Na terceira edição do Diálogos Quintessa, convidamos Carolina Pecorari, diretora de Sustentabilidade e ESG da Ambev para a América Latina. Falamos sobre as metas de sustentabilidade da Ambev, o processo de definição delas e o papel da inovação aberta e das iniciativas internas para alcançá-las, além de como a sustentabilidade está distribuída em toda a companhia.

Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura do texto abaixo.

Como foi a sua trajetória na Ambev e quais suas principais responsabilidades hoje?

Cheguei na Ambev em 2013 a convite de um amigo, com um frio na barriga de sair do escritório de advocacia em que trabalhava. Comecei como especialista sênior no jurídico corporativo, na área de fusões e aquisições, com o dia a dia societário e contratos. Depois de dois anos nessa área fiz o investimento da Ambev na Cervejaria Wals, e criamos a ZX Ventures, que na época era o braço de inovação da Ambev para fazer testes. Com essa entrega me tornei sócia da Ambev e assumi a gerência regional jurídica SP-SUL, saindo completamente da minha zona de conforto e do que estava acostumada a fazer. Depois fui convidada para uma vaga de Gerente Jurídico e de Relações Corporativas, em que fiquei por quatro anos com muito amadurecimento, crescimento e desafios. Durante esse período tive o meu primeiro filho, e quando ele estava com um ano e meio comecei a me questionar: o que estou fazendo para o mundo que o meu filho vai viver? A famosa busca por propósito. 

Este momento, em 2018, coincidiu com o anúncio das metas de Sustentabilidade para 2025 da Ambev, em que percebi que para buscar esse propósito não precisaria sair da empresa, poderia fazer uma mudança de área. Já tinha alguns amigos que trabalhavam na área de Sustentabilidade e meus chefes na época sabiam o que eu estava buscando, então comecei a conversar com algumas pessoas, e naquele momento o antigo diretor de Sustentabilidade estava de saída. Só que eu estava grávida de dois meses da minha segunda filha, pensando se já contava ou não (costumo contar após o terceiro mês), e quando conversei com o Rodrigo, meu atual chefe, VP de Sustentabilidade e Suprimentos já estava com cinco meses de gestação, então perguntei sobre isso, que em poucos meses sairia de licença maternidade. Foi muito bacana porque eu testei o ‘walk the talk’, se a companhia estava mesmo comprometida com o que vinha falando, e ele reagiu muito bem, de que não havia problema nenhum, que eu sairia de licença e quando voltasse faríamos as grandes entregas. Voltei da licença no começo da pandemia e já teve bastante coisa que entregamos e que teve bastante reconhecimento.

Quando eu comecei, a área era Sustentabilidade e Tecnologia para compras, a medida que foi crescendo, assumi empreendedorismo, relacionamento com fornecedores e CVC. No início do ano tiramos a parte de tecnologia da minha responsabilidade porque os assuntos estavam muito grandes e as agendas incompatíveis. Então esses são meus principais desafios hoje.

06:00 | Quais são as metas de sustentabilidade da Ambev e como foi o processo para a definição delas?

A sustentabilidade na companhia vem de longa data, antes de sermos Ambev, quando éramos Brahma e Antarctica. Nosso ex-CEO, Carlos Brito, sempre disse que “a sustentabilidade não faz parte do nosso negócio, ela é o nosso negócio”. Então sempre tivemos metas internas com olhar pra dentro de casa, relacionadas à descarbonização, eficiência hídrica, eficiência energética e redução de resíduos. Ao longo do tempo fomos amadurecendo e tendo mais consciência de que a gente fazia parte de um ecossistema muito maior, não só dentro da nossa empresa, nos nossos muros e com nossos funcionários. Começamos a olhar desde o agricultor que planta a cevada, a mandioca e outras matérias primas, passando pelos nossos funcionários, pelos pontos de venda e até os milhões de consumidores, e começamos a perceber que tudo que a gente fazia impactava também e temos esse papel de agir e impactar positivamente, transformando de forma positiva o ecossistema. Em 2018, quando anunciamos nossas metas para 2025, incluímos também o ecossistema. Fomos uma das primeiras empresas a incluir, por exemplo, metas de carbono pensando também na nossa cadeia de valor.

Nossas metas para 2025 estão divididas em cinco metas globais, sendo uma delas o Empreendedorismo, que incluímos aqui no Brasil, e quatro ambientais:

• Água: ter 100% das comunidades em áreas de alto estresse hídrico em que operamos com melhoria na qualidade e disponibilidade da água de forma mensurável
• Agricultura sustentável: ter 100% dos agricultores com os quais nos relacionamos devidamente treinados, conectados e com estrutura financeira para desenvolver o plantio de forma mais sustentável
• Mudanças climáticas: 100% de nossas operações operando com energia renovável e 25% de redução de emissão de carbono em toda a cadeia (escopos 1, 2 e 3, nossas próprias operações, energia comprada, embalagem, agricultura e logística)
• Economia circular: 100% das embalagens dos produtos retornáveis ou com conteúdo majoritariamente reciclado
• Empreendedorismo: 100% dos pequenos e médios empreendedores capacitados e criando valor para o ecossistema com inclusão, inovação e colaboração 

As metas são grandes guias para nós, mas não nos limitamos a elas. Se enxergamos oportunidades que podemos ir além do que definimos lá atrás e, melhor ainda, que podem beneficiar mais parceiros do nosso ecossistema, lançamos e corremos atrás para alcançar esse novo desafio. Dois grandes exemplos disso, são: o compromisso do plástico, que anunciamos no início deste ano, cujo objetivo é eliminar a poluição plástica das nossas embalagens até 2025, seja através da redução e/ou substituição do uso do plástico nas embalagens, seja usando somente conteúdo reciclado, seja usando novas tecnologias tanto para tornar o plástico reciclável, quanto para biodegradação do plástico sem prejuízo ao meio ambiente, sempre com apoio de parceiros, que incluem fornecedores, cooperativas de reciclagem, startups e universidades. Já reduzimos em um terço a quantidade de plástico usada nas nossas embalagens. Outro grande exemplo foi a solução de estender a iniciativa de abastecer nossas operações com energia solar para os pontos de venda parceiros, como mencionei antes. Temos uma parceria com a startup Lemon, em que apresentamos para os nossos pontos de venda parceiros e eles se conectam a energia renovável, reduzindo o custo de energia de forma sustentável.

11:20 | Você mencionou que a partir das quatro metas globais, incluíram uma quinta que é Brasileira. Como foi esse processo de “tropicalizar” as metas? Isso aconteceu em outros países também? 

A gente trabalha muito perto do global, temos reuniões frequentes com eles, que sempre falam que a América Latina é uma inspiração. Pra gente foi muito natural, porque quando lançamos as nossas metas, já tínhamos nossos programas de aumentar a base de fornecedores locais, mais próximos das nossas operações, com a plataforma By Local. Temos um trabalho forte de relacionamento com feiras, procuramos melhorar o relacionamento com os fornecedores, praticando bastante a escuta ativa. Mais recentemente também olhamos para a questão de aumentar a diversidade racial e de gênero nos nossos fornecedores. E também em 2018 lançamos a versão brasileira da Aceleradora 100+, que foi lançada uma versão global e nós criamos aqui também, procurando inovação e soluções de startups para nos ajudarem a atingir nossas metas.

