O que a gente precisa é de gente humana, inconformada, corajosa — e disposta a agir
“ESG”, felizmente, chegou ao mainstream. Cada vez mais há recursos para fundos de investimento de impacto. Contornada por diversos conceitos distintos (como Empresas B, capitalismo consciente, capitalismo de stakeholders, negócios de impacto, entre outros), a ideia de que não basta se satisfazer apenas com o lucro e retorno financeiro gerado chegou.
A ideia de que é preciso olhar além – seja mitigando riscos, adotando práticas alinhadas aos aspectos sociais, ambientais e de governança, ou resolvendo desafios sociais e ambientais a partir da sua atividade principal – começou a furar a bolha. Mas, se ela ainda não chegou para você, por que olhar para ela?
Há três vertentes para racionalizar a resposta. A primeira: pela dor, medo de perder, constrangimento de regulamentações e exigências de consumidores, colaboradores e investidores. A segunda: pela conveniência, inteligência, oportunidade em ganhar ainda mais — fundamentada pelos estudos que demonstram o retorno de investimentos sustentáveis superior aos tradicionais. A terceira, pelo amor, pela convicção, pela consciência – que é a que vou explorar aqui, dada que as demais já foram embasadas antes.
Acho que além das argumentações racionais, às quais estamos viciados como sociedade, há um motivo maior e mais simples. Porque faz sentido. Porque é necessário. Porque se não, não estaremos vivos para podermos operar da forma como operávamos antes. A crise ambiental que vivemos é também uma crise social – seja porque nós somos uma das espécies afetadas por ela, seja porque somos a espécie que está causando ela.
Há algum tempo, como professora no MBA da FIAP, fiz com diversas turmas um exercício muito simples — estimulava a pessoa a refletir sobre seus valores pessoais, entender o quanto estavam alinhados às suas práticas diárias no trabalho e então propor novas práticas ou reforçar outras para poder garantir um maior alinhamento. Tendo visto mais de quase 200 respostas ao exercício, fiquei chocada em ver que elas todas iam para caminhos comuns.
Exemplifico: ouvir o cliente e vender algo que lhe fosse de fato útil, sem ter que vender algo que está vinculado à sua meta, mas que sabe que é ruim para o cliente.
Ter mais espaços de escuta com o time e poder compartilhar aprendizados com outros. Poder unir mais o lado pessoal e profissional, sendo mais transparente sobre o que pensa e sente no ambiente de trabalho. E tantas outras, mais ou menos sofisticadas, nessa linha.
Minha reflexão foi de que parecia que a resposta estava apenas em não atrapalhar as pessoas para que elas pudessem expressar seus valores e sua humanidade, o que já traziam naturalmente dentro de si, sem esbarrar em regras e políticas que impedissem isso.
Quando falamos sobre ESG, acho que há (ou deveria haver) essa mesma reflexão por trás. Podemos pensar de uma forma racional sobre o eixo de “diversidade”, mas não há uma abordagem mais natural, orgânica, humana, na qual podemos chegar nesse eixo simplesmente pensando “não parece estranho que alguns grupos de pessoas não consigam alcançar as mesmas oportunidades que chegam a outros, de forma mais equânime?”.
A mesma coisa para a questão ambiental. Podemos olhar para um eixo ambiental a partir de frames, métodos e políticas, mas também podemos chegar a uma ideia de ação refletindo “não parece justo que eu ajude a regenerar o ecossistema do qual estou extraindo água do lençol freático, pensando que a população local não deveria ser prejudicada pela minha empresa?”. Ou mesmo dentro do viés de “se eu posso beneficiar os pequenos fornecedores que atuam na minha cadeia de valor, convertendo isso em fidelização, produtividade ou qualidade do produto, não parece um desperdício não fazer isso?”.
Algumas ideias que às vezes consideramos geniais e fora da caixa são muitas vezes óbvias, apenas não vistas por termos nos viciado tanto a um certo modo de pensar, enxergar, fazer negócios, que ficam escondidas por trás de nossos pontos cegos.
Este é um trecho da coluna de Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, no Um Só Planeta
ESG e investimentos de impacto têm ganhado espaço nos últimos anos e meses, mas apesar de terem um princípio em comum, é importante esclarecer que são conceitos distintos.
Os dois conceitos partem do mesmo princípio – de que não basta apenas gerar retorno financeiro, mas é preciso considerar o efeito gerado pelo investimento. Ambos estão dentro de uma camada mais ampla de investimentos responsáveis.
Diferenciando os dois conceitos
Os investimentos que levam em conta a análise dos fatores ESG têm um olhar mais focado no “como” a empresa opera, se tem práticas nos aspectos ambiental (E), social (S) e governança (G) que geram impacto positivo ou negativo.
Os investimentos de impacto tem foco no “por que” e “o que” a empresa faz, ou seja, se o seu core business (sua atividade principal) resolve desafios sociais e ambientais.
Enquanto investimentos ESG têm uma abordagem para identificar riscos não-financeiros que podem afetar o valor do ativo, sendo parte de um processo de análise, os investimentos de impacto dizem sobre o tipo de investimento que o(a) gestor(a) está buscando e sua intencionalidade.
Fazendo uma analogia simples: ao fazer um investimento ESG, eu posso aportar recursos em uma empresa que vende um iogurte comum, mas com práticas adequadas em termos sociais, ambientais e de governança – por exemplo, com uma correta destinação dos resíduos da produção e uma justa remuneração dos produtores de sua cadeia produtiva. Ao fazer um investimento de impacto, seria preciso escolher, por exemplo, uma empresa que tem foco em mudar o cenário de subnutrição, com um iogurte reforçado com vitaminas e um preço acessível à população que enfrenta a subnutrição – tendo em seu core business o foco em resolver um desafio social e ambiental.
Podemos dizer que o ESG é um “guarda-chuva” mais amplo.
O investimento com foco em ESG, além do retorno financeiro, busca também, em primeira instância, mitigar riscos ambientais, sociais e de governança para proteger valor, ou ainda, adotar práticas positivas nestes três âmbitos, para aumentar seu valor.
Os investimentos de impacto possuem um foco distinto, pois têm a intenção e o foco em soluções para os desafios sociais e ambientais, por meio das atividades core das empresas investidas.
Fonte da imagem: Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto – https://aliancapeloimpacto.org.br/
A expectativa de retorno sobre os investimentos de impacto varia bastante de acordo com o perfil dos investidores, e podem ser mais ou menos competitivas, como vemos nos três quadros da imagem acima.
Segundo o relatório ‘Investimento de Impacto na América Latina’, elaborado a cada dois anos pela Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande), dos 28 investidores respondentes, quase metade espera taxas alinhadas às de mercado, enquanto uma parcela menor aceita taxas um pouco inferiores. Os 11 investidores, que respondem por menos de US$ 100 milhões, fazem alocação com intenção de preservar capital.
Fonte da imagem: Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande) – Investimentos de Impacto na América Latina Tendências 2018 & 2019
O que são os investimentos ESG
Os investimentos ESG (ASG, em português) são aqueles que consideram os fatores ambientais, sociais e de governança na análise e no processo de tomada de decisão. Com uma análise mais ampla se comparada à dos investimentos tradicionais, é frequentemente utilizada como uma forma de se melhorar o desempenho financeiro.
Segundo o CFA Institute, cada letra refere-se a:
E – Ambiental (Environmental, em inglês) | Medida da conservação do mundo natural, que inclui os esforços relacionados às mudanças climáticas, emissões de gases de efeito estufa, poluição, biodiversidade, gestão de resíduos e efluentes, etc.
S – Social | Medida da consideração das pessoas e sua relação com a empresa, como satisfação do consumidor, engajamento dos funcionários, diversidade, relação com comunidades, proteção de dados, relações de trabalho, etc.
G – Governança | Medida dos padrões de gestão de uma empresa que tratam da composição do conselho de administração, estrutura dos comitês de auditoria e fiscal, processos para evitar corrupção, ouvidoria, etc.
O termo foi cunhado em 2005, no Estudo chamado “Quem se importa vence.” realizado pelo Pacto Global.
O ESG não é um produto ou classe de ativos, é um critério de análise e um novo olhar na decisão por um investimento.
Existe a separação em investimentos que são “mitigadores de risco”, impactando a análise e diligência na decisão de investimento, e outros que são focados em “oportunidades positivas”, buscando proativamente o progresso dentro dos três pilares.
Cada vez mais há dados que mostram que os investimentos focados em oportunidades de progresso são mais rentáveis a longo prazo, por correlações, por exemplo, entre a busca da redução das emissões de carbono e a redução de custos com energia, entre uma maior diversidade entre o time e uma maior produtividade, retenção e engajamento deste time, e mesmo entre uma maior geração de valor e fidelização dos clientes.
Cada vez mais vemos grandes empresas emitindo dívidas vinculadas a metas de descarbonização, com a identificação como ESG. São exemplos as captações da Sicredi e da Fazenda da Toca, e mesmo fundos que se identificam desta maneira, como o da Plural Asset. Ao mesmo tempo, é comum a discussão sobre a adequação ou não dessa identificação, como o caso da dívida emitida pela Via, o que convoca ao cuidado neste tipo de análise.
