Viver o período de validação é uma das tarefas menos triviais da jornada empreendedora. É um processo tortuoso, de muitas idas e vindas e que exige uma lucidez dos empreendedores que, muitas vezes, é ofuscada pela paixão pela solução perfeita.

Quero começar falando sobre isso: o bom e velho clichê “paixão pelo problema e não pela solução”.

Aqui na área de seleção de negócios é comum eu me deparar com empreendedores que confundem a falta de clareza das premissas do modelo de negócio com gargalos comerciais. Explico: em algumas conversas que fiz por aqui, o(a) empreendedor(a) dizia que o problema estava em crescer vendas mas, na verdade, o desafio era anterior.

Não existia clareza de questões básicas do modelo como a dor a ser atendida ou mesmo segmentação de mercado e, portanto, a solução não endereçava uma proposta de valor relevante e, consequentemente, não era comercializada. É essencial praticar uma escuta atenta às necessidades do cliente e estar conectado a elas. É dali que vão sair as respostas para muitas perguntas que estão na mesa.

Não existe demérito nenhum em estar vivendo uma etapa de validação. Pelo contrário: processos de validação negligenciados podem surtir efeitos a longo prazo no negócio. Algumas dessas consequências podem passar por furos na modelagem financeira, erros na priorização de desenvolvimento de produto e, até mesmo, entraves em captações de investimento.

E eu tenho certeza que você não quer experimentar os voos de galinha, subindo e descendo muito rápido, sem linearidade e consistência no longo prazo.

Quantos “sim” você recebeu?

Elogios, convites para entrevistas, palestras e tapinha nas costas não pagam as contas do negócio. Enquanto a solução não começar a ser monetizada, não dá para dizer que ela foi validada. Talvez você tenha validado a intenção do seu cliente pagar por ela. Mas entre a intenção e o “colocar a mão no bolso” existe um abismo que muitas vezes os empreendedores se esquecem.

Aproveite os momentos de escuta para fazer algumas vendas investigativas. Depois de conversar com 10 ou 15 clientes correspondentes a uma mesma segmentação, provavelmente você já vai começar a notar alguns padrões nas respostas que ajudam a firmar as premissas do seu modelo de negócio, como por exemplo, a compreensão da problemática, configuração da solução, modelagem de cobrança e parceiros chave para viabilizar tudo isso. A pergunta que eu faço é: quantos (potenciais) clientes já disseram “sim” para essas suas premissas?

Cuidado com as perdas de tempo disfarçadas de oportunidade

Saber dizer “não” é uma das etapas da validação também. Já conheci negócios com faturamento na casa dos 6 dígitos que chegaram nesse patamar vendendo vários contratos pontuais, atendendo a demandas muito específicas e pouco replicáveis. Caso os contratos fossem rompidos e eles precisassem buscar novos clientes, não existiria um foco explícito, dado que atendiam a demandas muito diferentes.

Se deparar com clientes que trazem demandas específicas é comum durante o processo de validação. É importante ter frieza para entender se essa é uma demanda muito particular desse cliente ou se é uma demanda comum no mercado que vale a pena ser endereçada, uma vez que outros clientes pagarão por ela.

Atender a demandas pontuais é perigoso e custa caro para os empreendedores. Focar em uma demanda que não é replicável em outros potenciais clientes significa dissipar energia e conhecimento, aspectos preciosos para quem poderia estar focando naquilo que, de fato, trará sustentabilidade para o negócio a longo prazo.

O faturamento pode dizer alguma coisa

Nesses últimos anos analisando os negócios de impacto, comecei a perceber que existem alguns padrões de faturamento que trazem bons indícios do estágio de validação de um negócio.

Empresas com faturamento de até ~R$500k/ano geralmente estão vivendo dilemas de modelo de negócio. Perguntas que costumam estar na mesa são: qual a persona para qual eu vendo? Por qual porta de entrada devo entrar no meu cliente? Qual bolso dentro do meu cliente vai pagar pela minha solução (ex.: MKT? Tecnologia? RH?)? Como eu gero diferencial competitivo perante meus concorrentes e demonstro isso de forma clara na minha proposta de valor?