Percebemos também que tínhamos muitas boas práticas dentro de casa, como eficiência hídrica e elétrica, e começamos a compartilhar isso com a nossa cadeia de valor. Para isso temos um site em que as empresas podem preencher um questionário que é gratuito para identificar o que elas podem fazer para melhorar a forma como usam a água e energia. Outra iniciativa é o VOA Empreendedores, que são aulas de gestão, queremos compartilhar conhecimento de forma gratuita para a comunidade e para os pequenos e médios empreendedores. 

15:00 | As metas têm tudo a ver com a sobrevivência do negócio a longo prazo, por exemplo, quando falamos da água e agricultura, são insumos importantes para os produtos da Ambev. A definição delas adotou essa lente?

Nossas metas foram definidas considerando a nossa matriz de materialidade, que nada mais é do que uma ferramenta utilizada para elencar as prioridades de diversas áreas dentro de ESG sobre a percepção dos stakeholders (consumidores, investidores, funcionários, por exemplo) de temas atuais, que impactam nosso negócio e que são prioritários para nós.

Por isso, ao formar a matriz ela fica alinhada com o nosso negócio. A água é 95% do nosso produto, não tem como não ser importante pra nós. Ao longo do tempo vimos nosso papel no ecossistema e, como comentei, não poderíamos falar somente de metas pra dentro de casa e começamos a considerar a cadeia de valor como um todo.

17:20 | O quanto a sustentabilidade está influenciando as práticas da operação ou tem influenciado também o portfólio de produtos, diversificando o foco em bebidas alcóolicas?

Além da sustentabilidade ser há muito tempo parte da nossa história, do nosso dia a dia, é muito natural as pessoas já olharem com esse viés. Todo mundo tem bastante autonomia e as áreas se relacionam muito bem, de forma colaborativa, então as ideias podem partir tanto do time de sustentabilidade, quanto do time de inovação, de marketing. Sempre com um olhar muito forte para o consumidor, que está cada vez mais exigente e olhando para a sustentabilidade, temos visto a demanda aumentando e pesquisas provando isso. E assim vamos trabalhando as diferentes frentes, como a conexão do consumidor com a saudabilidade.

O que gosto de falar sobre a Ambev é que não é só o time de sustentabilidade que pensa em sustentabilidade, ela está espalhada para todo mundo. Temos várias pessoas criando iniciativas e que de repente contam para nós o resultado do que têm feito, é uma coisa recorrente que já está acontecendo. Inclusive, não foi difícil trazer novas metas, porque todo mundo já faz o link, traz as propostas de acordo com o que o consumidor está ollhando.

20:00 | Uma dor muito recorrente que ouço em conversas com executivos é sobre ampliar essa agenda para além da área de sustentabilidade, que você comentou que funciona muito bem. Como foi esse processo interno para terem esse resultado hoje?

Isso sempre esteve no dia a dia de forma natural. Antes de 2018 as cervejarias e refrigeranteiras já tinham metas claras de sustentabilidade há muitos anos, então já há números relevantes, por exemplo a redução de gases de efeito estufa, que desde 2003 já reduzimos 63%. Então esse olhar é muito presente. Temos, por exemplo, uma iniciativa global que começa no dia mundial da água, dura dois meses, e termina na semana mundial do meio ambiente, em que todas as operações trazem novas soluções, ideias que desenvolveram ao longo desse período.

Nosso time teve, sem dúvidas, um trabalho de conectar com as pessoas e mostrar o que estávamos fazendo e como isso pode conectar com cada marca. Nós estamos muito atualizados com o que outras empresas no mundo estão fazendo, trazendo essas soluções pra cá, e os funcionários também estão cada vez mais com esse olhar. Todo mundo fala do assunto em reuniões, de time, de sócios e convenções de vendas. 

Saiu uma pesquisa da Mintel onde indica que 60% consumidores atribuem sustentabilidade à reciclagem, isso nos ajuda também com nossa meta de embalagem circular. Ainda, na mesma pesquisa, indicou que 49% dos brasileiros associam alimentação saudável com sustentabilidade. Muitas pesquisas estão mostrando que o consumidor está mais consciente, então nos baseamos nisso para entregar o que o consumidor está querendo. Não tem como, é assim, e você está sendo cego se não fizer conexão com o assunto no que você está criando no dia a dia.

É até difícil falar como isso começou, porque é de forma natural. Por exemplo, quando eu comecei a questionar sobre meu propósito e o que estava fazendo, eu era de outra área, de certa forma separada da Ambev, e mesmo assim para mim era muito presente o que estávamos anunciando de metas e o que havíamos conquistado até então, e isso vale pra todos os funcionários de todas as áreas. 

25:50 | Antes de falar de inovação aberta, gostaria de saber quais outras soluções internas têm sido importantes para o alcance da meta?

Sempre houve esse desafio entre as cervejarias e refrigeranteiras, que é um desafio global, que tem início no dia mundial da água, eles trabalham ao longo do tempo em soluções. No ano passado, por exemplo, que estávamos em casa, falamos de soluções mais pessoais, do dia a dia em casa, como reutilização de água, destinação de resíduos e outros. Fizemos posts no instagram com hashtags, foi um engajamento interno com práticas que aprenderam dentro da empresa. Isso é só um exemplo do que incentivamos dentro das operações, para eficiência no consumo de água e energia. Hoje fomos benchmark em produção de cerveja com menos hectolitros de água.

Tem ainda a questão da diversidade e inclusão. Eu tenho quase nove anos de companhia e vi muito essa evolução, é muito bacana ver isso, viver e fazer parte. Eu não posso dizer que não precisei mudar porque já tinha essa cabeça, muito pelo contrário, somos todos nós que estamos evoluindo e aprendendo essa cultura. Estamos numa jornada de evolução da cultura da companhia e as pessoas estão mais abertas, ouvindo mais, com mais diversidade de gênero, racial e de pensamentos e ideias. 

No ano passado lançamos compromissos em relação à equidade racial para nossa cadeia, fornecedores e funcionários, fazendo treinamentos também, com um comitê racial e métricas internas. Nós fomos muito questionados e fomos atrás de números para saber como estávamos e começamos a dar muito mais transparência de como estamos evoluindo nas diferentes frentes de sustentabilidade. No ponto de vista de governança, elegemos duas mulheres para o conselho de administração, e agora estamos com três. 

Temos incentivado cada vez mais nossos funcionários a trazerem ideias que vão além do dia a dia deles, lançamos desafios, hackathons, aceleradora interna, e investimos nas melhores propostas. A pandemia nos mostrou muito a importância de trabalhar em conjunto, que conseguimos crescer mais e ter um impacto muito maior tanto dentro de casa quanto pra fora. 

32:20 | Vocês chegam a vincular remuneração variável, de bônus, definidas a partir das metas de sustentabilidade?

Temos diversas pessoas com as metas de sustentabilidade atreladas a bônus. Todos os funcionários têm metas, e por exemplo, na minha equipe todos têm metas de sustentabilidade. As diretorias diretamente envolvidas, por exemplo, packaging, têm metas relacionadas ao conteúdo reciclado e retornabilidade. De energia, tem contratação de energia renovável. A maioria dos VPs também têm metas na remuneração relacionadas à sustentabilidade, como de Gente e Gestão, para diversidade e inclusão. Nossos funcionários são também avaliados pelas entregas ‘a mais’, então por mais que não esteja escrito, as pessoas trazem coisas relacionadas a isso pela paixão também. A sustentabilidade está distribuída na companhia inteira, alguns porque faz parte da sua entrega, porque está escrito, e outros porque visualizam o ganho que uma iniciativa pode trazer a longo prazo. A gente não trabalha só por metas, e isso é muito importante.