O que são os investimentos de impacto
Os investimentos de impacto são aqueles que têm a intencionalidade clara de gerar impacto social e/ou ambiental de forma mensurável, além do retorno financeiro (GIIN – Global Impact Investors Network).
O termo surgiu em 2010, no relatório do JP Morgan “Impact Investments: an emergent asset class”, que incluiu a lente dos impactos sociais e ambientais positivos além do retorno financeiro.
Os investimentos de impacto são então os investimentos feitos em negócios e soluções empreendedoras com intencionalidade clara de resolver um desafio social ou ambiental, como a melhoria da educação, acesso à saúde, gestão de resíduos, fontes de energia renovável, entre outros, ao mesmo tempo que geram retorno financeiro – os chamados negócios de impacto.
Os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS), os quais estão por trás da Agenda 2030, são comumente usados como base para fundamentação sobre a relevância do desafio que se busca superar.
No conceito sistematizado pela Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, negócios de impacto são “empreendimentos que endereçam problemas socioambientais por meio de sua atividade principal e atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retorno financeiro” e possuem essas quatro características principais:
– Intencionalidade de resolução de um problema social e/ou ambiental;
– Solução de impacto é a atividade principal do negócio;
– Busca de retorno financeiro, operando pela lógica de mercado;
– Compromisso com monitoramento do impacto gerado.
Pelo foco explícito na geração de impacto, muitas vezes os investidores se distanciam desses negócios por enxergá-los próximos ao terceiro setor e ações de filantropia. O que diferencia os negócios de impacto das ONGs é a busca de retorno financeiro e a geração de impacto atrelada à geração de receita pela venda de produtos e serviços, além da possibilidade de poderem distribuir dividendos, o que os torna capazes de oferecer retorno aos investidores com os mesmos parâmetros de mercado de startups tradicionais, por exemplo.
Qual o cenário dos investimentos de impacto no Brasil?
O GUIA 2.5, realizado pelo Quintessa, já mapeou 19 iniciativas de investimento em negócios de impacto no ecossistema brasileiro. Além das iniciativas que trabalham com a modalidade de investimento de risco (Venture Capital), temos também iniciativas de empréstimos com foco em impacto.
Fonte: guiadoisemeio.com.br
As organizações de desenvolvimento dos negócios, como aceleradoras e incubadoras, têm papel fundamental para desenvolver e preparar os negócios para crescer e estarem maduros para receber os investimentos de risco, qualificando esse pipeline.
Por outro lado, a participação da sociedade e a decisão “mais consciente” de onde alocar os seus recursos também está crescendo. Não é mais novidade a mudança na tomada de consciência das pessoas, especialmente as novas gerações, sobre as questões sociais e ambientais. Não só em busca de incentivar e consumir de empresas ‘responsáveis’, existe um crescente interesse em alinhar também seus investimentos a seus valores pessoais.
Em uma pesquisa de 2014, somente 47% das pessoas acima de 69 anos acreditavam que é possível obter retornos financeiros ao investir em negócios de impacto. Já para os millennials, esse número salta para 73% (US Trust Insights on Wealth and Worth, 2014).
O mercado já tem se movimentado para atender esse público, como a notícia recente da Fama Investimentos, que reduziu a aplicação mínima no fundo de ESG para mil reais. Segundo a gestora, a tese dialoga com o público mais jovem, com menor poder aquisitivo, mas que tem buscado esse alinhamento. Outro exemplo é a frente de empréstimo coletivo da Sitawi, com tíquetes iniciais acessíveis.
Temos observado o mesmo interesse por parte dos family offices. Existe cada vez mais o desejo de se alinhar e aplicar os valores da família nas suas decisões de investimento, deixando um legado mais consistente de seus recursos.
Para trazer uma ordem de grandeza, segundo o JP Morgan, os investimentos ESG ultrapassaram US$ 45 trilhões em 2020 (90% na Europa e Estados Unidos), enquanto isso, o relatório de 2019 da GIIN estimou que o mercado de investimentos de impacto está em US$ 502 bilhões. Debates e visões do mercado também são animadoras e otimistas quanto ao potencial de rentabilidade dos investimentos ESG e de impacto.
A tendência é de cada vez mais crescimento, visibilidade e capital para a solução dos nossos maiores desafios sociais e ambientais. Visto por muitos como a “nova moda”, nós acreditamos que ela não é passageira, e que no futuro próximo, o que é visto hoje como ‘investimento tradicional’ será visto como exceção.
Assim, é importante que você esteja preparado(a) para identificar, analisar e investir nestes diferentes tipos de investimento, os quais vemos como complementares.
No dia 25 de maio, Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, realizou uma palestra no Learning Village, hub de inovação e educação da HSM e SingularityU.
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A palestra abordou como a inovação aberta e o relacionamento com startups de impacto podem impulsionar a agenda ESG de grandes empresas, trazendo exemplos na temática de diversidade.
Não é de hoje a percepção e o alerta de que os modelos econômico, industrial e empresarial estão pressionando os limites sustentáveis do planeta. Há um movimento de muitas empresas e indivíduos em busca de alternativas e ações para reduzir o seu impacto negativo e gerar impacto positivo.
São diversos modelos, agendas e pensamentos propostos para apoiar as empresas e toda a sociedade nessas ações, por exemplo a Agenda 2030 e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.
Um dos modelos propostos para gerar transformação sistêmica envolvendo os diferentes setores rumo a um futuro sustentável é a Economia Donut. Criado pela economista inglesa Kate Raworth, o Donut propõe uma nova lógica para pensar a economia, que leva em conta a dignidade humana e os limites ecológicos do planeta.
Na Economia Donut, o espaço seguro e justo para a humanidade deve se manter dentro da “rosquinha”, por isso o nome Donut. Indicadores abaixo disso mostram uma privação humana em áreas como educação, água, energia, igualdade de gênero (baseadas nos ODS), e quando os indicadores ultrapassam a parte exterior do Donut, significa que aquele país ou cidade avaliado estaria ultrapassando o teto ecológico que o planeta pode sustentar.
Qual o papel das empresas nessa nova economia?
Segundo a economista, quando as empresas tomam consciência de que precisam fazer parte da solução e adotar práticas mais sustentáveis, podem apresentar diferentes tipos de comportamento.
Ela apresentou o conceito para diversos líderes empresariais e recebeu respostas distintas sobre o que cada uma das empresas estaria fazendo para preservar o planeta e gerar desenvolvimento humano.
Kate entendeu que a variedade de respostas demonstra que empresas estão em diferentes momentos nessa transição de um modelo degenerativo para uma concepção regenerativa, e dividiu em 5 estágios, os quais chamou de “Lista de Tarefas das Corporações”:
Não fazer nada
Fazer o que compensa
Fazer a parte que nos cabe
Não provocar danos
Ser generoso e regenerativo
1. Não fazer nada
Essa é a mais velha e simples resposta.
“Por que mudar o nosso modelo de negócios, raciocinam eles, quando ele vem dando forte retorno? Nossa responsabilidade é maximizar os lucros, de modo que, enquanto não forem introduzidos impostos ou cotas ambientais para alterar os incentivos que temos pela frente, continuaremos assim. O que estamos fazendo é (na maior parte) legal, e, se formos multados, tendemos a considerar isso um custo operacional.”
Durante muito tempo essa foi a postura que prevaleceu, tratando a sustentabilidade como um custo.
Porém, não há mais tempo para pensar assim. Por exemplo, as mudanças climáticas já estão afetando os negócios. Empresas que dependem, por exemplo, de fornecedores agrícolas para fabricar roupas, alimentos, vinhos, refrigerantes ou cervejas, começam a perceber (inclusive no bolso) a consequência que o aumento da temperatura global está causando nas cadeias de abastecimento de seus produtos.
Grande parte das empresas já reconhece que ‘não fazer nada’ deixou de ser uma estratégia inteligente e a resposta do estágio 2 se tornou mais comum.
O segundo estágio diz respeito a adotar medidas ecoeficientes que reduzam custos ou promovam a marca. Por exemplo, a redução da utilização de água e energia na indústria são algumas medidas que tendem a reduzir custos.
Em outras palavras, a empresa começa a contribuir com soluções, mas em uma abordagem utilitarista.
“A Volkswagen ganhou notoriedade em 2015, quando se descobriu que havia introduzido deliberadamente uma modificação no software do sistema de injeção eletrônica de milhões de seus carros a diesel de forma a programar seus motores para funcionar no modo de baixa emissão de poluentes durante os testes regulatórios, reduzindo de maneira significativa os índices de emissões de óxido de nitrogênio e dióxido de carbono.”
Nesse estágio, segundo a autora, também se encaixam os “produtos verdes”, cujo objetivo está na promoção da marca e diferenciação da concorrência, enquanto os demais produtos “não-verdes” continuam nas prateleiras normalmente.
Em muitos casos, as empresas oferecem esses produtos a preços mais altos e transferem a responsabilidade para o consumidor – em estar ou não “disposto” a comprar os produtos mais ecológicos.
