Publicação lista 9 caminhos para as empresas seguirem e 44 organizações aptas a oferecer expertise para apoiá-las
De um lado, empresas buscam quem tenha expertise para ajudá-las em iniciativas ligadas aos seus desafios ESG. De outro, consultorias, redes e organizações oferecem esse conhecimento. Porém, nem sempre umas e outras se encontram facilmente. O Quintessa, aceleradora de impacto positivo que é referência em ESG, e o Instituto de Cidadania Empresarial (ICE), agora se unem para amarrar as duas pontas dessa equação: juntas, criaram o mapeamento “Caminhos para o Impacto Positivo”.
Ele se propõe a indicar caminhos possíveis de geração de impacto positivo para as empresas por meio de seus produtos, serviços e/ou operações, bem como elencar atores que as auxiliem nessa empreitada. A partir de diferentes possibilidades de atuação, a publicação lista organizações que estão aptas a oferecer suporte e expertise para cada tipo de iniciativa.
Neste primeiro momento, foram relacionadas 44 organizações que atuam em diferentes caminhos e que já possuem experiência e resultados concretos de implementação. O mapa inclui a ficha técnica de cada organização, o que oferece em cada caminho de atuação, cases de sucesso e contato.
“Temos visto que muitas vezes os executivos e executivas não sabem por onde começar a gerar impacto positivo ou quais organizações podem apoiá-los nessa jornada. A ideia de criar o material veio justamente para ajudá-los a identificar quais são os caminhos potenciais, em seus distintos níveis de maturidade, e encontrar organizações que ofereçam suporte. Com isso, podemos acelerar o processo de desenvolvimento do mercado, trazendo repertório, transparência de informações e eficiência nas conexões”, aponta Anna de Souza Aranha, sócia-diretora do Quintessa.
No total, o mapeamento determina nove caminhos principais que as empresas podem trilhar, os quais englobam e categorizam diversos serviços. Os caminhos são complementares e podem ser seguidos de forma concomitante. As 44 organizações cadastradas estão categorizadas de acordo com as suas especialidades, sendo possível que uma mesma organização esteja habilitada para prestar serviços em caminhos diferentes – 64% delas sinalizou que oferece serviços em mais de um caminho, o que revela sua atuação abrangente.
Os nove caminhos definidos no mapa para a geração de impacto positivo são:
acesso a capital;
atuação em rede;
comunicação e engajamento;
desenvolvimento humano e de cultura organizacional;
estratégia de iniciativas e práticas;
implementação de iniciativas e práticas;
inclusão de impacto positivo na atividade principal;
inovação aberta com negócios de impacto;
mensuração, reporte e certificação.
Dois desses caminhos se destacam como especialidade de quase metade das organizações mapeadas: estratégias de iniciativas e práticas (21 organizações) e desenvolvimento humano e de cultura organizacional (20 organizações).
A análise dos perfis das 44 integrantes do mapeamento mostra ainda que 82% delas possui menos de 49 colaboradores; apenas 23% possui menos de 5 anos de existência; e a grande maioria (86%) trabalha com foco em impacto positivo desde a sua fundação, indicando que elas foram criadas justamente com essa finalidade.
Uma das contribuições das organizações do mapa foi sinalizar as dificuldades que passam ao lidar com as corporações nesse processo.
Assim, os principais desafios apontados pelas organizações ao atuarem com as empresas foram: engajamento da alta liderança na agenda, bem como a falta de entendimento dos(as) executivos(as) sobre a integração estratégica entre impacto positivo e geração de resultado financeiro – não enxergando a geração de impacto como um custo. Além disso, foi mencionado o desafio cultural, no sentido dos(as) executivos(as) estarem preparados para uma outra forma de fazer negócios.
Outro desafio destacado foi a burocracia no processo de contratação pelas empresas. Como a maioria das organizações listadas é de pequeno porte, há uma dificuldade em passar pelos processos de Suprimentos e um alto esforço e tempo dedicados no desenho de propostas adequadas às exigências das empresas.