Empresas com faturamento entre ~R$500k/ano e ~R$1Mi/ano já começam a viver dilemas da validação comercial. Ou seja, são negócios que já entenderam suas as premissas básicas e agora o desafio é empacotar tudo isso em uma máquina de vendas que gere cadência comercial. Perguntas comuns nesta etapa são: qual o meu ciclo comercial? Quais os canais de aquisição de cliente? Como desenhar o meu funil? Quais as métricas de conversão? Qual o tempo médio de aquisição de clientes? Está dentro do tempo médio do mercado?

Mas, antes de seguir, um disclaimer: sempre tomo muito cuidado para não generalizar. Cada mercado exige uma dinâmica diferente de validação. Sabemos que, por exemplo, o mercado de saúde requer que a v1 da solução já chegue mais pronta, com menos cara de MVP, dado que estamos falando de monitoramento de vidas e isso implica em um risco a ser gerenciado para quem vende e para quem contrata. No mercado de educação, para quem vende para escolas, sabemos que existe sazonalidade e que isso torna o ciclo de vendas mais longo. Enfim, nem sempre esse padrão se aplica a todos.

O equilíbrio entre o que o mercado quer e a visão de futuro dos sócios

Nem sempre o que o mercado quer está alinhado com as motivações dos empreendedores a longo prazo.

Uma história para ilustrar. Há algum tempo conheci uns empreendedores que tinham um negócio voltado para o público baixa renda, mas que, à medida que foram realizando os testes, perceberam que a solução era facilmente substituída por outra que, apesar de ter uma proposta de valor menos completa, era gratuita e não onerava o bolso do cliente. Por outro lado, pessoas de alta renda estavam dispostas a investir naquela solução.

A motivação dos empreendedores estava na possibilidade de entregar um serviço de alta qualidade para um público que, na visão deles, estava desatendido. Migrar a solução para um perfil de cliente que já tem acesso a soluções parecidas no mercado e que a geração de impacto social seria menos relevante não foi um caminho que motivou os fundadores. E foi assim que eles abandonaram o barco.

Um movimento, ao meu ver, admirável e que demonstra 2 pontos muitos importantes: (1) intencionalidade de impacto na figura dos sócios e (2) lucidez para entender que o business que estava sendo criado não era para ser empreendido por eles e, portanto, decidiram parar.

O seu planejamento vai dar errado

Essa é a única certeza que temos. Eu, particularmente, não me apego a projeções de longo prazo que algumas startups em validação me apresentam. Sinceramente, elas me dizem muito pouco e a chance de os números estarem errados é de quase 100%.

Não estou ignorando a necessidade de se criar uma visão de futuro e entender como o modelo se sustenta a longo prazo. Mas, para mim, o que conta é muito mais o quanto os empreendedores já gastaram de “sola de sapato” para validar o negócio junto aos clientes, do que ler raciocínios perfeitos traduzidos em números que não vão se concretizar.

Nesta trilha de conteúdos do Quintessa sobre Validação trazemos dicas de como fazer isso na prática.

Não é um processo em linha reta e não existem todas as respostas

É fato que existem algumas metodologias e ferramentas que facilitam esse processo. Mas por aqui, costumamos dizer que a beleza se dá na junção da arte com a ciência. Mais importante do que ter a ferramenta em mãos, é saber aplicá-la tendo a sensibilidade de entender que cada mercado é um mercado, com ciclos de validação diferentes e que não existe receita de bolo.

Busque parceiros isentos que possam te acompanhar nessa jornada. Já ouvi de alguns ex-acelerados do Quintessa que ter tido o acompanhamento imparcial de uma pessoa no dia a dia, acompanhando as reuniões comerciais, apoiando nas escutas e vendas investigativas foi essencial para que o exercício de priorização fosse bem feito, respeitando o desejo dos fundadores e a demanda do mercado.

Antes de falar que o desafio é escalar, faça um breve questionamento sobre o quanto a modelagem do negócio está firme. Se eu te desse R$1 milhão, você saberia gerir esse recurso para extrair o máximo de resultados possíveis dele?

Seja sincero(a) nessa reflexão ou então experimentará os voos de galinha.

Para quem gostou, recomendo a leitura do texto sobre como foi a condução da jornada de validação da Techbalance, um dos cases do Quintessa. Recomendo também que conheça os nossos programas e que caso queira conversar mais sobre isso eu e o time de seleção estamos aqui para te apoiar!

Thaís Fontoura, Coordenadora de Seleção de Empreendedores no Quintessa
Texto publicado originalmente no LinkedIn

O conceito das etapas de maturidade de um negócio não é exato. Cada fundo de investimento, aceleradora ou iniciativa de suporte a startups acaba usando nomenclaturas próprias, critérios específicos e quantidade de etapas diferentes. Porém, as premissas, perguntas e milestones de cada estágio costumam seguir uma ordem lógica em comum.