A criação de alternativas mais sustentáveis é um começo, mas está longe de ser o que é realmente necessário. Isso quando os produtos são de fato mais sustentáveis e não somente uma ação de greenwashing, o que renderia um texto à parte.
3. Fazer a parte que nos cabe
Esse estágio começa a entrar em um maior nível de profundidade e diz respeito à fazer sua parte no que se refere à mudança para a sustentabilidade. As empresas que estão com essa abordagem reconhecem a escala da mudança necessária, por exemplo, com a redução total das emissões de gases do efeito estufa ou no uso de fertilizantes. Porém, apesar de reconhecer, têm uma abordagem de se responsabilizar apenas pela sua parte, não pelo todo.
A autora traz o exemplo de um banco da África do Sul que se comprometeu a destinar “a parte que lhe cabia” de financiamento, cerca de 400 milhões de dólares por ano, para investimentos em iniciativas sociais e ambientais do país, provendo energia acessível e renovável, água e saneamento para a população. É uma iniciativa incrível, mas precisamos saber o que o restante do dinheiro do banco está financiando – se é, por exemplo, a indústria de combustíveis fósseis.
“…como bem sabe qualquer um que já tenha ficado com a conta do restaurante na mão depois de todos já terem contribuído com as respectivas partes, a conta quase nunca bate. Quando somos nós mesmos que determinamos o que nos cabe fazer, nunca conseguimos fazer nada – como demonstraram governos no mundo todo com seus compromissos tristemente inadequados, determinados em nível nacional, de cortar as emissões de gases do efeito estufa.”
Essa é uma visão complexa, mas o que a autora quer dizer é que muitas vezes a mentalidade de “fazer a nossa parte” pode levar a querermos “ficar com a nossa parte”.
Explico: ao determinar os limites que o planeta pode sustentar, as empresas passam a enxergar como um bolo a ser distribuído. Se é possível emitir X toneladas de CO2, vou pegar a minha fatia. Mas qual é de fato o tamanho dela? Quanta água dos lençóis freáticos cada empresa pode utilizar?
Essa ideia de que cada um fica com a sua parte pode levar a visão de que estamos competindo pelo “direito de poluir”. E sabemos que nós, seres humanos, quando disputamos recursos limitados, podemos ter a tendência a brigar por espaço, fazer lobby, mudar as regras do jogo e, nesse processo, corremos o risco de ultrapassar os limites.
4. Não provocar danos
O quarto comportamento das empresas traz uma mudança de perspectiva: não provocar danos, também conhecido como “missão zero”. Esse estágio diz respeito a conceber produtos, serviços, construções e negócios que tenham como objetivo um impacto ambiental zero.
Um exemplo é a fábrica de laticínios da Nestlé no México, que tem um consumo zero de água. Toda a água que ela precisa para abastecer a indústria é suprida ao condensar o vapor produzido pelo leite.
Os casos de água e energia são mais comuns, mas seria ainda maior se fosse o objetivo em todos os recursos operacionais das empresas. A missão zero demonstra um sinal de que podemos ter alta eficiência na utilização de recursos.
Porém, uma reflexão interessante nesse caso é pensar na frase do arquiteto William McDonough, que “ser menos ruim não é ser bom, é ser ruim, só que menos”.
“Perseguir a missão zero é uma visão estranha para uma Revolução Industrial, como se parasse intencionalmente no limiar de algo muito mais transformador. Afinal, se a sua fábrica consegue produzir toda a energia e água limpa que utiliza, por que não checar se poderia produzir mais? Se consegue eliminar todos os materiais tóxicos do seu processo de produção, por que não introduzir no seu lugar materiais que melhorem a saúde?”
É claro que não são questões simples, mas no lugar de “fazer menos mal”, as empresas podem ter como objetivo “fazer mais bem”, reabastecendo o planeta no lugar de degenerá-lo de forma mais lenta., o que nos leva ao estágio 5.
5. Ser generoso e regenerativo
“Por que apenas não pegar nada quando é possível também dar alguma coisa?”
É dessa pergunta que surge o último estágio da transição: ser generoso e criar um empreendimento regenerativo por concepção.
“Mais do que uma ação numa lista de coisas a fazer, trata-se de uma forma de estar no mundo que adota a gestão da biosfera e reconhece que temos a responsabilidade de deixar o mundo vivo num estado melhor do que o encontramos.”
Para isso precisamos criar empresas cuja atividade central ajude a restabelecer os ciclos naturais e reconhecer que também somos parte do todo. Aprender a não só deixar de emitir, mas capturar o carbono e armazená-lo nos solos agrícolas, por exemplo, tomando a natureza como modelo.
Imagem: Livro Economia Donut, Kate Raworth. Zahar. Edição do Kindle.
Acreditamos que as empresas não mudam da noite para o dia e que não existe um estágio certo ou errado para se estar agora, apesar de considerarmos o estágio 5 o ideal para a transformação que desejamos promover.
Por outro lado, Kate Raworth diz que não há necessidade – e nem tempo – de fazer essa transição passo a passo, se já sabemos onde queremos chegar. Ou seja, podemos evoluir de forma não linear, migrando do estágio 1 para o 5.
Seguimos na crença de que um movimento de transição deve ser iniciado, e o primeiro passo é ter evoluído do estágio 1 e estar preparado para evoluir constantemente.
“Para onde se vai é tão importante quanto onde se está agora.”
Referência das citações do texto: Raworth, Kate. Economia Donut (pp. 232-236). Zahar. Edição do Kindle.
Se você acompanha nossos conteúdos já deve conhecer muitos dos motivos e caminhos para as empresas integrarem as agendas de inovação e impacto socioambiental. Falamos sobre a lente de sustentabilidade para a inovação e novos negócios por meio do relacionamento com as startups de impacto e trouxemos inúmeros exemplos.
Uma empresa que tem realizado diversas iniciativas que integram as três agendas é a Vedacit. Para contar sobre a estratégia da empresa e as evoluções dessas práticas no dia a dia, convidamos Luis Fernando Guggenberger, gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit para o Diálogos Quintessa. Ele é responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta e Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit, o que já demonstra a visão da empresa em agrupar as três áreas sob uma mesma diretoria.
Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura resumida do texto abaixo.
01:50 | A Vedacit é um exemplo de empresa que vê e aplica a sustentabilidade como uma lente para a inovação. Como isso se dá na prática?
Um incômodo que eu tenho é a forma como as empresas se organizam. Geralmente são muitos “feudos”: a área de inovação, de sustentabilidade, fundações e institutos que acabam não integrando as agendas. Algumas empresas até juntam a sustentabilidade com investimento social privado, ou a inovação com a sustentabilidade. Na Vedacit conseguimos juntar as três áreas em uma única diretoria, especialmente porque acreditamos que a sustentabilidade é um driver para inovar.
Recentemente ouvi da Sônia Favaretto que temos empresas que trabalham o tema da sustentabilidade “pelo amor ou pela dor”, e agora ela inclui “por inteligência”, que é o caminho que acreditamos.
Escrevemos sobre estas três vertentes neste texto.
Trazendo alguns dados que temos visto dentro da construção civil, dois me tiram muito o sono: 54% dos resíduos no planeta são gerados pela indústria da construção civil (Ellen McArthur Foundation), então enquanto demonizamos o canudo plástico, temos uma quantidade enorme de resíduos vindos de demolição ou de mal dimensionamento no uso de materiais dentro das obras.
Outro dado é que temos 11 milhões de moradias inadequadas no Brasil. Muitos institutos hoje investem na Educação, em formação de professores, infraestrutura das escolas e complementação escolar… mas precisamos ter uma visão sistêmica do problema. Quando vamos olhar uma criança dentro da sua casa, ela geralmente não tem um quarto adequado para sentar e estudar no contraturno escolar, não vai conseguir fazer os deveres de casa ou estudar para uma prova.
Além disso, muitas vezes essas casas não têm janelas ou ventilação, têm infiltrações que levam a mofo e por consequência, a doenças respiratórias. Antes da pandemia, a 4ª maior causa de internações eram doenças respiratórias e 36% advindas de mofo nas residências. Então além de não ter condições adequadas para estudar, essa criança ainda vai sofrer com os problemas de saúde.
Quando colocamos o olhar da sustentabilidade sobre isso como um driver para inovar, começamos a ver uma série de oportunidades para as empresas resolverem esses desafios ao mesmo tempo que geram negócios.
Como fazemos na Vedacit:
Na Vedacit, unificamos as 3 áreas: instituto, inovação e sustentabilidade, que têm agendas correlatas. Não trabalham 100% em conjunto pois cada uma tem suas especificidades.
Nossa meta é que até 2025 queremos contribuir com a redução de pelo menos 1,5 milhão de casas inadequadas no Brasil, e olhamos como todas as áreas podem ser protagonistas nessa agenda.
No âmbito do Instituto, nossa estratégia é fomentar o ambiente de criação e de fortalecimento de negócios de impacto voltados para soluções de moradia para pessoas de baixa renda e temos um programa que acelera startups em busca desse objetivo.