34:50 | Qual o papel das startups de impacto perante as metas de sustentabilidade? Quando perceberam que era preciso olhar pra isso e como foi construída a Aceleradora 100+?

Quando lançamos as metas, em 2018, eram super ambiciosas, não são nada triviais. Percebemos que não somos sabedores de tudo, e levantamos a barra para chegar lá, mas sabemos que não vamos chegar sozinhos. Sabemos que tem muitas startups com ideias inovadoras que conseguem tirar do papel muito mais rápido que a gente. Quando fizemos a ZX Ventures foi um pouco disso, para separar um pouco o negócio, porque se a gente quiser virar esse ‘transatlântico’ pra fazer um MVP que pode não dar certo, estamos tirando o foco do que sabemos que é o nosso dia a dia. 

Hoje conseguimos fazer isso com muito mais clareza. Eu diria que a forma como atuamos ao longo da pandemia, de mudar para fabricar álcool em gel, colocar o time para construir um hospital, foi resultado desse aprendizado e amadurecimento ao longo dos anos. Então faz parte reconhecer que outras pessoas, empreendedores, focados naquela solução, conseguem tirar do papel, fazer um teste pequeno junto ao nosso conhecimento. 

A Aceleradora traz muito isso, e tenho super orgulho, porque é uma troca. Do mesmo jeito que a startup está trazendo uma solução para testar na nossa operação, a gente troca com gestão, com uma rede riquíssima de contatos. Inclusive as startups que aceleramos estão fazendo negócio entre elas, formando pontes por meio do programa e aumentando o impacto.

38:00 | Quais têm sido os desafios e aprendizados desses primeiros anos da Aceleradora 100+, que já está na terceira edição e este ano vai acontecer em parceria com o Quintessa e a PPA?

O que estamos apresentando nesta terceira edição é resultado do que aprendemos nas duas primeiras. Na segunda fomos impactados pela pandemia mas conseguimos trabalhar super bem. Ouvimos bastante as startups, e desta vez estamos tentando selecionar startups muito próximas sob o ponto de vista de maturidade, para que os encontros em grupo (intensive learning) sejam interessantes para todos, havendo mais engajamento.

Vimos também a importância de um engajamento, proximidade e comprometimento dos nossos sponsors internos, que são os funcionários que vão acompanhar as startups, e nós que coordenamos o programa acompanharmos isso e termos métricas como NPS dos sponsors. Precisamos fazer ao longo do programa para ajustar rápido, e não somente descobrir ao final do programa que não teve fit do mentor ou sponsor com a startup, perdendo uma oportunidade.

Outros aprendizados foram ouvir de coração aberto o que as startups têm para nos falar, dores que estão sentindo, e que podemos conectar com outras pessoas que podem apoiar. A qualidade e engajamento do time das startups é importante, fomos colocando isso no formulário: se são pessoas de fato comprometidas ou estão se dedicando a outras iniciativas também. Se é ainda uma ideia, ou se já está amadurecida para podermos dar tração.

A gente quer receber inscrições, queremos conhecer, nos conectar e se não for selecionado para a aceleradora, pode caber em outra oportunidade que temos aqui dentro, ou fazer pilotos, independente da aceleração. A aceleradora foi uma grande pioneira dentro da Ambev nessa conexão e nos trouxe muitos aprendizados que estamos aplicando em outros programas e oportunidades.

42:00 | Vocês têm iniciativas em parceria não só com as startups, mas com cooperativas e outros atores. Quais outras iniciativas de inovação aberta destacaria nesse sentido e a importância dessas parcerias para a Ambev?

A aceleradora acabou sendo um chamariz, cada vez mais temos recebido ideias, seja via e-mail, Linkedin, ou conhecidos. Por exemplo, pessoas estudando tipos de bioplásticos para nos apresentar. O compromisso do plástico também foi um grande chamariz para empreendedores, empresas e universidades querendo testar soluções conosco.

No início do ano rodamos um programa de inovação aberta focado em embalagem circular e consumo responsável, que acabou indo além e trouxe ideias de cidadãos comuns de todo o Brasil para serem testadas e receber mentorias. E como prova de que a sustentabilidade está espalhada pela companhia, foi uma iniciativa do time de marketing. Uma vez que fazemos, os outros se movimentam para fazer acontecer.

Com as nossas conexões, estamos trazendo a Pepsi, DSM, Google, Unilever para participar do Pitch Day da Aceleradora, e também dá a oportunidade para as startups fazerem negócios com todos eles.

A porta de entrada não é só a aceleradora. No nosso compromisso de diversidade racial na cadeia de valor, estamos apresentando para os compradores das regionais os produtos e serviços que eles costumam contratar que sejam de fornecedores com diversidade racial. Então temos startups, pequenos empreendedores, universitários, fazendo essas apresentações internamente para diferentes áreas da companhia.

45:00 | Para finalizar, quais dicas daria para executivos e empresas que estão iniciando agora na temática?

O conceito do ESG é muito norteador, dá pra saber bem o que olhar. 

É preciso eliminar a conclusão que existia de que ser sustentável é mais caro, isso não é verdade. Eventualmente, não necessariamente, pode exigir um investimento maior no início, mas que a longo prazo é muito mais sustentável ambiental, social e financeiramente. Foi-se o tempo em que todas as soluções mais sustentáveis eram mais caras.

Outra dica é testar e saber que pode errar. Não fazer sozinho, fazer parcerias e aprender com quem está fazendo. Sustentabilidade não ‘poderia ser algo de valor’, ela necessariamente vai ser, e as empresas estão sendo e vão ser cada vez mais cobradas pelo que estão fazendo em relação a isso – no ambiental, social e governança.

A governança é o que define tudo e os consumidores estão cada vez mais exigentes, querendo transparência, saber o lado bom e o lado ruim, o que não está dando certo. Isso é uma quebra de paradigmas, um exercício que estamos fazendo, de falar o que deu errado e o que aprendemos, acabando com essa política de que todo mundo é perfeito e não erramos em nada, estamos todos na mesma jornada. E para quem está começando, já começar com esse pensamento.

O Social, por exemplo, é pagar em dia e dentro da lei os seus funcionários, garantir a segurança dos funcionários na operação, é 70% dentro de casa e 15% para sua cadeia de valor e 15% para a comunidade que se relaciona. Tem muita coisa trivial que precisa ser feita em ESG, e eu fico à disposição para conversar!

Se você acompanha nossos conteúdos já deve conhecer muitos dos motivos e caminhos para as empresas integrarem as agendas de inovação e impacto socioambiental. Falamos sobre a lente de sustentabilidade para a inovação e novos negócios por meio do relacionamento com as startups de impacto e trouxemos inúmeros exemplos.

Uma empresa que tem realizado diversas iniciativas que integram as três agendas é a Vedacit. Para contar sobre a estratégia da empresa e as evoluções dessas práticas no dia a dia, convidamos Luis Fernando Guggenberger, gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit para o Diálogos Quintessa. Ele é responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta e Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit, o que já demonstra a visão da empresa em agrupar as três áreas sob uma mesma diretoria.

Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura resumida do texto abaixo.

01:50 | A Vedacit é um exemplo de empresa que vê e aplica a sustentabilidade como uma lente para a inovação. Como isso se dá na prática? 