Seleção criteriosa
Para constar no mapeamento, essas organizações precisaram cumprir a uma série de critérios, tais como oferecer um serviço focado em impacto positivo dentro de algum dos nove caminhos há pelo menos três anos, bem como terem ao menos três cases de sucesso.
A partir de indicações de parceiros e especialistas e pesquisas, foram convidadas 80 organizações para fazer parte da publicação. Desse total, 44 cumpriram todos os requisitos para pertencer ao mapeamento. A expectativa é que, a partir desta primeira edição, novas organizações se identifiquem como aptas para integrar o mapa e se inscrevam para uma próxima edição, que já está prevista, mas ainda sem data de lançamento.”
A elaboração do mapeamento “Caminhos para o Impacto Positivo” contou com a parceria estratégica da Climate Ventures, IBGC, Pares e Sistema B. A divulgação do material aos públicos de interesse tem o apoio do GIFE – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas, Instituto Ethos, Pacto Global e CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável e Capitalismo Consciente.
“Precisamos de mais exemplos concretos de empresas que avançaram na institucionalização da agenda de impacto socioambiental positivo – seja nas suas atividades de inovação aberta, na formação de seus conselhos ou na própria revisão de seus produtos e serviços. Cada exemplo concreto é indutor para que outras empresas também se mobilizem. Esperamos que esse guia traga argumentos e insumos de base para movimentações, parcerias e projetos inovadores”, afirma Diogo Quitério, coordenador do ICE.
Entre os especialistas consultados para a identificação de temas, caminhos e organizações a serem mapeadas, estão Aron Belinky, Gustavo Luz, Juliana Vilhena, Luis Fernando Guggenberger, Márcia Soares, Maria Eugênia Buosi, Rachel Sampaio, Ricardo Voltolini, Ricardo Young, Tarcila Ursini e Tatiana Assali.
Um estudo do BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) avaliou as iniciativas de relacionamento entre grandes empresas e startups na América Latina e revelou que a principal dificuldade apontada pelas empresas para trabalhar com startups é identificar negócios que podem gerar valor para a corporação. Em seguida, aparecem a mudança de cultura e mentalidade para trabalhar com startups e em terceiro, o desafio de atrair empreendedores de qualidade.
O primeiro desafio acontece por falta de uma estratégia bem definida sobre o porquê se relacionar com as startups e para quais desafios a empresa está buscando soluções. Já as outras dificuldades apontadas, como atração de empreendedores qualificados, confiança nos empreendedores e encontrar ideias viáveis, podem ser solucionadas com um processo de seleção bem feito.
Aqui no Quintessa buscamos direcionar a empresa para que a iniciativa de inovação aberta seja efetiva e assim possamos identificar as startups que resolvam os desafios propostos. Sendo assim, nosso ponto de partida para conceber uma nova iniciativa é sempre entender a estratégia da empresa, a partir da escuta de executivos(as) de diferentes áreas e análises de materiais.
Dessa forma, garantimos que a iniciativa esteja alinhada às prioridades da empresa, e também que tenhamos mais propriedade para buscar startups que realmente irão gerar negócios e resultados. Avaliamos aspectos como o foco da empresa, metas e desafios a longo prazo, novos mercados que desejam entrar, estratégia de sustentabilidade, causas que já apoia, entre outros, e qual público a iniciativa deseja beneficiar (público interno, comunidades do entorno, clientes, fornecedores, etc.).
Neste texto, vamos explorar como funciona a nossa metodologia de busca e seleção de startups de impacto em programas de inovação aberta, que costuma durar três meses.
Definindo o recorte de startups:
A partir da estratégia definida, é preciso entender o recorte de startups que faz sentido a empresa se relacionar, que pode ser setorial (Saúde, Energia, Água, etc.), temático (empregabilidade, equidade de gênero, etc.) ou de soluções para seus desafios em ESG.
Curadoria e inscrições:
Crucial para garantir o sucesso da iniciativa, a etapa de curadoria é onde conseguimos identificar a qualidade dos participantes da iniciativa e a adequação frente às expectativas da empresa. Esta fase é composta pela busca e identificação das startups.
Este estágio exige um momento de preparação, definindo a estratégia de divulgação, os critérios de seleção, criação do regulamento e demais instrumentos de seleção (como formulário de inscrição), e até metas de quantidades de startups inscritas.