Está se constituindo no Brasil uma rede de negócios de impacto nessa área. Quando entrei na Vedacit há quatro anos, eu conhecia apenas 4 e hoje já temos mapeados mais de 100 negócios. Em 4 anos o mercado da reforma cresceu muito e temos investido para apoiar a constituição dessa rede, trabalhando com vários empreendedores no Brasil que tem o mesmo modelo de negócios.
Outra ação que fazemos é o “preço social”, em parceria com a área comercial, para dar acesso aos nossos produtos com uma margem mais adequada para os negócios de impacto, para que possam alavancar o fluxo de caixa e também oferecer produtos de qualidade para o público de baixa renda. Por fim, temos ações de voluntariado para reforma das casas dos colaboradores, contratando os negócios ou ONGs que operam reformas olhando para o nosso público interno.
No programa de inovação aberta principal, que é o Vedacit Labs, criado em 2018, a gente espera ter um próximo passo para essas startups que fomentamos via Instituto.
No Labs já aceleramos 10 startups, fazemos ciclos de 4 meses com 5 startups. Começamos o programa em parceria com uma aceleradora, oferecemos espaço em coworking além de investimento pré-seed em troca de um percentual nas startups – para entender nosso fit e no futuro investir mais capital, além de proteger que entreguem as soluções co-criadas para empresas concorrentes da Vedacit.
Nós sempre olhamos soluções voltadas para sustentabilidade. Por exemplo, aceleramos uma startup com solução para gestão de resíduos em canteiro de obras. Mesmo aquelas mais focadas em tecnologia também têm relação com a sustentabilidade. A Construcode, que adquirimos, digitaliza plantas para os canteiros de obras. A realidade é que imprimimos muitas plantas, diariamente, no canteiro de obras. Em 6 meses, com cerca de 30 clientes, a startup conseguiu eliminar 9,5 caminhões de plantas impressas, o equivalente a 13 campos de futebol. Acreditamos que a tecnologia é uma grande aliada para reduzir a pegada ambiental de nossos clientes.
Depois de 2 ciclos de aceleração do Vedacit Labs, criamos uma nova empresa que constrói soluções com startups e leva para o mercado da construção: a TruTec.
Concebemos uma mandala do ciclo de vida de uma edificação: queremos levar tecnologias desde a melhor tomada de decisões para adquirir um terreno, levando em consideração os aspectos ambientais, urbanos e sociais da área; tecnologia para os planejamentos das obras, olhando para o design para sustentabilidade; a gestão e monitoramento da obra em si, medindo consumo de água, energia, emissões e até o uso e a demolição daquela edificação. Para cada um desses estágios de vida da edificação, estamos olhando tecnologias adequadas e o quanto podem contribuir com aspectos da sustentabilidade dessa jornada como um todo.
Em resumo, o Instituto fomenta que negócios se reconheçam enquanto negócios e possam entender seu impacto socioambiental, e no Vedacit Labs é como levo isso para o mercado e crio uma máquina de vendas.
A filantropia pode trazer um capital mais paciente para o investimento nas startups de impacto, apoiando-as em seu início e tomando mais riscos, para depois trazer um investimento com equity. Falamos sobre isso neste texto.
19:52 | Há uma mudança cultural vinculada a essa forma de enxergar. Como fizeram na Vedacit? Houve capacitações, treinamentos, ou foram mais para a prática?
Isso é um processo contínuo e sem fim e as empresas têm que ter essa consciência. O mundo está mudando em uma velocidade acelerada e a gente tem que se atualizar para acompanhar a todo momento.
O primeiro movimento de capacitação interna foi um curso com a Fundação Dom Cabral, em que levamos o CEO, todos os executivos diretos dele e elegemos líderes de áreas chave para participarem durante dois dias de capacitação. Discutimos como tornar a sustentabilidade como pilar estratégico de negócio dentro da Vedacit.
Uma vantagem é que não preciso ficar catequizando o CEO sobre essa agenda, o que ajuda muito a dar agilidade. Ele acredita e dá suporte às ações, e não temos discussões conceituais. Ele me elevou ao patamar de reportar diretamente para ele, o que coloca a sustentabilidade e a inovação como dois pilares da estratégia do negócio. Quando o CEO traz isso pra si, mostra a importância e a relevância dessa agenda para construir as capacidades futuras e deixar legado para o negócio.
Na sequência, fizemos uma série de capacitações. Na estratégia de inovação temos 3 pilares: o primeiro é de fora pra dentro, no nosso relacionamento com as startups e aprendendo com elas. Nessa camada de aprendizagem, tivemos 3 formas de intersecção com as startups: uma delas são os mentores, que não só o CEO tinha uma agenda regrada no mínimo uma vez por mês com os empreendedores, como os membros dos comitês de governança e conselho de administração participavam dos encontros, o que foi importante para engajar essa esfera da governança na agenda. Tínhamos também os padrinhos, que eram executivos diretos do CEO que tinham obrigatoriedade de reuniões quinzenais, e tínhamos os conectores, desde analistas e gerentes, que se inscreviam voluntariamente e tocavam o dia a dia com as startups. Isso tudo é entendido como um processo de aprendizagem formativo na prática para essas pessoas.
No segundo pilar da estratégia, temos a inovação de dentro pra dentro. Trouxemos uma camada de capacitação básica em design thinking para os nossos colaboradores. Dos 650 colaboradores em todo o Brasil, conseguimos treinar 23% presencialmente. Em seguida, fomos aplicar a metodologia no varejo, entendendo as dores do varejo e como a Vedacit vem cuidando desse varejo. As pessoas criaram ideias, fizemos um pitch day e encaminhamos essas ideias. O processo foi tanto conceitual como mão na massa.
O terceiro estágio é a inovação de dentro pra fora. Acreditamos muito no intraempreendedorismo e criamos o primeiro centro de intraempreendedorismo com uma faculdade, 6 empresas e uma rede global de intraempreendedores. Enviamos alguns colaboradores para participarem desse programa, e de lá saíram dois projetos e um deles já estamos colocando em prática com os lojistas.
Agora no ambiente online temos a Academia Vedacit, em que estamos plugando conteúdos de inovação e intraempreendedorismo para ir retroalimentando todas essas pessoas. A área de RH recentemente nos demandou novas capacitações e fizemos uma série de webinars, inspirados no curso de ESG do IBGC, e convidamos especialistas do mercado para falar sobre temas de inovação e sustentabilidade. Chamamos o programa de #Sextou com S de Sustentabilidade e vamos lançar também conteúdos em podcast para falar cada vez mais sobre a temática ESG.
Isso também porque temos um compromisso público de se certificar como empresa B até 2022 e estamos em busca da pontuação necessária. Acreditamos que esse é um grande legado que vamos deixar, não só para os acionistas mas principalmente para todos os nossos stakeholders.
Também acho que temos que delegar desafios para o público interno. No nosso modelo de governança, elencamos na nossa Matriz de Materialidade os 7 temas principais que vamos trabalhar até 2025, e para cada um desses temas sorteamos padrinhos (executivos diretos do CEO) que vão se reunir com os líderes de projetos e discutir os KPIs, orçamento e ações naquele tema. Isso força também o alto executivo a estudar sobre o tema e ter uma visão 360º. Por exemplo, nosso CFO é padrinho do tema de Diversidade, então ele sai da caixinha da área das finanças e desafia a área de Gente e Gestão sobre como vamos trabalhar esse tema integralmente na companhia.
30:20 | Vocês estão envolvendo os executivos(as) em temáticas que não necessariamente estão no dia a dia deles, o que os leva a pensar se realmente vale a pena e qual resultado isso pode trazer. Na hora de criar essa estratégia, qual tipo de promessa de resultado fizeram? Vocês propuseram resultados a curto e/ou longo prazo? Atrelaram à metas?
Temos uma série de compromissos firmados e metas interligadas a esses 7 temas materiais que nos comprometemos até 2025. Citando alguns, queremos ter 25% das embalagens advindas de tecnologias verdes – deixar de usar plástico baseado em resina virgem, seja com material reciclado ou materiais biodegradáveis que se misturam no cimento e areia.
Como já citei, temos a meta de reduzir 1,5 milhão de moradias inadequadas no Brasil. Queremos reduzir a pegada de emissões em 37% até 2025 em relação ao ano de 2018, que é uma meta bem desafiadora.
Na inovação aberta, um compromisso que assumimos com o conselho de administração é que até 2023, 5% do EBITDA da companhia venha de receita trazida pelas startups. Já temos sinais de que podemos bater essa meta, em virtude da criação da TruTec.
Estamos usando a ferramenta do Sistema B para medir a nossa performance socioambiental desde 2018, e no ano passado incorporamos no contrato de gestão de todos os executivos diretos do CEO um indicador ligado a performance da jornada do Sistema B: 25% do peso do contrato está interligado a essa meta de pontuação que vamos atingir para o Sistema B, ou seja, se não atingirmos esses indicadores, deixamos de receber uma boa parte do bônus. E com isso, os C-levels desmembraram para seus times. Todas as áreas que têm ligação maior com a sustentabilidade tem metas que contribuem com essa meta maior. E isso já está mantido para os próximos anos para garantir a manutenção dos compromissos junto ao sistema B e a performance socioambiental.