Um incômodo que eu tenho é a forma como as empresas se organizam. Geralmente são muitos “feudos”: a área de inovação, de sustentabilidade, fundações e institutos que acabam não integrando as agendas. Algumas empresas até juntam a sustentabilidade com investimento social privado, ou a inovação com a sustentabilidade. Na Vedacit conseguimos juntar as três áreas em uma única diretoria, especialmente porque acreditamos que a sustentabilidade é um driver para inovar.

Recentemente ouvi da Sônia Favaretto que temos empresas que trabalham o tema da sustentabilidade “pelo amor ou pela dor”, e agora ela inclui “por inteligência”, que é o caminho que acreditamos.

Escrevemos sobre estas três vertentes neste texto.

Trazendo alguns dados que temos visto dentro da construção civil, dois me tiram muito o sono: 54% dos resíduos no planeta são gerados pela indústria da construção civil (Ellen McArthur Foundation), então enquanto demonizamos o canudo plástico, temos uma quantidade enorme de resíduos vindos de demolição ou de mal dimensionamento no uso de materiais dentro das obras. 

Outro dado é que temos 11 milhões de moradias inadequadas no Brasil. Muitos institutos hoje investem na Educação, em formação de professores, infraestrutura das escolas e complementação escolar… mas precisamos ter uma visão sistêmica do problema. Quando vamos olhar uma criança dentro da sua casa, ela geralmente não tem um quarto adequado para sentar e estudar no contraturno escolar, não vai conseguir fazer os deveres de casa ou estudar para uma prova.

Além disso, muitas vezes essas casas não têm janelas ou ventilação, têm infiltrações que levam a mofo e por consequência, a doenças respiratórias. Antes da pandemia, a 4ª maior causa de internações eram doenças respiratórias e 36% advindas de mofo nas residências. Então além de não ter condições adequadas para estudar, essa criança ainda vai sofrer com os problemas de saúde. 

Quando colocamos o olhar da sustentabilidade sobre isso como um driver para inovar, começamos a ver uma série de oportunidades para as empresas resolverem esses desafios ao mesmo tempo que geram negócios.

Como fazemos na Vedacit:

Na Vedacit, unificamos as 3 áreas: instituto, inovação e sustentabilidade, que têm agendas correlatas. Não trabalham 100% em conjunto pois cada uma tem suas especificidades.

Nossa meta é que até 2025 queremos contribuir com a redução de pelo menos 1,5 milhão de casas inadequadas no Brasil, e olhamos como todas as áreas podem ser protagonistas nessa agenda.

No âmbito do Instituto, nossa  estratégia é fomentar o ambiente de criação e de fortalecimento de negócios de impacto voltados para soluções de moradia para pessoas de baixa renda e temos um programa que acelera startups em busca desse objetivo.

Está se constituindo no Brasil uma rede de negócios de impacto nessa área. Quando entrei na Vedacit há quatro anos, eu conhecia apenas 4 e hoje já temos mapeados mais de 100 negócios. Em 4 anos o mercado da reforma cresceu muito e temos investido para apoiar a constituição dessa rede, trabalhando com vários empreendedores no Brasil que tem o mesmo modelo de negócios.

Outra ação que fazemos é o “preço social”, em parceria com a área comercial, para dar acesso aos nossos produtos com uma margem mais adequada para os negócios de impacto, para que possam alavancar o fluxo de caixa e também oferecer produtos de qualidade para o público de baixa renda. Por fim, temos ações de voluntariado para reforma das casas dos colaboradores, contratando os negócios ou ONGs que operam reformas olhando para o nosso público interno.

No programa de inovação aberta principal, que é o Vedacit Labs, criado em 2018, a gente espera ter um próximo passo para essas startups que fomentamos via Instituto.

No Labs já aceleramos 10 startups, fazemos ciclos de 4 meses com 5 startups. Começamos o programa em parceria com uma aceleradora, oferecemos espaço em coworking além de investimento pré-seed em troca de um percentual nas startups – para entender nosso fit e no futuro investir mais capital, além de proteger que entreguem as soluções co-criadas para empresas concorrentes da Vedacit. 

Nós sempre olhamos soluções voltadas para sustentabilidade. Por exemplo, aceleramos uma startup com solução para gestão de resíduos em canteiro de obras. Mesmo aquelas mais focadas em tecnologia também têm relação com a sustentabilidade. A Construcode, que adquirimos, digitaliza plantas para os canteiros de obras. A realidade é que imprimimos muitas plantas, diariamente, no canteiro de obras. Em 6 meses, com cerca de 30 clientes, a startup conseguiu eliminar 9,5 caminhões de plantas impressas, o equivalente a 13 campos de futebol. Acreditamos que a tecnologia é uma grande aliada para reduzir a pegada ambiental de nossos clientes.

Depois de 2 ciclos de aceleração do Vedacit Labs, criamos uma nova empresa que constrói soluções com startups e leva para o mercado da construção: a TruTec.

Concebemos uma mandala do ciclo de vida de uma edificação: queremos levar tecnologias desde a melhor tomada de decisões para adquirir um terreno, levando em consideração os aspectos ambientais, urbanos e sociais da área; tecnologia para os planejamentos das obras, olhando para o design para sustentabilidade; a gestão e monitoramento da obra em si, medindo consumo de água, energia, emissões e até o uso e a demolição daquela edificação. Para cada um desses estágios de vida da edificação, estamos olhando tecnologias adequadas e o quanto podem contribuir com aspectos da sustentabilidade dessa jornada como um todo.

Em resumo, o Instituto fomenta que negócios se reconheçam enquanto negócios e possam entender seu impacto socioambiental, e no Vedacit Labs é como levo isso para o mercado e crio uma máquina de vendas.

A filantropia pode trazer um capital mais paciente para o investimento nas startups de impacto, apoiando-as em seu início e tomando mais riscos, para depois trazer um investimento com equity. Falamos sobre isso neste texto.

19:52 | Há uma mudança cultural vinculada a essa forma de enxergar. Como fizeram na Vedacit? Houve capacitações, treinamentos, ou foram mais para a prática?

Isso é um processo contínuo e sem fim e as empresas têm que ter essa consciência. O mundo está mudando em uma velocidade acelerada e a gente tem que se atualizar para acompanhar a todo momento.

O primeiro movimento de capacitação interna foi um curso com a Fundação Dom Cabral, em que levamos o CEO, todos os executivos diretos dele e elegemos líderes de áreas chave para participarem durante dois dias de capacitação. Discutimos como tornar a sustentabilidade como pilar estratégico de negócio dentro da Vedacit.

Uma vantagem é que não preciso ficar catequizando o CEO sobre essa agenda, o que ajuda muito a dar agilidade. Ele acredita e dá suporte às ações, e não temos discussões conceituais. Ele me elevou ao patamar de reportar diretamente para ele, o que coloca a sustentabilidade e a inovação como dois pilares da estratégia do negócio. Quando o CEO traz isso pra si, mostra a importância e a relevância dessa agenda para construir as capacidades futuras e deixar legado para o negócio.

Na sequência, fizemos uma série de capacitações. Na estratégia de inovação temos 3 pilares: o primeiro é de fora pra dentro, no nosso relacionamento com as startups e aprendendo com elas. Nessa camada de aprendizagem, tivemos 3 formas de intersecção com as startups: uma delas são os mentores, que não só o CEO tinha uma agenda regrada no mínimo uma vez por mês com os empreendedores, como os membros dos comitês de governança e conselho de administração participavam dos encontros, o que foi importante para engajar essa esfera da governança na agenda. Tínhamos também os padrinhos, que eram executivos diretos do CEO que tinham obrigatoriedade de reuniões quinzenais, e tínhamos os conectores, desde analistas e gerentes, que se inscreviam voluntariamente e tocavam o dia a dia com as startups. Isso tudo é entendido como um processo de aprendizagem formativo na prática para essas pessoas.

