead B pode vir a se tornar um lead A ou um Lead C.

    É importante realizar, religiosamente, uma reunião de alinhamento semanal para avaliar cada um dos leads no funil, qual “foto” que temos no momento e quais serão as ações a serem realizadas ao longo da semana.

    Um ponto chave foi encontrar aquelas 4 ou 5 perguntas essenciais que respondem quem está mais propenso a comprar o serviço da Já Entendi ou não. Por exemplo: 

    1. Qual a necessidade a ser suprida?
    2. Já teve algum outro curso/capacitação para atender esta necessidade?
    3. Qual é o tempo previsto para implementação?
    4. Possui budget para isso?

    Conforme a resposta de cada um deste itens, o ideal é que o vendedor já tenha mapeada “qual a próxima ação”: seja marcar uma nova conversa ou mandar um material informativo/case.

    5. Formação de equipe

    Outra etapa da aceleração da Já Entendi foi a contratação de novas pessoas para formar um time de vendas. A partir do olhar para todo o processo de vendas, entendemos a lista de atividades da área comercial – sejam as que já eram realizadas ou as que precisavam ser feitas.

    Leia mais sobre formação de equipe.

    As três principais frentes de uma equipe comercial são:

    CAPTAÇÃO

    Gerar, captar e classificar novos leads (pré-venda)

    Frente responsável por criar conteúdo, estratégia de comunicação e ações que atraiam clientes para a base. Nesta etapa é necessário entender quem é seu cliente, qual dor resolve, onde eu se relaciona com ele e que tipo de conteúdo ele quer consumir.

    Nesta frente é importante um profissional de marketing, responsável pela criação de conteúdo e estratégia de comunicação, e um profissional de pré-venda (chamado de SDR ou Hunter), responsável por encontrar os leads e classificá-los para o vendedor.

    A pré-venda é uma etapa muito importante da venda B2B, pois entrega o lead mais qualificado ao vendedor, aumentando o sucesso na conversão, gerando eficiência.

    GERENCIAMENTO

    Relacionamento constante com o potencial cliente. Aqui é tanto quem “encanta” quanto quem realiza a venda.

    É muito importante estar interagindo com o potencial cliente, mantendo sempre seus dados atualizados e todos os contatos feitos registrados em um cadastro, tal como um CRM. Ações como ligar, mandar e-mail, enviar um brinde, convidar para um evento ou palestra, os deixam cientes de que não os esqueceu e que está a disposição para o que precisar.  Mas cuidado, nem sempre a interação deve ser oferecendo algo ao cliente. Mais do que um produto ou serviço, você está vendendo confiança e garantia de entrega.

    MANUTENÇÃO

    Parte mais operacional da venda (forecast, follow up, contrato, etc) e pós-venda (gerenciamento do contato a longo prazo).

    Após a venda, o cliente passa a fazer parte de um novo funil: clientes que já fizeram negócio com a empresa e são inclinados a uma nova compra. Assim, é necessário realizar a manutenção da venda e do relacionamento com esse cliente, garantindo que o que foi prometido seja entregue e que tudo esteja dentro do combinado (tanto do lado do cliente quanto da empresa). 

    No geral, quem trabalha com vendas B2B precisa ser mais analítico, pois atua como um consultor. Sua missão é diagnosticar o problema, propor uma solução, criar um relacionamento de confiança e depois partir para a fase de negociação. Logo, precisa estudar muito o mercado e o cliente antes de entrar em contato, além de ter um conhecimento aprofundado sobre o produto.

    Durante as mentorias durante a aceleração, um dos mentores do Quintessa trouxe um ponto para a Já Entendi sobre a importância do papel da empreendedora no processo de vendas. A empreendedora vende uma ideia, um conceito, enquanto um bom vendedor vende um produto. Assim, quem capta o lead é aquele que consegue vender o conceito (empreendedora). Quem vende o produto (vendedor) é quem consegue atender a necessidade.

    6. Processos e rotinas

    A estrutura de uma área de vendas B2B é muito voltada para processos e rotinas. Pelo perfil de cliente, é muito importante a disciplina. Na Já Entendi, criamos uma planilha para acompanhar o pipeline, permitindo uma visualização completa dos indicadores, gargalos, dificuldades e oportunidades, além do estágio de cada lead.  

    É importante ter esse processo documentado e acompanhado, tanto para no futuro ter maior conhecimento do funil de venda da empresa quanto para auxiliar nas atividades semanais. Como no B2B a negociação é longa, ter tudo registrado ajuda o vendedor a não se perder no processo, sabendo quando acelerar ou pausar a conversa.

    Além disso, uma vez imputados os dados, o ideal é que a planilha seja uma base para visualizar quais empresas é necessário fazer um follow up ou não. 

    No início, com um fluxo de leads baixo, pode parecer que não é necessário, mas é importante já ir se habituando com esta dinâmica para quando o funil estiver mais cheio. Nesse caso você pode migrar também de uma planilha para uma ferramenta de CRM como Pipefy ou Pipedrive.

    Nesse texto buscamos explicitar os pontos trabalhados nesse caso específico. Para ver nosso conteúdo sobre estratégia comercial, acesse este texto.

    Conheça mais casos de sucesso do Quintessa em: quintessa.org.br/portfolio