Este último aspecto depende do recorte de startups escolhido e da quantidade de empreendedores que a empresa deseja selecionar, já que alguns setores possuem muito mais soluções de startups do que outros. No Quintessa, possuímos uma base com mais de 4.5 mil startups mapeadas, o que nos possibilita realizar análises de setores, maturidade dos negócios, identificar gaps e ofertas de soluções.
No momento de atração das startups para participar do programa, decidimos entre duas estratégias: convites ativos e chamadas abertas.
A estratégia baseada em convites costuma garantir uma alta qualidade das startups, mas muitas vezes um volume menor de candidatos. Para embasar a qualidade, um dado: 70% a 95% das turmas formadas nos últimos programas que conduzimos, vieram de convites ativos para a nossa base. É importante dizer que apesar de convidarmos ativamente, os empreendedores passam pelas mesmas análises, entrevistas e processos junto ao Quintessa e a empresa parceira.
Complementar a ela, a estratégia de chamada aberta é baseada na divulgação da oportunidade para o mercado – em que criamos uma identidade, site, divulgamos em mídia, redes sociais e mobilizamos indicações de atores do ecossistema (como outras aceleradoras, incubadoras, investidores). Essa estratégia, apesar de mais longa, garante divulgação da marca e da iniciativa, além de oxigenar com novos candidatos e permitir que se faça um panorama mais amplo de caminhos possíveis.
Geralmente fazemos uma combinação entre uma chamada aberta ao público e convites direcionados para os empreendedores já mapeados pelo Quintessa, e assim garantimos que os bons nomes que já conhecemos serão avisados da oportunidade. Mas alguns parceiros preferem seguir somente com os convites, especialmente quando o programa envolve a seleção de poucas startups (menos de 5, por exemplo).
Em ambos casos, nossa recomendação é que a empresa seja específica, transparente e assertiva ao explicar a proposta de valor do programa para os empreendedores. Não parta do princípio que os empreendedores vão querer se inscrever e participar apenas pela força da sua marca – ainda mais se seu foco for trabalhar com startups em estágios mais avançados. Programas de aceleração levam tempo, dedicação e empenho por parte dos empreendedores, e por isso deve ser uma relação de troca e ganha-ganha.
Vá além do termo “aceleração” e explique o formato do programa, se há apoio individual ou não, se há acesso aos executivos e as áreas da empresa, possibilidade de investimento, etc. É uma forma de você começar a relação demonstrando respeito pelos empreendedores – e entendendo que eles devem ter informações suficientes para decidirem se querem ou não participar e dedicar seu tempo.
A etapa de Seleção:
Após a etapa de busca dos candidatos, vem a seleção. Normalmente ela é baseada na filtragem a partir dos formulários de inscrição, entrevistas individuais e uma banca de seleção final, geralmente um Pitch Day.
Uma boa prática é refletir se essa será uma etapa conduzida exclusivamente pelo time que está liderando a iniciativa de inovação aberta ou se cabe abrir para participação e engajamento de mais colaboradores, para que possam ter contato com as startups candidatas e influenciarem o processo embasando os interesses de diferentes áreas.
Quais os critérios de seleção? Temos uma régua própria de análise de negócio e de impacto e somamos uma terceira régua, que é a adequação aos desafios do parceiro. Alguns critérios são a análise do perfil do(a) empreendedor(a) (aspectos como brilho nos olhos e abertura para rever premissas), potencial de impacto e relevância da solução, modelo de negócio, tamanho do mercado e potencial de crescimento; e outros dependem do formato e dos objetivos do programa, definidos junto ao parceiro, como o caso da maturidade da startup, o histórico da solução e a viabilidade de implementação.
Quantas startups selecionar? Essa resposta vem com uma série de “depende” – tendo que ser adequada ao tamanho, momento, entre outras características da empresa. Ainda assim, como reflexão: quando a empresa já está muito madura em relação ao que deseja de resultado, pode fazer sentido ela trazer uma abordagem de priorização e foco, trabalhando com apenas 1 a 3 startups, se relacionando na profundidade. Quando o(a) executivo(a) ainda não está seguro(a) de qual tipo de startup e solução pode fazer sentido, ou ainda está experimentando, vale a pena conhecer um grupo maior (6-12 startups) com soluções diversas, já que a possibilidade de gerar resultado é maior e menos arriscada.