No segundo pilar da estratégia, temos a inovação de dentro pra dentro. Trouxemos uma camada de capacitação básica em design thinking para os nossos colaboradores. Dos 650 colaboradores em todo o Brasil, conseguimos treinar 23% presencialmente. Em seguida, fomos aplicar a metodologia no varejo, entendendo as dores do varejo e como a Vedacit vem cuidando desse varejo. As pessoas criaram ideias, fizemos um pitch day e encaminhamos essas ideias. O processo foi tanto conceitual como mão na massa.

O terceiro estágio é a inovação de dentro pra fora. Acreditamos muito no intraempreendedorismo e criamos o primeiro centro de intraempreendedorismo com uma faculdade, 6 empresas e uma rede global de intraempreendedores. Enviamos alguns colaboradores para participarem desse programa, e de lá saíram dois projetos e um deles já estamos colocando em prática com os lojistas.

Agora no ambiente online temos a Academia Vedacit, em que estamos plugando conteúdos de inovação e intraempreendedorismo para ir retroalimentando todas essas pessoas. A área de RH recentemente nos demandou novas capacitações e fizemos uma série de webinars, inspirados no curso de ESG do IBGC, e convidamos especialistas do mercado para falar sobre temas de inovação e sustentabilidade. Chamamos o programa de #Sextou com S de Sustentabilidade e vamos lançar também conteúdos em podcast para falar cada vez mais sobre a temática ESG.

Isso também porque temos um compromisso público de se certificar como empresa B até 2022 e estamos em busca da pontuação necessária. Acreditamos que esse é um grande legado que vamos deixar, não só para os acionistas mas principalmente para todos os nossos stakeholders.

Também acho que temos que delegar desafios para o público interno. No nosso modelo de governança, elencamos na nossa Matriz de Materialidade os 7 temas principais que vamos trabalhar até 2025, e para cada um desses temas sorteamos padrinhos (executivos diretos do CEO) que vão se reunir com os líderes de projetos e discutir os KPIs, orçamento e ações naquele tema. Isso força também o alto executivo a estudar sobre o tema e ter uma visão 360º. Por exemplo, nosso CFO é padrinho do tema de Diversidade, então ele sai da caixinha da área das finanças e desafia a área de Gente e Gestão sobre como vamos trabalhar esse tema integralmente na companhia.

30:20 | Vocês estão envolvendo os executivos(as) em temáticas que não necessariamente estão no dia a dia deles, o que os leva a pensar se realmente vale a pena e qual resultado isso pode trazer. Na hora de criar essa estratégia, qual tipo de promessa de resultado fizeram? Vocês propuseram resultados a curto e/ou longo prazo? Atrelaram à metas?

Temos uma série de compromissos firmados e metas interligadas a esses 7 temas materiais que nos comprometemos até 2025. Citando alguns, queremos ter 25% das embalagens advindas de tecnologias verdes – deixar de usar plástico baseado em resina virgem, seja com material reciclado ou materiais biodegradáveis que se misturam no cimento e areia.

Como já citei, temos a meta de reduzir 1,5 milhão de moradias inadequadas no Brasil. Queremos reduzir a pegada de emissões em 37% até 2025 em relação ao ano de 2018, que é uma meta bem desafiadora.

Na inovação aberta, um compromisso que assumimos com o conselho de administração é que até 2023, 5% do EBITDA da companhia venha de receita trazida pelas startups. Já temos sinais de que podemos bater essa meta, em virtude da criação da TruTec.

Estamos usando a ferramenta do Sistema B para medir a nossa performance socioambiental desde 2018, e no ano passado incorporamos no contrato de gestão de todos os executivos diretos do CEO um indicador ligado a performance da jornada do Sistema B: 25% do peso do contrato está interligado a essa meta de pontuação que vamos atingir para o Sistema B, ou seja, se não atingirmos esses indicadores, deixamos de receber uma boa parte do bônus. E com isso, os C-levels desmembraram para seus times. Todas as áreas que têm ligação maior com a sustentabilidade tem metas que contribuem com essa meta maior. E isso já está mantido para os próximos anos para garantir a manutenção dos compromissos junto ao sistema B e a performance socioambiental.

Uma coisa muito curiosa de comportamento que tenho visto de muitos colegas é colocar a sustentabilidade como um novo olhar para ver a eficiência dos processos. A área de logística, por exemplo, já vem incansavelmente estudando e pilotando projetos com o uso de carros movidos a energia solar para pequenas entregas, com as transportadoras estão buscando fornecedores com frotas mais novas ou também movidos a energia solar. É claro que isso tudo leva tempo, é sobre construir a cultura de inovação.

Se tenho uma dica é que os profissionais de inovação e sustentabilidade precisam ser bons estrategistas, bons leitores da cultura corporativa. Sempre gosto daquela frase: ”A cultura come a estratégia no café da manhã”, então por mais que desenhe uma linda estratégia de ESG e inovação aberta, se não fizer uma boa estratégia da cultura e entender que rituais e símbolos vai criar para engajar as pessoas, não vai conseguir implementar uma agenda da inovação para sustentabilidade de maneira alguma. Isso é onde mais temos gastado a nossa energia. 

O que foi fundamental para construirmos tudo isso, que deu um boom no ano passado, foi o fato de co-criarmos com todas as lideranças da empresa o propósito da Vedacit, que fala de “transformar a vida de milhões de brasileiros por meio da sua habitação, fazendo da sua casa a nossa causa.” Isso tem feito as pessoas entenderem que sustentabilidade não é a atribuição de uma área, e sim de toda a companhia e tem que estar no checklist de todas as decisões diárias.

Quando fizemos o preço social junto com a área comercial, que citei, não fui eu ou a analista da minha área que apresentamos, foi a consultora de pricing e o diretor comercial que estavam defendendo esse projeto na companhia. E até estabelecemos ali algumas metas de números de casas e negócios de impacto que queremos atingir, mostrando a rentabilidade que o preço social pode trazer, mesmo que abrindo mão de margem. 

38:55 | Um dilema que enxergo é quando as empresas não sabem por onde começar. Contando mais sobre a prática, como foi a evolução ao longo do tempo? Como é definido o budget e o tamanho das ações?

Estamos construindo essa jornada desde 2018, e a dica é pensar ambidestramente sobre estratégia e cultura. Isto muito bem amarrado e bem feito traz uma pressão sobre o engajamento da liderança para tal. Sem essas 3 coisas (estratégia, cultura e liderança), a operação não faz acontecer a inovação e tampouco a sustentabilidade

Fizemos um processo muito participativo e muito bem elaborado com a construção da matriz de materialidade, definição de foco estratégico dos 7 temas estratégicos, visão de longo prazo até 2025, o modelo de gestão da sustentabilidade interna, criando grupos de trabalho temáticos com os padrinhos executivos.

A área de sustentabilidade tem “orçamentinho”, as áreas de negócio, “orçamentão”, então o orçamento para as ações de sustentabilidade tem que estar alocados nas áreas que têm “orçamentão”. Eu tenho meu orçamento, claro, a inovação acaba estando muito mais atrelada com o olhar de vendas e gerar receita, o Instituto, como não pode trazer lucro, está voltado em ações para favorecer a comunidade, e a sustentabilidade trabalha com reputação, marca e inovação.