Uma coisa muito curiosa de comportamento que tenho visto de muitos colegas é colocar a sustentabilidade como um novo olhar para ver a eficiência dos processos. A área de logística, por exemplo, já vem incansavelmente estudando e pilotando projetos com o uso de carros movidos a energia solar para pequenas entregas, com as transportadoras estão buscando fornecedores com frotas mais novas ou também movidos a energia solar. É claro que isso tudo leva tempo, é sobre construir a cultura de inovação.
Se tenho uma dica é que os profissionais de inovação e sustentabilidade precisam ser bons estrategistas, bons leitores da cultura corporativa. Sempre gosto daquela frase: ”A cultura come a estratégia no café da manhã”, então por mais que desenhe uma linda estratégia de ESG e inovação aberta, se não fizer uma boa estratégia da cultura e entender que rituais e símbolos vai criar para engajar as pessoas, não vai conseguir implementar uma agenda da inovação para sustentabilidade de maneira alguma. Isso é onde mais temos gastado a nossa energia.
O que foi fundamental para construirmos tudo isso, que deu um boom no ano passado, foi o fato de co-criarmos com todas as lideranças da empresa o propósito da Vedacit, que fala de “transformar a vida de milhões de brasileiros por meio da sua habitação, fazendo da sua casa a nossa causa.” Isso tem feito as pessoas entenderem que sustentabilidade não é a atribuição de uma área, e sim de toda a companhia e tem que estar no checklist de todas as decisões diárias.
Quando fizemos o preço social junto com a área comercial, que citei, não fui eu ou a analista da minha área que apresentamos, foi a consultora de pricing e o diretor comercial que estavam defendendo esse projeto na companhia. E até estabelecemos ali algumas metas de números de casas e negócios de impacto que queremos atingir, mostrando a rentabilidade que o preço social pode trazer, mesmo que abrindo mão de margem.
38:55 | Um dilema que enxergo é quando as empresas não sabem por onde começar. Contando mais sobre a prática, como foi a evolução ao longo do tempo? Como é definido o budget e o tamanho das ações?
Estamos construindo essa jornada desde 2018, e a dica é pensar ambidestramente sobre estratégia e cultura. Isto muito bem amarrado e bem feito traz uma pressão sobre o engajamento da liderança para tal. Sem essas 3 coisas (estratégia, cultura e liderança), a operação não faz acontecer a inovação e tampouco a sustentabilidade
Fizemos um processo muito participativo e muito bem elaborado com a construção da matriz de materialidade, definição de foco estratégico dos 7 temas estratégicos, visão de longo prazo até 2025, o modelo de gestão da sustentabilidade interna, criando grupos de trabalho temáticos com os padrinhos executivos.
A área de sustentabilidade tem “orçamentinho”, as áreas de negócio, “orçamentão”, então o orçamento para as ações de sustentabilidade tem que estar alocados nas áreas que têm “orçamentão”. Eu tenho meu orçamento, claro, a inovação acaba estando muito mais atrelada com o olhar de vendas e gerar receita, o Instituto, como não pode trazer lucro, está voltado em ações para favorecer a comunidade, e a sustentabilidade trabalha com reputação, marca e inovação.
Quando estamos falando dessa visão contemporânea de juntar inovação com sustentabilidade, traz a possibilidade de olhar essa série de oportunidades dos problemas sociais e ambientais como grandes alavancas. Hoje a grande maioria das empresas está trabalhando na licença para operar, que é obrigação acessória das empresas. A agenda ESG está sendo pautada em gestão de riscos, especialmente pelo mercado financeiro ou greenwashing, fazendo por conveniência. E essa é uma visão míope, que está olhando somente pra dentro do seu negócio. Quando você traz essa outra camada é muito mais poderoso e mais potente para as empresas e para os negócios.
Temos tido alocações de investimento nos diferentes âmbitos. Por exemplo, a área de sustentabilidade e inovação tem que se posicionar um pouco no think tank para o negócio, despertar a consciência da empresa para algumas agendas que são mais contemporâneas. Estamos estudando agora a economia circular, um tema de logística reversa das nossas embalagens. Hoje a alocação orçamentária está na minha área para fazermos projetos pilotos e buscarmos soluções tanto para os pontos de coleta como para a circularidade, mas quem é dono da circularidade e deve implementar é a área de P&D. Temos que pensar fim a fim a embalagem e interligar com a cadeia toda da economia circular, para que a embalagem que sai da Vedacit retorne em qualquer tipo de outra matéria-prima para o nosso próprio processo.
Para a pauta de Diversidade o orçamento está alocado em Gente e Gestão, que é responsável pela contratação das pessoas e embaixadora da cultura. A área comprou muito bem esse tema, criou grupos de trabalho temáticos – não escolhemos uma única bandeira – estabelecemos metas de contratação de pessoas diversas e colocação nas diversas posições. Temos que investir não só na contratação mas fazer com que se desenvolvam e cresçam, colocando pessoas diversas em posições de liderança na organização.
Cada área tem suas metas e em alguns casos as taxas de retorno que esperamos. Um exemplo, na área industrial temos a meta de migração para o mercado de energia limpa e alguns financials de quanto essa migração tem que trazer pra dentro da companhia.
A área de sustentabilidade tem que ter dia e hora pra morrer dentro das organizações. Não tem que ser responsável pela gestão da sustentabilidade, isso tem que estar intrínseco ao negócio. Trabalhar com essa mentalidade te ajuda muito a avançar muitos temas internamente.
Outro aspecto que também acho fundamental e faço sempre uma autocrítica, porque me coloco nisso como profissional de sustentabilidade e inovação, é que em muitos momentos ficamos afastados da linguagem dos negócios. A gente tem que ser o “Google Tradutor” para os negócios. Temos que traduzir na linguagem do business o que são esses códigos da área social e ambiental, assim como temos que traduzir a linguagem dos negócios para as nossas áreas.
Não devemos pautar somente nos relatórios de sustentabilidade o número de pessoas atendidas ou emissões evitadas, mas temos que mostrar as nuances dos negócios e o potencial que as empresas têm em ajudar a escalar as soluções. Muitas vezes nos falta essa habilidade, que também conquistamos estando mais próximos do centro do negócio.
Por exemplo, quando o Marcos (CEO da Vedacit) me coloca na cadeira do board executivo, me dá essa possibilidade de entender cada vez mais as nuances de cada área do negócio, estar mais próximo das dores delas, e aí pensar: “em logística estamos estamos com o desafio de melhorar as rotas, vou buscar uma solução de negócio de impacto que tenha uma tecnologia para tornar rotas mais eficientes e mostrar o quanto economizaríamos de CO2 e fazer uma aliança com esse VP para implementar.”
Isso é fundamental para que esses dois mundos conversem e sejam um único mundo.
Sobre Luis Fernando Guggenberger
Luís Fernando Guggenberger é gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit, responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta, Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit. Sua experiência profissional é marcada pela passagem em fundações empresariais como Fundação Telefônica e Instituto Vivo, além de organizações do terceiro setor. Nos últimos anos vem atuando nos campos da Inovação e Empreendedorismo Social, de Tendências e dos Negócios de Impacto Social. É também membro da Comissão de Inovação do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, além de participar de Conselhos como o Gife – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas, do GRI Brasil e do ICE – Instituto de Cidadania Empresarial.
O Braskem Labs é um case de sucesso que tangibiliza a visão de que é possível unir inovação aberta e novos negócios com sustentabilidade e impacto positivo. O programa de inovação aberta da Braskem está na sua sétima edição e faz parte da estratégia de Desenvolvimento Sustentável da empresa, se relacionando e fazendo negócios com startups que geram impacto positivo por meio da química e/ou do plástico.
O Quintessa é parceiro da Braskem desde 2019 na realização do programa. Neste material, compartilhamos a estrutura, os aprendizados e os resultados que fazem do Braskem Labs uma das referências em iniciativas de inovação aberta e impacto positivo. Faça download do material abaixo.
Os temas da sustentabilidade corporativa e ESG têm ocupado os debates e notícias do universo de negócios nos últimos meses, mas como chegamos até aqui? Quais foram as principais mudanças no entendimento do conceito de sustentabilidade e quais os fatores que impulsionaram a tomada de consciência por parte das empresas?
Convidamos Ricardo Young, empresário, professor, ambientalista e político brasileiro, que há anos acompanha o tema para um bate papo sobre a evolução das iniciativas adotadas pelas empresas, o ganho de consciência dos gestores e os fatores chave para a concretização dessa nova forma de fazer negócios que leva em conta a solução dos desafios sociais e ambientais centrais da sociedade.
Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura do texto abaixo.
02:47 | Você acompanha o tema de Sustentabilidade dentro das empresas há anos. Qual acredita serem os principais marcos que moldaram o setor para como está hoje?
O primeiro marco importante são as empresas do Vale do Silício na década de 80, que começaram a colocar um novo mindset na forma de organização das empresas. Willis Harman, um engenheiro eletrônico de Stanford, percebeu essa nova dinâmica e trouxe, em seu livro “Global Mind Change”, que as empresas eram interdependentes e portanto responsáveis pelo todo. Ele fundou também a World Business Academy, que trabalha o papel das empresas na solução dos desafios globais.