Nos processos de seleção para os nossos programas de aceleração, quando essa é uma informação a ser preenchida de forma autodeclarada, percebemos que existe uma certa confusão por parte dos empreendedores em identificar o estágio em que se encontram, com a tendência de sempre se declararem em um estágio à frente do qual de fato estão. Por exemplo, dizerem que estão em fase de escala, enquanto ainda nunca faturaram e possuem apenas duas pessoas com dedicação parcial no time. Por isso, acabamos sempre avaliando, na seleção, um conjunto de diferentes informações para de fato compreendermos o estágio do negócio.

Neste texto buscamos orientar os empreendedores de negócios impacto nessa autoanálise e mostrar os aspectos que nós consideramos na avaliação dos negócios.

Estágios de maturidade dos negócios de impacto

No Quintessa enxergamos que existem 3 principais etapas de maturidade: validação, tração e escala.

Costumamos brincar que, para quem empreende, não existe uma etapa depois da outra: o mesmo empreendedor que acorda pensando como validar seu modelo de negócio é o mesmo que vai dormir pensando em modelos de escala. Mas ter consciência do seu estágio atual é importante para não pular etapas e ter retrabalho mais adiante, focando no que de fato é necessário para o momento atual. 

Validação

A etapa da validação é uma das mais negligenciadas, mas super decisiva para o futuro do negócio. Um processo de validação bem estruturado pode evitar muitas dúvidas e desafios adiante, acelerando o crescimento do negócio e trazendo eficiência. 

Leia mais sobre Validação

Estar em validação diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências para comprovar suas hipóteses e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. Simplificadamente, enxergamos 3 grandes fases da validação: 

1. Ideação e validação do problema: É o momento de explorar potenciais ideias de negócio. Essa fase se desdobra na descoberta do problema do cliente que você quer resolver, também chamada de customer-problem fit.
2. Validação da solução (problem-solution fit):  É o momento de escutar seu potencial cliente, entender suas dores e refinar a ideia. É o momento de prototipar seu produto/serviço e testar ele, para validar se sua proposta de valor contempla a necessidade do cliente. 
3. Validação comercial (go-to-market): É o momento de entender como comercializar sua solução no mercado e se o seu produto/serviço possui aderência no mercado. Aqui entram discussões como precificação, canal de venda, discurso comercial e relevância do diferencial competitivo. 

As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, as indicações orgânicas, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar se sua solução está fazendo sentido e de fato possui potencial mercadológico.

Vale uma ponderação aqui sobre a sensação de “falsa validação” que pode ocorrer. Como falamos nesse texto: “Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela”.

O cuidado nestes casos, que já vimos acontecer muitas vezes, é ter contratado um time com mais de 10 pessoas (o que gera uma pressão nos custos fixos), ter captado um valor relevante junto a investidores (o que gera uma pressão para dar retorno financeiro), estar investindo alguns milhares em marketing, mas chamar de “dificuldade em vendas” o que na verdade é uma dificuldade de aderência de mercado – e ver seu dinheiro sendo mal investido. 

Faz muito mais sentido entender na profundidade quem é seu cliente, qual a sua motivação de compra, qual o valor que sua solução entrega, qual seu diferencial competitivo, quais as competências essenciais para você ter no seu time, etc., para depois, com essas respostas em mãos, investir em marketing, contratar time, ganhar tração e se comprometer a rentabilizar o recurso dos investidores. 

Um bom exercício para entender o quanto suas premissas estão firmes é responder a essas perguntas:

• Qual a dor do seu cliente?
• Com quais outras soluções do mercado seu cliente te compara?
• Por que ele deixaria de usar/pagar pela solução concorrente e passaria a usar/pagar pela sua?
• Quais os testes e evidências que comprovam as respostas anteriores?

Tração

Uma vez que o negócio superou os dilemas da validação, entende como operar dentro do mercado e está faturando, ele começa a vivenciar os desafios do crescimento. É o que chamamos então do estágio de tração. A essência do desafio aqui é: como eu garanto um crescimento de maneira consistente e estruturada com um olhar “da porta para dentro e da porta para fora?”. Ou seja, qual é a minha estratégia de crescimento e como ela é alicerçada em um movimento de estruturação dos meus pilares de gestão e governança?