Quando estamos falando dessa visão contemporânea de juntar inovação com sustentabilidade, traz a possibilidade de olhar essa série de oportunidades dos problemas sociais e ambientais como grandes alavancas. Hoje a grande maioria das empresas está trabalhando na licença para operar, que é obrigação acessória das empresas. A agenda ESG está sendo pautada em gestão de riscos, especialmente pelo mercado financeiro ou greenwashing, fazendo por conveniência. E essa é uma visão míope, que está olhando somente pra dentro do seu negócio. Quando você traz essa outra camada é muito mais poderoso e mais potente para as empresas e para os negócios.

Temos tido alocações de investimento nos diferentes âmbitos. Por exemplo, a área de sustentabilidade e inovação tem que se posicionar um pouco no think tank para o negócio, despertar a consciência da empresa para algumas agendas que são mais contemporâneas. Estamos estudando agora a economia circular, um tema de logística reversa das nossas embalagens. Hoje a alocação orçamentária está na minha área para fazermos projetos pilotos e buscarmos soluções tanto para os pontos de coleta como para a circularidade, mas quem é dono da circularidade e deve implementar é a área de P&D. Temos que pensar fim a fim a embalagem e interligar com a cadeia toda da economia circular, para que a embalagem que sai da Vedacit retorne em qualquer tipo de outra matéria-prima para o nosso próprio processo.

Para a pauta de Diversidade o orçamento está alocado em Gente e Gestão, que é responsável pela contratação das pessoas e embaixadora da cultura. A área comprou muito bem esse tema, criou grupos de trabalho temáticos – não escolhemos uma única bandeira – estabelecemos metas de contratação de pessoas diversas e colocação nas diversas posições. Temos que investir não só na contratação mas fazer com que se desenvolvam e cresçam, colocando pessoas diversas em posições de liderança na organização.

Cada área tem suas metas e em alguns casos as taxas de retorno que esperamos. Um exemplo, na área industrial temos a meta de migração para o mercado de energia limpa e alguns financials de quanto essa migração tem que trazer pra dentro da companhia.

A área de sustentabilidade tem que ter dia e hora pra morrer dentro das organizações. Não tem que ser responsável pela gestão da sustentabilidade, isso tem que estar intrínseco ao negócio. Trabalhar com essa mentalidade te ajuda muito a avançar muitos temas internamente.

Outro aspecto que também acho fundamental e faço sempre uma autocrítica, porque me coloco nisso como profissional de sustentabilidade e inovação, é que em muitos momentos ficamos afastados da linguagem dos negócios. A gente tem que ser o “Google Tradutor” para os negócios. Temos que traduzir na linguagem do business o que são esses códigos da área social e ambiental, assim como temos que traduzir a linguagem dos negócios para as nossas áreas. 

Não devemos pautar somente nos relatórios de sustentabilidade o número de pessoas atendidas ou emissões evitadas, mas temos que mostrar as nuances dos negócios e o potencial que as empresas têm em ajudar a escalar as soluções. Muitas vezes nos falta essa habilidade, que também conquistamos estando mais próximos do centro do negócio. 

Por exemplo, quando o Marcos (CEO da Vedacit) me coloca na cadeira do board executivo, me dá essa possibilidade de entender cada vez mais as nuances de cada área do negócio, estar mais próximo das dores delas, e aí pensar: “em logística estamos estamos com o desafio de melhorar as rotas, vou buscar uma solução de negócio de impacto que tenha uma tecnologia para tornar rotas mais eficientes e mostrar o quanto economizaríamos de CO2 e fazer uma aliança com esse VP para implementar.”

Isso é fundamental para que esses dois mundos conversem e sejam um único mundo.

Sobre Luis Fernando Guggenberger

Luís Fernando Guggenberger é gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit, responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta, Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit. Sua experiência profissional é marcada pela passagem em fundações empresariais como Fundação Telefônica e Instituto Vivo, além de organizações do terceiro setor. Nos últimos anos vem atuando nos campos da Inovação e Empreendedorismo Social, de Tendências e dos Negócios de Impacto Social. É também membro da Comissão de Inovação do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, além de participar de Conselhos como o Gife – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas, do GRI Brasil e do ICE – Instituto de Cidadania Empresarial.

Os temas da sustentabilidade corporativa e ESG têm ocupado os debates e notícias do universo de negócios nos últimos meses, mas como chegamos até aqui? Quais foram as principais mudanças no entendimento do conceito de sustentabilidade e quais os fatores que impulsionaram a tomada de consciência por parte das empresas? 

Convidamos Ricardo Young, empresário, professor, ambientalista e político brasileiro, que há anos acompanha o tema para um bate papo sobre a evolução das iniciativas adotadas pelas empresas, o ganho de consciência dos gestores e os fatores chave para a concretização dessa nova forma de fazer negócios que leva em conta a solução dos desafios sociais e ambientais centrais da sociedade.

Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura do texto abaixo.

02:47 | Você acompanha o tema de Sustentabilidade dentro das empresas há anos. Qual acredita serem os principais marcos que moldaram o setor para como está hoje?

O primeiro marco importante são as empresas do Vale do Silício na década de 80, que começaram a colocar um novo mindset na forma de organização das empresas. Willis Harman, um engenheiro eletrônico de Stanford, percebeu essa nova dinâmica e trouxe, em seu livro “Global Mind Change”, que as empresas eram interdependentes e portanto responsáveis pelo todo. Ele fundou também a World Business Academy, que trabalha o papel das empresas na solução dos desafios globais.

A partir disso começaram vários movimentos, por exemplo o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, que trouxe à tona a questão do empresário cidadão. Assim começou a nascer o movimento da responsabilidade social, que foi um passo à frente da ideia de filantropia. No Brasil, por volta de 98 nasceram as primeiras empresas de responsabilidade social, como o Ethos e o CEBDS.

Começou-se então uma discussão de métricas: a bolsa de NY lança o Sustainability Index em 99, em seguida nasce o Global Compact (Pacto Global) e o GRI (Global Reporting Initiative), que foi a primeira organização mundial multistakeholder para criar novas formas de reportar sustentabilidade.

O ano 2000 começou a organizar os conhecimentos necessários para que as empresas começassem a incorporar na gestão os parâmetros de responsabilidade social. Mas foi em 2006/2007 que houve uma grande inflexão, quando começou-se a divulgar as primeiras questões relacionadas ao aquecimento global, como o filme do Al Gore, o primeiro relatório do IPCC e o Relatório Stern, que foi uma bomba atômica, mostrando as consequências econômicas e financeiras em não se cuidar do aquecimento global. 

A partir daí inclui-se na responsabilidade social a dimensão ambiental, e começamos a falar sobre responsabilidade socioambiental. Surge a ideia de consumo consciente, pegada ecológica e uma nova onda de iniciativas incorporando essa a dimensão. Nesse momento, a questão social já estava bem marcada pelos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio lançados pela ONU em 2000. 

Em 2009, em Copenhagen, houve um grande momento de consciência da comunidade global em torno da questão ambiental com o primeiro lançamento de uma proposta de economia verde. Desse momento até 2015 foi uma fase de grandes ajustes, que resultaram na COP de Paris e nos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) – que de todas as iniciativas multilaterais, talvez seja aquela que melhor engloba as três dimensões: social, econômica e ambiental.