Alguns cases do Quintessa:
Aceleradora 100+ Ambev
O recorte buscado pela Ambev é de startups setoriais e temáticas, que podem apoiar a empresa a alcançar suas metas de sustentabilidade (gestão da água, mudanças climáticas, embalagem circular, entre outras). A cada ano, são selecionadas até 20 startups para uma fase inicial de aprofundamento, por meio de chamadas abertas, e durante o programa acontece um segundo Pitch Day, em que nove das vinte soluções são implementadas na empresa. Neste caso, o programa é executado pela área de Sustentabilidade, mas os(as) executivos(as) das áreas da Ambev que receberão as soluções implementadas participam ativamente do processo para garantir a viabilidade do projeto, como a área de embalagens e de agro, por exemplo. Veja mais sobre como foi o programa de Inovação Aberta entre Quintessa e Ambev.
Braskem Labs
O Braskem Labs é o programa da Braskem que acelera startups com soluções sustentáveis na cadeia da química e do plástico. A busca por startups se divide entre negócios em estágio inicial (que são direcionadas para a iniciativa Ignition) e em estágio de tração e escala (para o programa Scale).
Dessa forma, o peso dos critérios de seleção é diferente para as duas iniciativas, e no momento do Pitch Day as soluções podem ser avaliadas separadamente – competindo com outras do mesmo nível. Ao todo, apresentamos 40 soluções na etapa final e 20 são selecionadas para os dois programas pela banca de executivos(as) presentes no evento. A estratégia se baseia em chamadas abertas, mas após 8 anos de programa, já acontece de muitos finalistas das edições anteriores serem convidados diretamente e até de participantes do programa Ignition se inscreverem para o Scale após alguns anos. Saiba mais sobre o Braskem Labs.
Grupo Fleury
O programa Impacta Grupo Fleury é dividido em duas iniciativas com objetivos distintos: ambas buscam soluções para a agenda ESG da empresa; o Soluciona, com o foco em implementar soluções já maduras na companhia, e o Acelera, com foco em acelerar soluções de startups de impacto dentro das temáticas ambientais, sociais e de governança. Para a primeira iniciativa, o Grupo Fleury buscava 3 soluções, e a estratégia adotada foi exclusivamente de convites direcionados às startups, que se inscreveram e passaram por um Pitch Day. Já para o Acelera, optamos junto à empresa por abrir uma chamada com ampla divulgação para o mercado, em busca de 10 selecionadas.
Aceleradora parceira
O processo de curadoria e seleção de startups é uma etapa essencial para que o programa de inovação aberta tenha resultados relevantes nas empresas, e contar com uma aceleradora parceira pode trazer muitas vantagens, especialmente quando falamos em conseguir conectar inovação com sustentabilidade. A falta de experiência pode fazer a agenda não avançar e cair em um ponto cego dos executivos em não conseguir enxergar uma integração entre os dois campos.
Uma aceleradora parceira pode trazer um pipeline de negócios mais robusto e já com uma curadoria, uma visão ampla de mercado para analisar o diferencial, potencial de inovação e de modelo de negócio das startups, além de metodologias de seleção já validadas com diversas startups ao longo da sua experiência. Vemos isso ao realizar a etapa de curadoria: não é apenas sobre ampliar a quantidade de startups candidatas, mas também sobre trazer eficiência e metodologia para selecionar aquelas que a empresa já conhece – sem depender de um(a) executivo(a) fazer isso sozinho(a), sem experiência na área ou sem tempo disponível para administrar mensagens diretas nas redes sociais.
Conte com o Quintessa para ser parceiro na criação de uma iniciativa de inovação aberta e/ou realizar uma curadoria de startups para sua empresa se relacionar. Entre em contato!
Os family offices, estruturas que administram o patrimônio de famílias empresárias e pessoas físicas de alta renda, já se aproximaram do ecossistema de empreendedorismo e das startups e são hoje uma alternativa para empreendedores que buscam investimento de venture capital.