Na prática, os desafios correspondem a 6 pilares:

1. Estratégia e modelo de negócio
   (ex.: planejamento estratégico, gestão de indicadores, plano de expansão)
2. Gestão de pessoas
   (ex.: contratação de novos talentos, organização de cargos e funções, política de remuneração fixa e variável, gestão de incentivos e construção de rituais de cultura)
3. Marketing e vendas
   (ex.: estratégias e rotinas comerciais)
4. Gestão financeira
   (ex.: implementação de um controle mais estruturado de caixa e competência e geração de reports analíticos)
5. Processos e operação
   (ex.: mapeamento e desenho de processos para ganho de eficiência)
6. Sociedade e governança
   (ex.: alinhamento societário e estruturação de processos decisórios)

Ou seja, os gargalos do dia a dia já não se limitam às dúvidas de como encontrar um modelo de negócio sustentável financeiramente, mas sim a como estruturar a gestão e governança para impulsionar o crescimento do negócio.

Não é uma regra, mas, geralmente, empresas que vivenciam esses desafios apresentam faturamento de, pelo menos, R$1 milhão/ano e compõem um time de 5 a 20 pessoas. Esses números não são suficientes para responder o estágio em que a empresa se encontra, mas são elementos recorrentes daquelas que estão em tração. 

Portanto, aqui, é importante que as lideranças reflitam sobre o track record (histórico) da empresa que estão formando, a eficiência operacional, a contratação e retenção de talentos, a formação de uma cultura alinhada aos seus valores e propósito, o ritmo de crescimento e a clareza sobre o seu planejamento estratégico, sustentando o crescimento a longo prazo. 

Escala

Depois que a empresa está estruturada e com questões de gestão e governança endereçadas, agora é o momento de garantir o próximo salto. É o verdadeiro momento de escalar. Aqui, as empresas geralmente já têm um time sênior, com lideranças intermediárias formadas, funções e tarefas bem definidas, um objetivo claro de para onde querem crescer. 

Podem ser empresas que estão próximas a uma estagnação de crescimento dentro do seu modelo atual e precisam entender como gerar uma nova inflexão na curva, ou mesmo empresas que estão em mercados aquecidos e precisam se movimentar com rapidez.

Nesta etapa, questões operacionais do dia a dia costumam estar bem endereçadas e, portanto, as decisões se tornam cada vez mais estratégicas e estruturais. 

Dilemas comuns são: Devo entrar em um novo segmento de mercado ou apenas continuar no meu mercado atual? Devo crescer via unidades próprias ou via franquias?

Outros exemplos ainda são:

Internacionalização: quem são os players concorrentes em outros países? Quanto isso vai custar para empresa? Quais são os talentos que preciso contratar ou desenvolver para executar esse plano de internacionalização? Como se configura a questão tributária?

Criação de uma nova solução: qual a dor do meu cliente que será endereçada com essa nova solução? É um spin off ou uma nova frente de trabalho da minha empresa? Qual a estratégia de precificação? Quem são meus novos concorrentes? Qual o diferencial competitivo? Qual a função dessa solução no meu portfólio? É um produto “porta de entrada” ou um produto que vai fidelizar meu cliente entregando valor agregado?

Crescer via franquias: quais serão as responsabilidades da central e das franquias? Qual o modelo de governança entre central e franquias? Como será o posicionamento da marca? Qual será a estratégia de priorização de praças?

Em alguns casos, é necessário que o negócio capte investimento de terceiros para viabilizar financeiramente e trazer velocidade à estratégia escolhida. Ter bem definido quais serão as premissas que embasam o caminho adotado pode ser determinante, inclusive, para escolher o perfil do investidor para essa rodada. 

Por exemplo: faz mais sentido um perfil de investidor que entre com mão na massa para apoiar na execução dessa estratégia ou um investidor estratégico que agregue com sua rede de contatos para abrir portas comerciais e oferecer mentorias com experts desse mercado?

Para definir tudo isso, é importante que a visão de futuro dos sócios esteja alinhada e que os objetivos estejam bem definidos. Assim, fica mais fácil garantir que a estratégia adotada responde à motivação das lideranças e de seus times e que se trata de um movimento alinhado com as tendências do mercado no qual o negócio opera.

Lembrando, essas etapas não são lineares!

Essas três grandes etapas se conversam o tempo todo. 