A partir disso começaram vários movimentos, por exemplo o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, que trouxe à tona a questão do empresário cidadão. Assim começou a nascer o movimento da responsabilidade social, que foi um passo à frente da ideia de filantropia. No Brasil, por volta de 98 nasceram as primeiras empresas de responsabilidade social, como o Ethos e o CEBDS.
Começou-se então uma discussão de métricas: a bolsa de NY lança o Sustainability Index em 99, em seguida nasce o Global Compact (Pacto Global) e o GRI (Global Reporting Initiative), que foi a primeira organização mundial multistakeholder para criar novas formas de reportar sustentabilidade.
O ano 2000 começou a organizar os conhecimentos necessários para que as empresas começassem a incorporar na gestão os parâmetros de responsabilidade social. Mas foi em 2006/2007 que houve uma grande inflexão, quando começou-se a divulgar as primeiras questões relacionadas ao aquecimento global, como o filme do Al Gore, o primeiro relatório do IPCC e o Relatório Stern, que foi uma bomba atômica, mostrando as consequências econômicas e financeiras em não se cuidar do aquecimento global.
A partir daí inclui-se na responsabilidade social a dimensão ambiental, e começamos a falar sobre responsabilidade socioambiental. Surge a ideia de consumo consciente, pegada ecológica e uma nova onda de iniciativas incorporando essa a dimensão. Nesse momento, a questão social já estava bem marcada pelos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio lançados pela ONU em 2000.
Em 2009, em Copenhagen, houve um grande momento de consciência da comunidade global em torno da questão ambiental com o primeiro lançamento de uma proposta de economia verde. Desse momento até 2015 foi uma fase de grandes ajustes, que resultaram na COP de Paris e nos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) – que de todas as iniciativas multilaterais, talvez seja aquela que melhor engloba as três dimensões: social, econômica e ambiental.
De 2015 pra cá, finalmente, quase 40 anos depois do Vale do Silício, começamos a ter a tal mudança de mindset. O setor empresarial começa a perceber as falhas fundamentais do capitalismo neoliberal e começa a entender que uma nova mudança de mentalidade é necessária. Houve uma grande aceleração nos últimos anos, acentuada agora pela pandemia.
Em 2020 o Fórum Econômico Mundial coloca cada vez mais a questão ambiental como risco, trazendo o Capitalismo de Stakeholders, e o Larry Fink da BlackRock fala das necessidades de mudar os critérios de investimentos, quando surge o boom do ESG, que é a governança socioambiental.
O ESG está sendo visto como uma coisa nova, mas o que tem realmente de novo é a necessidade de uma mudança radical da cultura empresarial na direção de uma visão sistêmica do seu impacto no meio ambiente, na sociedade e na economia.
10:11 | E quais são os fatores que permitiram esses “saltos” de tomada de consciência? Tem a ver com os próprios instrumentos que viabilizaram mensurar a dimensão econômica, ou as consequências ficarem cada vez mais visíveis, como o desmatamento, a pandemia…
As mudanças vêm em ciclos de mudança histórica: na década de 70 para 80, o modo industrial sofreu uma ruptura com a tecnologia do vale do silício e começou a recolocar várias questões sobre gestão das organizações. Já década de 90, com a globalização, explicitou as desigualdades e assimetrias entre os países. Para ter uma ideia, até a década de 80 a Alemanha considerava legal as empresas alemãs corromperem as autoridades públicas dos países em desenvolvimento.
Nessa época a desigualdade e a responsabilidade das multinacionais ficou exposta e os ODM (Objetivos de Desenvolvimento do Milênio) colocaram pela primeira vez a questão da desigualdade em escala global. Depois vem a era da consciência de que mudança climática é uma realidade que vai ter custos sociais e ambientais gravíssimos se a mudança não for feita, que começa a partir de 2009 e se acentua em 2015.
Agora o futuro já chegou, então é menos discutir o “se”, e mais “como e o quanto antes”. Discutir quais recursos temos para lidar com a questão da desigualdade aguda, das mudanças climáticas que estão evidentes e criar outros níveis de cooperação na sociedade.
Por outro lado, a nossa política também se deteriorou muito em função dessas tendências que foram se sobrepondo mas não foram metabolizadas numa nova visão de sociedade. Se as empresas hoje estão conseguindo metabolizar tudo isso em forma de ESG, a sociedade ainda não conseguiu metabolizar isso sob o ponto de vista do seu funcionamento democrático, das suas instituições.
14:18 | Quais as diferenças e similaridades para a sustentabilidade dos anos 90 e o ESG de 2020?
Tem uma diferença fundamental no entendimento do que é sustentabilidade e do que é governança socioambiental.
Na compreensão da sustentabilidade, a grande mudança é que não basta ser sustentável, temos que regenerar o planeta. Por exemplo, estamos vivendo uma crise hídrica, estamos muito acima das emissões que vão segurar o aumento da temperatura em 1.5°C, nosso nível de emissões está levando a temperatura a elevar 3°C nos próximos 20 anos. Então ser sustentável é somente o “ticket de entrada no jogo”, mas não basta. Temos que descobrir rapidamente formas regenerativas de serviços ambientais.
O ser humano é parte de um sistema planetário de vida e é o único que pode efetivamente interagir de forma a tornar esse sistema mais eficiente.
Os conceitos de desenvolvimento regenerativo, restaurativo e restauração produtiva, economia donut e economia circular são o que há de novo, um upgrade no conceito de sustentabilidade.
No entendimento de gestão e governança socioambiental, o que muda é que nós que fomos formados para gerir empresas, no geral em Administração, Economia e Engenharia, fomos ensinados a olhar as organizações como máquinas produtoras de resultados e entender quais são as variáveis que interagem no processo de gestão e otimizá-las de forma a dar mais resultados. Mas nós não temos uma formação em Sociologia, por exemplo, não sabemos quais são os vetores da desigualdade social, do desequilíbrio ambiental, que são saberes complexos, não são banais.
Então quando falamos de ESG, estamos dizendo para os gestores das empresas: além de ser bom em gestão, você tem que entender os impactos sociais da sua cadeia produtiva, quais são as externalidades no processo produtivo. Você emite gases do efeito estufa, produz resíduos sólidos, tem uma pegada hídrica maior do que deveria ter… São saberes que os gestores geralmente não sabem.
Nós de uma certa forma somos semi-analfabetos diante dos desafios da gestão hoje, porque saberes essenciais do nosso desempenho não são ainda disseminados no meio empresarial.
A boa notícia é que isso está mudando e já vemos, por exemplo, algumas empresas começaram a bonificar seus diretores em função de resultados socioambientais.
Na questão da desigualdade, por exemplo, ao entender que um dos fatores importantes na desigualdade é o déficit educacional, e que as empresas podem fazer muito mais do que pensam para mitigar esse déficit, pode-se criar um programa sólido de capacitação interna ou uma parceria com uma instituição de ensino superior, na forma de bolsas e pesquisas, e já estar contribuindo muito para reduzir a desigualdade social. Isso são os novos saberes que estão sendo demandados para os gestores.
20:33 | Uma das frentes que temos no Quintessa é a de Programas em Parceria, e muitas vezes essas pautas não vem com o nome “impacto”. Costumo refletir sobre qual a melhor linguagem para utilizar, que dialogue com os mesmos conceitos que a pessoa está acostumada a usar. Quando falo, por exemplo, em questões de educação, muitas vezes é mais palatável, como início de diálogo, relacioná-la com produtividade e retenção de talentos, e ir aprofundando. Como você vê as empresas incorporando essas questões?
Esse é um ponto chave. Em geral, as áreas de compras e RH são consideradas secundárias. Mas se a área de compras não estiver instrumentada para poder entender as externalidades dos fornecedores da cadeia produtiva e tomar decisões baseadas em impacto socioambiental e não somente em preço, ela irá comprar errado.
Um exemplo é o evento do Carrefour, que sentimos muito sobre o que aconteceu, mas foi tipicamente a contratação de um terceirizado que não estava alinhado com os valores da empresa e causou uma consequência brutal. A área de compras é absolutamente essencial, e deve-se estabelecer o que essa área deve ou não deve fazer, independentemente de preço.
A mesma coisa acontece com a área de RH. Nós falamos da importância da Diversidade e Inclusão, mas geralmente as demandas chegam da seguinte forma: “contrate alguém para a área de suprimentos para ontem”, e o RH atende a demanda da forma que já está estabelecida. Quando na verdade a orientação deveria ser: “contrate, dentro das melhores políticas de inclusão e diversidade, para ontem, uma pessoa para a área de suprimentos”.
São coisas que parecem pequenas, mas na verdade são desvios que estão no princípio dessa disfuncionalidade que as empresas têm com esses temas, porque as áreas que são decisivas para que a empresa definitivamente se engajem não são tratadas como decisivas.