Agora, começam a se aproximar também do ecossistema de impacto. O report da INEO de 2020 mostrou que as famílias empresárias têm se mostrado cada vez mais engajadas nas temáticas de filantropia, ESG e investimentos de impacto, impulsionadas pelas movimentações do mercado e pela visão das novas gerações que assumem a gestão.
47% das famílias entrevistadas pretendem alocar entre 1 e 10% de seu portfólio em investimentos de impacto e 12% pretende alocar de 11 a 50%. Além disso, 26% aumentou seu envolvimento com filantropia na pandemia.
Por outro lado, a pesquisa aponta também os desafios em transformar esse engajamento em prática e investimento de fato: mais de 70% das famílias não conhecem o impacto social e ambiental dos ativos que investem, olhando apenas o retorno financeiro, e 35% dos entrevistados ainda não começaram a estudar o tema.
O cenário é típico de transição: há intenção de avanço na atuação da temática, mas ainda é o momento de compreender como isso pode acontecer na prática. O lado bom disso é que, não havendo um único caminho correto possível, há diversas maneiras de se engajar e promover esse avanço.
Enxergamos como essencial o engajamento desse ator dentro do ecossistema de impacto. Nos últimos anos, vimos o engajamento de empresas e governo, mas sabemos que estes segmentos tendem a ser direcionados por metas de curto prazo. As famílias empresárias, com maior autonomia sobre a alocação de seu patrimônio e o olhar para o legado positivo que as gerações têm potencial de gerar, podem trazer um capital estruturante e de longo prazo para compor o setor.
Além disso, essas famílias costumam poder aportar não apenas recursos, mas apoios não financeiros de alto valor, como conhecimento de negócios (para mentorias) e conexões qualificadas com o mercado, entre outros.
A publicação “”Venture Philanthropy e Negócios de Impacto: O papel das famílias empresárias” te ajuda a entender mais sobre como a lente de inovação nas ações de filantropia, pode ser uma grande aliada do investimento de risco em negócios de impacto, gerando benefícios para as pessoas e o planeta e traz as experiências práticas e aprendizados do Quintessa em aplicar a filantropia para desenvolver o ecossistema de impacto e apoiar negócios em estágio inicial.
O Instituto BRF, responsável pelos investimentos sociais da BRF, em parceria com o Quintessa e o Prosas, anuncia os resultados das cinco startups que tiveram projetos pilotos aplicados na primeira edição do Programa Ecco Comunidades.
O programa tem como objetivo apoiar soluções que atuam na redução de perdas e desperdícios de alimentos, além de promover o desenvolvimento territorial a partir da aceleração e implementação de pilotos em cinco municípios onde a empresa está presente: Dourados (MS), Lucas do Rio Verde (MT), Nova Mutum (MT), Rio Verde (GO) e Uberlândia (MG).
As Startups que participaram da fase piloto foram a Já Entendi, que transforma informação em conteúdo acessível a pessoas com baixa escolaridade, a Connecting Food, que redistribui alimentos que seriam desperdiçados para quem necessita, a Whywaste, que promove a gestão de datas de vencimento em estabelecimentos, a Eats For You, que gera renda para cozinheiros amadores e a Lemobs, que promove a gestão da alimentação escolar.
Elas passaram por três fases: a primeira, o Pitch Day, que partiu de 13 soluções pré-elencadas e seleção de 8 negócios; a segunda, com duração de 4 meses, em que os negócios participaram de workshops para avaliar a aplicabilidade das soluções nos desafios estratégicos apresentados; e a terceira etapa, quando 5 startups tiveram 4 meses para implementar os pilotos com o apoio do Quintessa, Instituto BRF e lideranças de OSCs locais.
Com a implementação dos pilotos, o Ecco Comunidades gerou 40 conteúdos educativos sobre perda e desperdício de alimentos, distribuiu mais de 3,26 toneladas de alimentos próximos da data de validade, reduziu o desperdício de alimento no prato das crianças em escola pública em mais de 65%, gerou mais de R$ 34.000 de renda formal para famílias locais, além da aproximação com diversos parceiros externos, entre redes supermercadistas e gestores públicos das localidades, para ações de educação sobre aproveitamento de alimentos e redistribuição para comunidades em situação de vulnerabilidade.