Já parou para pensar que o desenho de uma estratégia de expansão/ganho de escala pode ter muito em comum com o processo de validação? Entrar em um novo mercado, lançar um novo produto ou mesmo entrar no mercado B2B quando era antes B2C, são movimentos que exigem competências e passam por decisões muito similares às do momento de validação.

Ou que à vezes, mesmo estando ainda em validação, já pode ser preciso começar a pensar em como motivar e reter talentos ou em como desenhar processos que garantam uma entrega de qualidade?

Portanto, nosso convite aqui é que você pare para refletir sobre: qual a essência dos desafios atuais do meu negócio? 

Se meu negócio fosse descontinuado, qual seria o maior causador disso: falta de clareza sobre as premissas que direcionam o meu modelo de negócio (dor do meu cliente, precificação, diferencial competitivo etc) ou falta de estruturação interna (baixa retenção de talentos, processos desestruturados, falta de planejamento estratégico etc)?

Bons empreendedores não são aqueles que sabem resolver todos os problemas, mas aqueles que têm lucidez para reconhecer seus maiores gargalos, sabem priorizar (alinhando o que é importante X urgente) e, portanto, direcionam esforços para aquilo que é de fato necessário hoje para levar o seu negócio para o próximo patamar.

O Quintessa possui três tipos de programas para estruturar a gestão e impulsionar o crescimento de negócios de impacto, focados em cada um dos três estágios: validação, tração e escala. Nossos programas são personalizados e individuais para cada negócio, pois, como falamos, os estágios se apresentam de forma não linear e diferentes para cada negócio. Uma conversa com o nosso time de seleção pode te ajudar a esclarecer esses aspectos. Entre em contato!

Ouvimos reflexões como: primeiro devo vender ou primeiro devo contratar uma equipe para garantir a qualidade da entrega? Devo iniciar o foco em vendas ou finalizar o produto que estamos desenhando? Como diferenciar, no dia a dia, o “feito” do “perfeito”?

Dado que é impossível padronizar uma resposta única que se aplique aos mais diversos casos, sugerimos aqui algumas perguntas que podem te ajudar nas reflexões necessárias:

• Considerando o que já ouvi do mercado, dos meus potenciais clientes, sobre o que precisam como solução para suprir sua necessidade, meu produto/serviço já está suficiente para operar no mercado? O quanto já não passei do limite de refinar buscando uma versão perfeita na minha concepção e está na hora de ouvir o mercado e testar na prática? Os clientes estão dizendo que a solução está suficiente ou está abaixo do que esperavam? 
• Qual a lógica do meu serviço/produto? Consigo melhorar ele colocando algumas horas a mais de dedicação e contratando um time maior ou mais sênior? Ou o aprimoramento dele demanda um longo ciclo de desenvolvimento?
• O que o seu time está dizendo? Estão com capacidade ociosa e com disponibilidade para absorver mais demandas? Ou já estão no limite no que conseguem operar?
• Caso precise contratar mais pessoas, quanto tempo isso leva? Você tem fácil acesso a novos talentos? Quanto tempo demora para treinar as pessoas e fazer a introdução ao seu negócio, metodologias e cultura? É possível contratar terceiros temporariamente para executarem as tarefas com a qualidade necessária? Você tem disponibilidade de caixa (recursos financeiros) para absorver estas novas contratações?
• O quanto você já delegou funções e preparou seu time para suportar o crescimento? O quanto as funções ainda estão muito centralizadas em você e isso será um gargalo para crescer?
• Qual o timing do mercado? É o momento de ter uma atitude conservadora e evitar a tomada de novos riscos? Ou é o momento de aproveitar uma janela de oportunidade e tomar mais riscos para acompanhar o crescimento do mercado?

Estas perguntas podem parecer simples, mas são muito úteis no momento de evitar um “crescimento a qualquer custo” que comprometam a perenidade do seu negócio. 

Quando falamos em ser algo “a qualquer custo” é no sentido de não olhar para o time, para a cultura, para a governança, podendo levar à cenários como perda de talentos chave para o time, perda de clientes que deveriam estar renovando e risco de ameaçar seu próprio potencial de crescimento.

Falamos que o processo ocorre como um “efeito sanfona”: você cresce um pouco, depois segura as vendas e estrutura o time para entregar o que foi vendido. Depois, força um pouco mais as vendas. Repetindo o ciclo continuamente. Abaixo trazemos algumas dicas práticas.