20:46 | Existe também uma visão sobre o tempo para mensurar o resultado gerado: de ser mais adequado ir mostrando o resultado econômico positivo das ações de impacto no médio/longo prazo, pois uma visão curto prazista do “mês a mês” talvez não revele de forma tão visível esse resultado. Como encarar esses resultados?
Essa é uma doença do nosso tempo: artificializar de tal forma processos e tempos de maturação que a gente acaba destruindo as coisas no processo. As empresas, ao privilegiarem o curto prazo em relação às mudanças de longo prazo, acabam se sabotando no longo prazo. Nós não entendemos o tempo da natureza, que precisamos de ciclos, que o equilíbrio está na medida que conhecemos os processos e utilizamos os recursos da natureza na mesma medida que podem se regenerar. Queremos tudo para agora, o máximo, e destruímos a própria capacidade de regeneração da natureza.
Essa é a doença da nossa civilização: não entender a natureza real do tempo, processos de maturação na dimensão humana, da natureza e das instituições sociais e políticas.
25:46 | Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja iniciar agora a olhar para o assunto? Como começar hoje, mas não esbarrar nos receios como de ser acusada de green washing? E o que não fazer?
Não acredite que basta o exemplo vir de cima. As pessoas acham que porque o C-Level decide uma coisa, a mudança vai ocorrer por “varinha mágica”. O engajamento da presidência, do conselho e dos executivos é importante, mas não é suficiente, porque se o restante da organização não tiver imbuído dos mesmos valores, acaba sendo disfuncional, como comentei nos exemplos de Compras e RH.
Ao mesmo tempo que precisa haver um alinhamento estratégico do conselho e da direção executiva, precisam ser trabalhados os valores e o propósito da organização na base.
Como diz Simon Longstaff, do centro de ética empresarial da Austrália, todo mundo precisa ser capaz de responder porque faz ou porque não faz alguma coisa em função da ética e dos valores: por que eu comprei mais caro ou mais barato? Por que contratei essa pessoa e não aquela? Por que eu disse sim/não para essa oportunidade de negócio? Todas elas precisam ter critérios éticos incluídos no processo de decisão, porque se não há valores, não há discernimento.
Com você vai discernir se está fazendo certo ou errado se você não tem as razões do certo e do errado? Isso é a ética, isso são os valores e propósito. É por isso que a organização não pode considerar a questão da ética como secundária. Discutir os valores da empresa a cada 2 ou 3 anos, realinhar os propósitos, reunir as pessoas para discutir a visão de futuro e o sonho coletivo é fundamental para conseguir esse alinhamento de ESG.
Outro ponto é instrumentar as empresas nessas ferramentas. Sabemos que compliance é importante, mas só é importante se for resultado de uma cultura de integridade e não imposto de cima para baixo. As pessoas se sentem oprimidas por sistemas de compliance se elas não participam do processo.
Minha sugestão é que antes de tudo a empresa tenha um alinhamento de valores, partindo da reflexão sobre quais são eles: “Nós achamos a questão da desigualdade importante ou não? A transparência e confiança são importantes para a empresa? A questão do meio ambiente é importante?” São várias questões balizadoras de comportamento, são elementos que dão critérios para decisões.
Se os valores não forem muito bem delineados e introjetados em cada um, como podemos esperar que as decisões do agregado caminhem na direção correta?
Não é à toa que estamos vendo vários movimentos surgindo, como Capitalismo Consciente, Sistema B, além das organizações tradicionais como Ethos, CEBDS e GRI, mostrando que essa questão do propósito e dos valores é essencial para o ESG.
31:54 | Essa fala é muito necessária, pois é um assunto novo, que se abordado da forma antiga, pode virar um mero checklist. Para quem trabalha na área e está por dentro, sabe que isso é muito mais uma forma de enxergar e agir que requer profundidade e parte de um lugar de reflexão de como eu quero agir, e não é uma lista de “pode e não pode”.
Tudo isso não é fácil. Tem aquela famosa frase que gosto bastante: ”seja você a mudança que quer ver no mundo”, e só praticar isso já mostra que não é fácil. Por exemplo, se você é contra os maus tratos de animais mas come carne, entra em um dilema: “tenho que abrir mão de comer carne? Quem sou eu nessa mudança?”
Esses são dilemas que vivemos no dia a dia na esfera pessoal, mas são os mesmos dilemas que as empresas vivem. Acho que ninguém deve ser tirano de si mesmo, mas sim trabalhar esses dilemas e buscar um propósito, por exemplo, de comer outra fonte de proteína. Buscar essa coerência em função do propósito e criar condições e caminhar para a mudança é um dever.
Essa mudança não vem da noite para o dia, as empresas não mudam da noite para o dia. A Natura, por exemplo, não começou ontem. Eu acompanhei esse processo e vejo que são decisões tomadas no final da década de 90 que estão dando seus melhores resultados agora, 20 anos depois. Então se você quer ser uma Natura, comece desenhando seu propósito cedo, porque leva tempo. Lidar com contradições vai aumentando sua consciência e sua integridade, ninguém é íntegro de véspera, e em momentos de crise como a que estamos vivendo é que sua integridade é provada.
Não é uma linha de chegada, é uma forma de caminhar.
35:50 | Você está liderando um curso que forma conselheiros dentro da temática de ESG. Observando os alunos e as dúvidas que surgem, quais você entende que são os pontos chave para que tenhamos mais empresários engajados e atuando dessa forma mais ética, íntegra e sustentável?
A postura em geral que as pessoas têm despertado é a da humildade. Os empresários são muito empoderados, têm enormes responsabilidades, mas se não tivermos humildade para reconhecer nossos limites e o quanto temos que aprender, não vamos aprender. E como comentei no início, estamos em um momento que precisamos aprender muito.
Outro aspecto é o pensamento sistêmico. Somos parte de um todo interdependente e precisamos entender como ele funciona e como cada um pode atuar, sabendo que sua atuação também é uma resultante da atuação de todos os outros. Se a dimensão social e ambiental interfere nos mercados, a sua atuação nos mercados pode produzir resultados socioambientais.
Ainda assim, o maior desconforto que vejo, principalmente nos homens, ainda é a sensação de que “eu pouco sei” ou de que “tudo que eu sei até agora serve muito pouco para o futuro”, então todo seu processo de autoconfiança e autopercepção começa a se alterar. Isso cria um desconforto porque você precisa se adaptar a essa nova realidade e não sabe como se adaptar, principalmente em uma idade mais madura, o que eu vejo como o estado de perplexidade que toma conta dos altos executivos.
Poucos até agora negam a necessidade do ESG, mas o grande desafio é entender como caminhar nessa direção sem “criar muita confusão, sem turvar a água”. Por fim, estou nessa vida desde o final da década de 80 e vejo que o engajamento é muito maior do que há 30 anos. Creio que de todo esse período, seja o que as pessoas mais estão abertas e dispostas a se engajar na mudança, então minha visão geral é otimista.
Sobre Ricardo Young
Ricardo Young Silva é empresário, professor, ambientalista e político brasileiro.
Young também é fundador da rede de escolas de idiomas Yázigi e da Casa Amarela, foi presidente do Instituto Ethos e da Associação Brasileira de Franchising e vereador do município de São Paulo, eleito nas eleições de 2012, pela Rede Sustentabilidade. Foi integrante do grupo de empresários que iniciou no Brasil a disseminação do conceito da responsabilidade social empresarial com uma nova dimensão de negócios. Pioneiro na luta pela sustentabilidade, foi um dos disseminadores em 2009 da “Carta da Terra” no Brasil, documento mundial que formula as bases éticas para uma nova interação humana no planeta, em equilíbrio social e ambiental.
Hoje, é um dos principais líderes do empreendedorismo socioambiental no país. Integra iniciativas como o Movimento Nossa São Paulo, RAPS, IDS, IBGC e Rede Cidades Sustentáveis, entre outros.Atualmente é presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, onde coordena o Movimento Empresarial de Integridade e Combate à Corrupção e do IDS – Instituto Democracia e Sustentabilidade.
Nova edição da Plataforma Negócios pelo Futuro tem foco em soluções de startups que impulsionam a adoção de práticas ambientais, sociais e de governança nas empresas
Está no ar uma nova edição da Plataforma Negócios Pelo Futuro, iniciativa do Quintessa que conecta marcas (empresas, institutos e fundações) aos negócios de impacto para que, juntos, protagonizem a construção de uma nova realidade possível.
Cada vez mais se fala no termo ESG, uma tendência que veio para ficar. Existem diferentes abordagens do termo, como na adequação de critérios de investimento, na criação de novos produtos e serviços, na revisão de projetos de filantropia corporativa, e na adoção de práticas na operação da empresa.
A tendência crescente do conceito ESG tem mobilizado grandes empresas na adoção de melhores práticas ambientais, sociais e de governança e a aceleradora vê na inovação aberta e na conexão com as startups de impacto um caminho eficaz para que as empresas cumpram estes compromissos.
Na segunda edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, o Quintessa vai conectar grandes empresas e soluções inovadoras de startups de impacto, para que, por meio de parcerias e contratações de suas soluções, impulsionem a adoção de práticas ESG na sua operação.