Abaixo, os resultados de cada Startup:
Já Entendi
Município de aplicação: Nova Mutum – MT
Objetivo do Piloto: Realizar a transposição de conteúdos acadêmicos e das 22 jornadas da plataforma Ecco Comunidades em videoaulas e infográficos utilizando uma linguagem adequada para a base da pirâmide social. As videoaulas ficarão disponíveis para compartilhamento público via whatsapp ou qualquer meio de comunicação e também estarão organizadas no formato de curso online em um aplicativo, com funções online e offline. Nesse aplicativo os cidadãos poderão obter certificado de conclusão dos cursos gratuitamente.
Público alvo: Consumidores no geral, feirantes, micro e pequenos(as) empreendedores(as), pequenos(as) produtores(as)
Resultado: O piloto tem 38 conteúdos gravados e mais de 100 receitas de utilização integral de alimentos. O aplicativo está disponível para download nas plataformas Google Play para Android e App Store para iOS.
Lemobs
Município de aplicação: Dourados – MS
Objetivo do Piloto: Diminuir o desperdício de alimentos e melhorar a qualidade das refeições nas escolas do município utilizando uma solução freemium (modelo parcialmente reduzido e gratuito do atual sistema) de gestão da alimentação escolar. Nutricionistas e diretoras terão acesso a ferramentas de automação de cardápios e geração de listas de alimentos com prioridade para produtos da agricultura familiar. A escola beneficiária da solução foi a Escola Municipal Indígena Tengatuí Marangatú.
Público alvo: Escolas públicas.
Resultados: Foram realizadas 8 capacitações voltadas para as cozinheiras da escola, com implementação de 48 cardápios no sistema e uma redução de mais de 65% no desperdício no prato das crianças dentro de 8 semanas de pesagem.
Connecting Food
Município de aplicação: Lucas do Rio Verde – MT
Objetivo do piloto: Implantar uma rede de redistribuição de alimentos, conectando organizações onde há sobra de alimentos com organizações que distribuem alimentos, visando os seguintes objetivos: (1) articular e organizar uma rede local de redistribuição de alimentos; (2) promover o acesso de alimentos para OSCs, complementando as refeições oferecidas para populações em situação de vulnerabilidade social; (3) organizar um sistema de reporte de dados e promover potenciais melhorias para as políticas públicas locais de segurança alimentar e nutricional.
Público alvo: Varejistas, indústrias, produção agrícola e distribuidores.
Resultados: 13 organizações doadoras de alimentos, 7 OSCs receptoras dos alimentos doados, 1.9 tonelada de alimento doados e uma capacidade de doação de 9.6 toneladas para os meses seguintes. Para além disso, houve a reativação de uma política pública, um projeto de lei para regulamentação de bancos de alimentos, estabelecimento de parceria para colheita urbana com a prefeitura e parceria em andamento para implementar um banco de alimentos no mercado produtor com a Secretaria de Desenvolvimento Social e Agricultura.
Why Waste
Município de aplicação: Rio Verde – GO
Objetivo do piloto: Implementar o sistema da Why Waste em redes de supermercados e varejo/atacado no geral com o objetivo de reduzir suas perdas com produtos vencidos e viabilizar a estruturação e redistribuição de alimentos próximos ao vencimento dos estabelecimentos para organizações sociais.
Público alvo: Supermercados, atacado, mercadinhos e varejo no geral.
Resultados: Implementação do sistema realizada em 2 supermercados locais. O impacto da ferramenta foi uma redução de mais de 80% do tempo dedicado dos funcionários nas checagens de vencimento, eficiência na gestão dos supermercados e identificação de oportunidades de liquidação e doação de produtos próximos a data de validade.
Eats For You
Município de aplicação: Uberlândia – MG
Desafio do piloto: A solução a ser implementada pela Eats For You é a ativação do B2Social, que tem como objetivo transformar produtos próximos a data de vencimento em refeições para população em situação de vulnerabilidade, gerando assim renda formal para as famílias que produzem as refeições (de aproximadamente 1,5 salário).