Ouça os clientes e o seu time

Dado que não há um “certo” ou “errado” determinado, uma boa prática é estar sempre conectado(a) às pessoas ao seu redor e ao que elas estão dizendo. Na experiência do Quintessa, os bons movimentos de crescimento estão relacionados a empreendedores que escutam muito os clientes, para entender se estão conseguindo satisfazer e entregar o que prometeram, e escutam muito o time, para garantir que estão com capacidade de entrega e não sobrecarregá-los.

Estando com os ouvidos abertos, conectado(a) com seu time e o mercado, você ganha mais segurança para ir calibrando o processo de crescimento enquanto ele acontece. É como uma espécie de termômetro, como um instrumento para calibrar suas ações. Você não tem como saber se o carro vai aguentar a viagem sem checar como está o combustível, por exemplo. Da mesma forma, não tem como você saber se a empresa irá aguentar o crescimento sem checar a opinião dos seus clientes e do seu time.

Neste aspecto, valem métodos mais qualitativos e mais precisos. 

Vale a pena fazer conversas informais, de corredor, com seu time, investigando, por exemplo, o quanto as pessoas estão seguras para realizar as entregas necessárias, o quanto já estão no seu limite de capacidade de entrega, o quanto estão com uma boa saúde mental dada a correria do dia a dia, o quanto estão engajados com o direcionamento que a empresa está tomando. Com os clientes, vale a pena ligar para eles e/ou agendar um café e ouvir seu depoimento, se estão satisfeitos e o que entendem que deveria melhorar.

E vale a pena também fazer pesquisas mais quantitativas, como pesquisas de clima anônimas dentro do time e mensuração de churn, taxa de renovação de contratos e índice de satisfação (como o NPS) dentro do portfólio de clientes.

Se os clientes e o time não estão satisfeitos no cenário atual, fica óbvio que não é o momento de pisar no acelerador. Se estão, pode ser o momento de aumentar o ritmo e se lançar em novos projetos.

É essencial que a transparência faça parte deste processo. Seja com pactos explícitos com o time, como “agora precisaremos correr para entregar”, bem como com o cliente, no sentido de explicar o que você já entregou antes e o que será algo novo que irão experimentar juntos.

Três dicas sobre este aspecto:

1. Um bom time é essencial para aguentar um ritmo de crescimento mais acelerado. Conte com pessoas boas, em quem você possa confiar para delegar, e lembre-se de trazer perfis complementares, pessoas com diferentes habilidades necessárias para o desenvolvimento do negócio;
2. Ouça seus clientes sobre a percepção deles sobre o mercado de uma forma mais ampla. Eles acham que o mercado está crescendo ou se retraindo? Estão sendo abordados por seus concorrentes ou substitutos? Estão prevendo alguma mudança na forma de operar deste segmento? A demanda por aumentar o ritmo de crescimento pode não vir apenas de você ou de seus investidores, mas pode ser uma demanda do próprio mercado e da necessidade de se adaptar para que o seu negócio continue sendo competitivo;
3. O limite entre o “feito” e o “perfeito” é determinado pelos seus clientes e a percepção deles sobre a entrega estar agregando valor suficiente.

Entenda as suas prioridades

Até onde você está disposto(a) a chegar para alavancar o ritmo de crescimento do seu negócio?

Perguntamos isso, pois a resposta para cada pessoa muda. Algumas estão dispostas a lidar com reclamações de clientes para terem um ritmo de crescimento mais acelerado. Outras preferem proteger uma boa reputação junto aos clientes e crescer em um ritmo mais moderado.

Algumas pessoas preferem preservar a saúde mental do time e manter um ritmo de trabalho mais equilibrado. Outras preferem arriscar passar por pedidos de demissão e turn over, mas subir o ritmo de entregas sem crescer o time.

Aqui no Quintessa partimos de uma visão de longo prazo, acreditando em um crescimento que seja sustentado ao longo dos anos. Não adianta triplicar de um ano para o outro, mas fechar no ano seguinte porque seus clientes e time te abandonaram. Ao mesmo tempo, se você ficar estagnado(a), sem crescer, o time poderá sair por não enxergar novos desafios para crescer e os clientes poderão sair por não perceberem evolução na solução frente às mudanças do mercado. 

Assim, entenda as suas prioridades e ouça as pessoas, para ir constantemente calibrando se está chegando nos limites que você delineou.