As startups trarão soluções para os principais desafios das empresas nos pilares: Ambiental (como gestão de resíduos, eficiência energética, redução de emissão de carbono e eficiência hídrica); Social (como promoção de diversidade e inclusão no time, promoção de saúde e educação aos colaboradores e fornecedores); e Governança (como gestão de indicadores de sustentabilidade, transparência e combate à corrupção).
Esta segunda edição, denominada “ESG na Prática”, é realizada em parceria com a Alvarez & Marsal, via BizHub.
As empresas podem fazer parte por meio de três categorias: participante, apoiadora e patrocinadora. A aceleradora está agora focada em convidar empresas para estas duas últimas.
As apoiadoras e patrocinadoras participarão da definição dos desafios prioritários dentro dos três pilares, da seleção das startups e dos três Eventos, compostos por apresentações de pitchs das startups, banca, e realização de speed dating com os empreendedores das startups, em encontros individuais para conexão direta, de forma que firmem parcerias e gerem valor mútuo. Além disso, terão sua marca posicionada durante toda a divulgação dos Eventos.
A iniciativa acontecerá entre Abril e Agosto deste ano, sendo uma oportunidade para quem deseja ingressar na temática ou complementar a atuação de seus programas de inovação aberta já existentes.
“Há 12 anos trabalhamos junto às startups de impacto, tendo hoje uma rede de mais de 4 mil que já identificamos e nos relacionamos – tendo acelerado e implementado pilotos com centenas delas. Neste momento do mercado, é nosso papel facilitarmos a conexão entre estes dois atores e oferecermos nossas metodologias e expertise para potencializar esse processo. Essa é uma ação que une diversas marcas em uma mesma iniciativa, sendo complementar aos Programas em Parceria proprietários que desenvolvemos com Braskem, CPFL, Facebook, entre outros, sempre focados em inovação aberta para geração de negócios e impacto positivo”, diz Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa.
Para quem está se introduzindo no assunto, vale conferir este texto recente que o Quintessa publicou sobre como startups de impacto podem impulsionar a agenda de sustentabilidade e práticas ESG nas grandes empresas.
Na primeira edição da Plataforma, o foco foi impulsionar soluções dos negócios de impacto que colaboravam diretamente para a redução dos danos causados pela COVID-19. Foram mobilizados R$ 650 mil junto à Península e Provence Capital, dois destacados family offices, para apoiar a implementação de soluções em geração de emprego, microcrédito e moradia de três negócios de impacto: Parças Development School, Programa Vivenda e Fundo Periferia Empreendedora.
Para participar ou ser uma empresa apoiadora da iniciativa, acesse mais informações em www.negociospelofuturo.com.br.
Nos últimos anos venho me dedicando à frente de Programas em Parceria do Quintessa, trabalhando junto a grandes empresas, institutos e fundações, e investidores no relacionamento com startups de impacto. Acompanhar o processo de evolução do mercado, seguido pelo boom da inovação aberta e do termo ESG, tem gerado grandes aprendizados.
É incrível acompanhar o processo de forma prática e também influenciar ele por meio de programas que tangibilizam o valor da união entre esses atores do mercado e que navegam na régua do 2.1 ao 2.9, do venture philanthropy ao venture capital, de acordo com o foco de cada parceiro.
Agora em 2021 começamos a compartilhar estes aprendizados de forma ampla, inaugurando com este primeiro texto que escrevi e que fala do potencial da inovação aberta focada em impacto positivo, pela lente de novos negócios.
Neste artigo quero compartilhar o valor pela lente de sustentabilidade, uma área que por muitos anos foi vista de forma vertical e alheia ao negócio, mas que, felizmente, tem sido cada vez mais vista de forma transversal e integrada – refletindo o como a empresa atua e o que oferece de fato aos seus clientes e à sociedade.
A verdade é que, do lado dos empreendedores, as startups de impacto sempre estiveram integradas às grandes empresas, vendo estas como potenciais clientes e parceiros de negócios para aquelas que têm seu modelo de negócio B2B.
A novidade talvez esteja agora do lado dos executivos, que estão percebendo que trabalhar junto às startups de impacto pode ser um caminho eficaz, rápido e eficiente para trazer soluções para sua operação e colocar em prática seus compromissos assumidos.
A criação de soluções internas pode fazer muito sentido, mas se aliar a empreendedores que estão se dedicando para resolver esses desafios há anos, com soluções já testadas e aprimoradas, com certeza pode agregar muito neste processo – seja cocriando soluções conjuntas ou simplesmente implementando suas soluções já prontas.
Quando desenhamos nossos programas junto aos nossos parceiros, muitas vezes o ponto de partida é: Quais são suas metas de sustentabilidade atuais? Quais os compromissos já assumidos para adoção de práticas ESG?
Eixo ambiental
Quando falamos de gestão de resíduos e logística reversa, já aceleramos startups como Boomera, Instituto Muda, SO+MA, Recicleiros, Gaia/Viraser, GreenMining, BRPolen, Arco Resíduos, Molecoola, Ecopanlas, Solos e Biocicla, com a qual implementamos sua solução via CPFL na Comunidade, dando uma destinação correta ao uniforme de colaboradores da companhia. Cada uma delas é especializada em um perfil de empresa, tipo de resíduo, momento de coleta e tipo de solução distintos – trazendo soluções que se complementam e, de forma integrada, atuam de forma relevante no desafio ambiental que enfrentamos nesta agenda e dão suporte para que a PNRS (Política Nacional de Resíduos Sólidos) seja cumprida.
O mesmo se aplica quando falamos de utilização de fontes de energia renovável, eficiência energética e eficiência hídrica – como a ShareWater, que realiza projetos de estações de tratamento de água, esgoto ou efluentes, visando tanto o reúso, quanto a adequação da qualidade da água para descarte em redes de coleta ou cursos d’água.
Há tantos outros exemplos de startups que atuam na redução do desperdício ou mesmo na substituição por fontes de matéria prima renovável, como é o caso da MeuCopoEco, da Já Fui Mandioca e da Tamoios, que atuam na redução do desperdício de itens feitos de plástico com abordagens inovadoras. Outro desafio comum, com diversas soluções existentes, é o de redução na emissão de carbono, com startups como Emoving, Courri e Recigases, e preservação/recuperação da biodiversidade, como PlantVerd e Nucleário.
Por último, uma simples forma de começar a agir é incluindo novos fornecedores para ações que a empresa já realiza, como a provisão de alimentos – a Fruta Imperfeita, Local.e e FazU trazem soluções que reduzem o desperdício e valorizam sua cadeia de produção – ou seja, a empresa pode simplesmente continuar comprando frutas, vegetais e produtos alimentícios como sempre fez, mas já estará gerando mais impacto positivo em termos sociais e ambientais do que se trabalhasse com outros fornecedores tradicionais.
Eixo social
Dentro do eixo social, a diversidade de exemplos é também incrível. Há abordagens possíveis olhando para colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade no entorno da empresa, desenvolvimento territorial… Aqui vou tocar em três aspectos apenas.
Inúmeras startups trazem soluções para se ampliar a diversidade e inclusão entre os colaboradores, como é o caso da Parças, que ajuda na inclusão de pessoas egressas do sistema prisional para trabalharem como desenvolvedores em áreas de tecnologia, ou mesmo da Maturi, que aborda a diversidade na questão geracional. Dada a criticidade do assunto, há tantas outras que trazem a abordagem pela questão racial, de gênero, de origem socioeconômica ou mesmo na questão de PcD, como a Hand Talk.
Outras tantas startups, que também fazem parte do mercado de healthtechs, trazem soluções de alta qualidade para atuar no eixo de promoção de saúde física e mental dos colaboradores, como o Pé de Feijão e outras que mencionei aqui.
Por último, ações de promoção de educação e capacitação dos colaboradores podem ser muito beneficiadas por soluções de startups de impacto, como Já Entendi, Tamboro e Talent Academy.
Eixo governança
Tenho que ser sincera que, dentro dos três eixos, este é o menos habitado por soluções de startups que já mapeamos – o que faz muito sentido para mim. Muitas das práticas corretas de governança vêm de ações internas, políticas internas e decisões que vêm da própria companhia, não fazendo tanto sentido plugar soluções externas para alavancar esta pauta.
Ainda assim, vale mencionar a existência de soluções nas agendas de combate à corrupção, transparência, avaliações e certificações externas, como é o caso de duas organizações que já aceleramos e atuam com isso – Move e Sistema B.
É só o começo e você pode fazer parte
Dado que temos uma frente de atuação no Quintessa que se dedica exatamente a isso, pode ter parecido insensato da minha parte ter mencionado tantas startups em um único texto – mas meu objetivo aqui é explicitar o potencial deste universo! Nos últimos anos, mapeamos e criamos uma rede de mais de 4 mil startups, dentro da qual já aceleramos diretamente mais de 200 delas.
Vejo as startups de impacto, os negócios de impacto, como grandes aliados das grandes empresas que desejam rever e melhorar suas práticas de negócio. Em breve lançaremos a segunda edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, denominada ESG na Prática, na qual traremos este universo, de forma prática, para grandes empresas.
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