De 2015 pra cá, finalmente, quase 40 anos depois do Vale do Silício, começamos a ter a tal mudança de mindset. O setor empresarial começa a perceber as falhas fundamentais do capitalismo neoliberal e começa a entender que uma nova mudança de mentalidade é necessária. Houve uma grande aceleração nos últimos anos, acentuada agora pela pandemia. 

Em 2020 o Fórum Econômico Mundial coloca cada vez mais a questão ambiental como risco, trazendo o Capitalismo de Stakeholders, e o Larry Fink da BlackRock fala das necessidades de mudar os critérios de investimentos, quando surge o boom do ESG, que é a governança socioambiental. 

O ESG está sendo visto como uma coisa nova, mas o que tem realmente de novo é a necessidade de uma mudança radical da cultura empresarial na direção de uma visão sistêmica do seu impacto no meio ambiente, na sociedade e na economia.

10:11 | E quais são os fatores que permitiram esses “saltos” de tomada de consciência? Tem a ver com os próprios instrumentos que viabilizaram mensurar a dimensão econômica, ou as consequências ficarem cada vez mais visíveis, como o desmatamento, a pandemia… 

As mudanças vêm em ciclos de mudança histórica: na década de 70 para 80, o modo industrial sofreu uma ruptura com a tecnologia do vale do silício e começou a recolocar várias questões sobre gestão das organizações. Já década de 90, com a globalização, explicitou as desigualdades e assimetrias entre os países. Para ter uma ideia, até a década de 80 a Alemanha considerava legal as empresas alemãs corromperem as autoridades públicas dos países em desenvolvimento.

Nessa época a desigualdade e a responsabilidade das multinacionais ficou exposta e os ODM (Objetivos de Desenvolvimento do Milênio) colocaram pela primeira vez a questão da desigualdade em escala global. Depois vem a era da consciência de que mudança climática é uma realidade que vai ter custos sociais e ambientais gravíssimos se a mudança não for feita, que começa a partir de 2009 e se acentua em 2015.

Agora o futuro já chegou, então é menos discutir o “se”, e mais “como e o quanto antes”. Discutir quais recursos temos para lidar com a questão da desigualdade aguda, das mudanças climáticas que estão evidentes e criar outros níveis de cooperação na sociedade.  

Por outro lado, a nossa política também se deteriorou muito em função dessas tendências que foram se sobrepondo mas não foram metabolizadas numa nova visão de sociedade. Se as empresas hoje estão conseguindo metabolizar tudo isso em forma de ESG, a sociedade ainda não conseguiu metabolizar isso sob o ponto de vista do seu funcionamento democrático, das suas instituições.

14:18 | Quais as diferenças e similaridades para a sustentabilidade dos anos 90 e o ESG de 2020?  

Tem uma diferença fundamental no entendimento do que é sustentabilidade e do que é governança socioambiental. 

Na compreensão da sustentabilidade, a grande mudança é que não basta ser sustentável, temos que regenerar o planeta. Por exemplo, estamos vivendo uma crise hídrica, estamos muito acima das emissões que vão segurar o aumento da temperatura em 1.5°C, nosso nível de emissões está levando a temperatura a elevar 3°C nos próximos 20 anos. Então ser sustentável é somente o “ticket de entrada no jogo”, mas não basta. Temos que descobrir rapidamente formas regenerativas de serviços ambientais.

O ser humano é parte de um sistema planetário de vida e é o único que pode efetivamente interagir de forma a tornar esse sistema mais eficiente.

Os conceitos de desenvolvimento regenerativo, restaurativo e restauração produtiva, economia donut e economia circular são o que há de novo, um upgrade no conceito de sustentabilidade. 

No entendimento de gestão e governança socioambiental, o que muda é que nós que fomos formados para gerir empresas, no geral em Administração, Economia e Engenharia, fomos ensinados a olhar as organizações como máquinas produtoras de resultados e entender quais são as variáveis que interagem no processo de gestão e otimizá-las de forma a dar mais resultados. Mas nós não temos uma formação em Sociologia, por exemplo, não sabemos quais são os vetores da desigualdade social, do desequilíbrio ambiental, que são saberes complexos, não são banais.

Então quando falamos de ESG, estamos dizendo para os gestores das empresas: além de ser bom em gestão, você tem que entender os impactos sociais da sua cadeia produtiva, quais são as externalidades no processo produtivo. Você emite gases do efeito estufa, produz resíduos sólidos, tem uma pegada hídrica maior do que deveria ter… São saberes que os gestores geralmente não sabem.

Nós de uma certa forma somos semi-analfabetos diante dos desafios da gestão hoje, porque saberes essenciais do nosso desempenho não são ainda disseminados no meio empresarial.

A boa notícia é que isso está mudando e já vemos, por exemplo, algumas empresas começaram a bonificar seus diretores em função de resultados socioambientais.

Na questão da desigualdade, por exemplo, ao entender que um dos fatores importantes na desigualdade é o déficit educacional, e que as empresas podem fazer muito mais do que pensam para mitigar esse déficit, pode-se criar um programa sólido de capacitação interna ou uma parceria com uma instituição de ensino superior, na forma de bolsas e pesquisas, e já estar contribuindo muito para reduzir a desigualdade social. Isso são os novos saberes que estão sendo demandados para os gestores.

20:33 | Uma das frentes que temos no Quintessa é a de Programas em Parceria, e muitas vezes essas pautas não vem com o nome “impacto”. Costumo refletir sobre qual a melhor linguagem para utilizar, que dialogue com os mesmos conceitos que a pessoa está acostumada a usar. Quando falo, por exemplo, em questões de educação, muitas vezes é mais palatável, como início de diálogo, relacioná-la com produtividade e retenção de talentos, e ir aprofundando. Como você vê as empresas incorporando essas questões?

Esse é um ponto chave. Em geral, as áreas de compras e RH são consideradas secundárias. Mas se a área de compras não estiver instrumentada para poder entender as externalidades dos fornecedores da cadeia produtiva e tomar decisões baseadas em impacto socioambiental e não somente em preço, ela irá comprar errado.

Um exemplo é o evento do Carrefour, que sentimos muito sobre o que aconteceu, mas foi tipicamente a contratação de um terceirizado que não estava alinhado com os valores da empresa e causou uma consequência brutal. A área de compras é absolutamente essencial, e deve-se estabelecer o que essa área deve ou não deve fazer, independentemente de preço.

A mesma coisa acontece com a área de RH. Nós falamos da importância da Diversidade e Inclusão, mas geralmente as demandas chegam da seguinte forma: “contrate alguém para a área de suprimentos para ontem”, e o RH atende a demanda da forma que já está estabelecida. Quando na verdade a orientação deveria ser: “contrate, dentro das melhores políticas de inclusão e diversidade, para ontem, uma pessoa para a área de suprimentos”.

São coisas que parecem pequenas, mas na verdade são desvios que estão no princípio dessa disfuncionalidade que as empresas têm com esses temas, porque as áreas que são decisivas para que a empresa definitivamente se engajem não são tratadas como decisivas.

20:46 | Existe também uma visão sobre o tempo para mensurar o resultado gerado: de ser mais adequado ir mostrando o resultado econômico positivo das ações de impacto no médio/longo prazo, pois uma visão curto prazista do “mês a mês” talvez não revele de forma tão visível esse resultado. Como encarar esses resultados?

Essa é uma doença do nosso tempo: artificializar de tal forma processos e tempos de maturação que a gente acaba destruindo as coisas no processo. As empresas, ao privilegiarem o curto prazo em relação às mudanças de longo prazo, acabam se sabotando no longo prazo. Nós não entendemos o tempo da natureza, que precisamos de ciclos, que o equilíbrio está na medida que conhecemos os processos e utilizamos os recursos da natureza na mesma medida que podem se regenerar. Queremos tudo para agora, o máximo, e destruímos a própria capacidade de regeneração da natureza.