Mantenha o foco

Em momentos de crescimento, novas frentes de negócio e clientes podem surgir, modelos de negócio podem ser repensados e soluções pivotadas. Sabemos que, tanto em um crescimento rápido, quanto em um ritmo mais lento, é comum o(a) empreendedor(a) ficar ansioso(a) para testar novos modelos.

Uma startup é um grupo de pessoas buscando um modelo de negócio escalável, então naturalmente existe essa premissa de que você pode pivotar e testar. O desafio é equilibrar este leque de possibilidades com o foco necessário para crescer com velocidade.

Nos diagnósticos do Quintessa, identificamos a falta de foco na maioria dos negócios que iniciam a aceleração. Isso é um problema, pois pode reduzir muito o ritmo de crescimento do negócio e torná-lo ineficiente. 

Quando o time acabou de se tornar expert em realizar uma entrega, chega uma nova demanda, que requer novas expertises nas quais o time ainda não está treinado. Assim, ao invés de replicar, é necessário começar do zero novamente. Isso se aplica a novos produtos/serviços e também a novos perfis de clientes.

Na hora de diferenciar uma nova oportunidade de uma potencial nova “furada”, vale se questionar:

• Meu time já possui as competências necessárias para realizar esta nova entrega?
• Qual o nível de demanda dos novos ajustes necessários?
• O valor que vou receber pelo serviço/produto compensa os custos que terei para realizar estes ajustes?
• Esta demanda que está se apresentando é única (exclusiva deste cliente), me distanciando no meu foco? Ou ela representa um novo e relevante segmento de atuação para o meu negócio (com mais clientes também tendo essa necessidade), sendo uma oportunidade para me aproximar da minha direção de futuro? A demanda desse cliente é recorrente ou é um projeto pontual? (Estes textos podem te ajudar nessa descoberta)

“Startup não mente, apenas estica a verdade” 

Essa frase foi dita por um dos nossos empreendedores e representa bem o que acontece com eles na realidade. 

Vale ressaltar aqui que não estamos falando sobre enganar o cliente ou prometer algo sem saber como irá entregar. É importante ser realista e vender aquilo que está dentro do que você e o seu time têm capacidade de realizar.

Seja transparente, como falamos ao início.

Cuide do tamanho da entrega. Por exemplo, se é algo que nunca entregou, é melhor prometer dezenas de unidades, do que milhões de unidades logo de início.

Cuide do tempo, do prazo da entrega, tendo tempo suficiente para realizar os ajustes.

Cuide do preço, garantindo que poderá absorver os novos custos associados.

A questão aqui é você mapear o que precisará realizar, quais são os riscos envolvidos, se poderá mitigá-los e o quanto consegue correr atrás e honrar o que vendeu, priorizando sempre a satisfação do cliente.

Existem realidades de crescimento distintas

Uma realidade é quando você recebe um aporte de capital: seu foco estará no crescimento. Você precisa provar que tem a capacidade de crescer, que existe demanda para o seu serviço/produto. Neste caso, o crescimento tende a ser mais acelerado, mas você deve ficar muito atento(a) para evitar o “crescimento a qualquer custo” e cair nos cenários que citamos no início.

Outra realidade é quando o crescimento está limitado em função do caixa disponível para reinvestir no negócio, ou seja, da receita e do lucro gerados pelas vendas. Nesse caso aparece ainda mais a necessidade de vender para primeiro para pagar as contas do próximo mês e aí sim, ter time para cuidar da estruturação da empresa. 

Além disso, a depender do modelo de negócio, o ciclo de vendas pode ser mais longo ou complexo. Startups que trabalham com educação básica, por exemplo, têm que vender no ano anterior o que será a entrega e a receita do ano seguinte. É um desafio constante: vender antes e depois se organizar para entregar. Quando falamos de startups de base tecnológica, às vezes acontece o inverso: preciso primeiro ter um produto robusto, para depois poder vendê-lo no mercado. 

Esperamos que as reflexões que sugerimos aqui te ajudem nas decisões do dia a dia – e queremos te ouvir: quais outras boas práticas você recomenda aos empreendedores que estão nesta fase?

Sugestões de conteúdo:

Texto | Qual o momento certo de trazer escala para o modelo de negócios de impacto? | Notícias de Impacto

Texto | Meu negócio está crescendo, e agora? | Notícias de Impacto

Podcast | KaleydosCast: Como escalar o seu negócio de impacto