Essa é a doença da nossa civilização: não entender a natureza real do tempo, processos de maturação na dimensão humana, da natureza e das instituições sociais e políticas.

25:46 |  Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja iniciar agora a olhar para o assunto? Como começar hoje, mas não esbarrar nos receios como de ser acusada de green washing? E o que não fazer?

Não acredite que basta o exemplo vir de cima. As pessoas acham que porque o C-Level decide uma coisa, a mudança vai ocorrer por “varinha mágica”. O engajamento da presidência, do conselho e dos executivos é importante, mas não é suficiente, porque se o restante da organização não tiver imbuído dos mesmos valores, acaba sendo disfuncional, como comentei nos exemplos de Compras e RH.

Ao mesmo tempo que precisa haver um alinhamento estratégico do conselho e da direção executiva, precisam ser trabalhados os valores e o propósito da organização na base.

Como diz Simon Longstaff, do centro de ética empresarial da Austrália, todo mundo precisa ser capaz de responder porque faz ou porque não faz alguma coisa em função da ética e dos valores: por que eu comprei mais caro ou mais barato? Por que contratei essa pessoa e não aquela? Por que eu disse sim/não para essa oportunidade de negócio? Todas elas precisam ter critérios éticos incluídos no processo de decisão, porque se não há valores, não há discernimento.

Com você vai discernir se está fazendo certo ou errado se você não tem as razões do certo e do errado? Isso é a ética, isso são os valores e propósito. É por isso que a organização não pode considerar a questão da ética como secundária. Discutir os valores da empresa a cada 2 ou 3 anos, realinhar os propósitos, reunir as pessoas para discutir a visão de futuro e o sonho coletivo é fundamental para conseguir esse alinhamento de ESG. 

Outro ponto é instrumentar as empresas nessas ferramentas. Sabemos que compliance é importante, mas só é importante se for resultado de uma cultura de integridade e não imposto de cima para baixo. As pessoas se sentem oprimidas por sistemas de compliance se elas não participam do processo.

Minha sugestão é que antes de tudo a empresa tenha um alinhamento de valores, partindo da reflexão sobre quais são eles: “Nós achamos a questão da desigualdade importante ou não? A transparência e confiança são importantes para a empresa? A questão do meio ambiente é importante?” São várias questões balizadoras de comportamento, são elementos que dão critérios para decisões.

Se os valores não forem muito bem delineados e introjetados em cada um, como podemos esperar que as decisões do agregado caminhem na direção correta?

Não é à toa que estamos vendo vários movimentos surgindo, como Capitalismo Consciente, Sistema B, além das organizações tradicionais como Ethos, CEBDS e GRI, mostrando que essa questão do propósito e dos valores é essencial para o ESG. 

31:54 | Essa fala é muito necessária, pois é um assunto novo, que se abordado da forma antiga, pode virar um mero checklist. Para quem trabalha na área e está por dentro, sabe que isso é muito mais uma forma de enxergar e agir que requer profundidade e parte de um lugar de reflexão de como eu quero agir, e não é uma lista de “pode e não pode”.

Tudo isso não é fácil. Tem aquela famosa frase que gosto bastante: ”seja você a mudança que quer ver no mundo”, e só praticar isso já mostra que não é fácil. Por exemplo, se você é contra os maus tratos de animais mas come carne, entra em um dilema: “tenho que abrir mão de comer carne? Quem sou eu nessa mudança?”

Esses são dilemas que vivemos no dia a dia na esfera pessoal, mas são os mesmos dilemas que as empresas vivem. Acho que ninguém deve ser tirano de si mesmo, mas sim trabalhar esses dilemas e buscar um propósito, por exemplo, de comer outra fonte de proteína. Buscar essa coerência em função do propósito e criar condições e caminhar para a mudança é um dever. 

Essa mudança não vem da noite para o dia, as empresas não mudam da noite para o dia. A Natura, por exemplo, não começou ontem. Eu acompanhei esse processo e vejo que são decisões tomadas no final da década de 90 que estão dando seus melhores resultados agora, 20 anos depois. Então se você quer ser uma Natura, comece desenhando seu propósito cedo, porque leva tempo. Lidar com contradições vai aumentando sua consciência e sua integridade, ninguém é íntegro de véspera, e em momentos de crise como a que estamos vivendo é que sua integridade é provada.

Não é uma linha de chegada, é uma forma de caminhar.

35:50 | Você está liderando um curso que forma conselheiros dentro da temática de ESG. Observando os alunos e as dúvidas que surgem, quais você entende que são os pontos chave para que tenhamos mais empresários engajados e atuando dessa forma mais ética, íntegra e sustentável?

A postura em geral que as pessoas têm despertado é a da humildade. Os empresários são muito empoderados, têm enormes responsabilidades, mas se não tivermos humildade para reconhecer nossos limites e o quanto temos que aprender, não vamos aprender. E como comentei no início, estamos em um momento que precisamos aprender muito.

Outro aspecto é o pensamento sistêmico. Somos parte de um todo interdependente e precisamos entender como ele funciona e como cada um pode atuar, sabendo que sua atuação também é uma resultante da atuação de todos os outros. Se a dimensão social e ambiental interfere nos mercados, a sua atuação nos mercados pode produzir resultados socioambientais.

Ainda assim, o maior desconforto que vejo, principalmente nos homens, ainda é a sensação de que “eu pouco sei” ou de que “tudo que eu sei até agora serve muito pouco para o futuro”, então todo seu processo de autoconfiança e autopercepção começa a se alterar. Isso cria um desconforto porque você precisa se adaptar a essa nova realidade e não sabe como se adaptar, principalmente em uma idade mais madura, o que eu vejo como o estado de perplexidade que toma conta dos altos executivos. 

Poucos até agora negam a necessidade do ESG, mas o grande desafio é entender como caminhar nessa direção sem “criar muita confusão, sem turvar a água”. Por fim, estou nessa vida desde o final da década de 80 e vejo que o engajamento é muito maior do que há 30 anos. Creio que de todo esse período, seja o que as pessoas mais estão abertas e dispostas a se engajar na mudança, então minha visão geral é otimista.

Sobre Ricardo Young

Ricardo Young Silva é empresário, professor, ambientalista e político brasileiro. 

Young também é fundador da rede de escolas de idiomas Yázigi e da Casa Amarela, foi presidente do Instituto Ethos e da Associação Brasileira de Franchising e  vereador do município de São Paulo, eleito nas eleições de 2012, pela Rede Sustentabilidade. Foi integrante do grupo de empresários que iniciou no Brasil a disseminação do conceito da responsabilidade social empresarial com uma nova dimensão de negócios. Pioneiro na luta pela sustentabilidade, foi um dos disseminadores em 2009 da “Carta da Terra” no Brasil, documento mundial que formula as bases éticas para uma nova interação humana no planeta, em equilíbrio social e ambiental. 

Hoje, é um dos principais líderes do empreendedorismo socioambiental no país. Integra iniciativas como o Movimento Nossa São Paulo, RAPS, IDS, IBGC e Rede Cidades Sustentáveis, entre outros.Atualmente é presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, onde coordena o Movimento Empresarial de Integridade e Combate à Corrupção e do IDS – Instituto Democracia e Sustentabilidade.