Público alvo: Varejistas, indústrias (como doadores), população em vulnerabilidade (como base empreendedora e para recebimento das doações).
Resultados: Doação de 9.000 refeições, 360 kg provenientes de doações e mais de 1 tonelada adquirida no atacado com priorização de insumos próximos ao vencimento. Foram gerados mais de R$34.200 mil de renda formal para os cozinheiros envolvidos no período de 3 meses (equivalente R$5.700 por família).
Desafio: desperdício de alimentos
De acordo com a FAO (A Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura), cerca de um terço do alimento no mundo é desperdiçado e 14% é perdido antes mesmo de chegar ao comércio. Entendendo as especificidades da perda e desperdício na cadeia produtiva e de consumo do Brasil e a necessidade de reduzir a perda e desperdício de alimentos, foi criado o programa Ecco Comunidades.
“O Instituto BRF trabalha desde 2012 para promover o desenvolvimento e a inclusão nas localidades onde a empresa está presente. Com o Ecco Comunidades, queremos promover impacto social positivo por meio da inovação, ampliando nossos esforços para combater o desperdício de alimentos e promover segurança alimentar em parceria com a sociedade civil. O programa faz parte de uma série de ações do Instituto BRF e da empresa que tiveram início com a plataforma que batizou a iniciativa, o Ecco, Especialista de Consumo Consciente que educa e sensibiliza para esse desafio global”, diz Bárbara Azevedo, gerente do Instituto BRF.
Para Anna de Souza Aranha, sócia-diretora do Quintessa, aceleradora de impacto referência no Brasil, a implementação de soluções inovadoras é fundamental para resolver problemas como o desperdício de alimentos. “Programas como o Ecco Comunidades possibilitam colocar em prática a lente da inovação para gerar impacto socioambiental positivo. Em apenas 4 meses já pudemos ver o resultado das soluções implementadas pelas startups, que têm potencial de escala e impacto a longo prazo”, afirma.
Sobre as Startups:
Connecting Food (SP): Implementam um sistema de redistribuição de alimentos excedentes para Organizações da Sociedade Civil auxiliando setores da alimentação a diminuir custos com resíduos e gerar impacto social.
Eats For You (SP): ESG Foodtech que funciona como um Marketplace de comida caseira – oferecem alimentação de qualidade gerando renda formal por meio da inclusão produtiva e fomento do empreendedorismo.
Já Entendi (PR): Capacitação profissional online e offline com metodologia especializada para pessoas de baixa escolaridade.
Lemobs (RJ): Transformação digital das cidades com soluções de impacto. Oferecem gestão da alimentação escolar com foco na saúde nutricional dos alunos, redução de desperdícios e agricultura familiar.
Whywaste (RJ): Utilizam bigdata e inteligência artificial para ajudar o varejo/atacado a reduzirem suas perdas com produtos próximos ao vencimento.
O Instituto BRF, responsável pelos investimentos sociais da BRF, em parceria com o Quintessa e o Prosas, anuncia os resultados das cinco startups que tiveram projetos pilotos aplicados na primeira edição do Programa Ecco Comunidades.
O programa tem como objetivo apoiar soluções que atuam na redução de perdas e desperdícios de alimentos, além de promover o desenvolvimento territorial a partir da aceleração e implementação de pilotos em cinco municípios onde a empresa está presente: Dourados (MS), Lucas do Rio Verde (MT), Nova Mutum (MT), Rio Verde (GO) e Uberlândia (MG).
As Startups que participaram da fase piloto foram a Já Entendi, que transforma informação em conteúdo acessível a pessoas com baixa escolaridade, a Connecting Food, que redistribui alimentos que seriam desperdiçados para quem necessita, a Whywaste, que promove a gestão de datas de vencimento em estabelecimentos, a Eats For You, que gera renda para cozinheiros amadores e a Lemobs, que promove a gestão da alimentação escolar.
Elas passaram por três fases: a primeira, o Pitch Day, que partiu de 13 soluções pré-elencadas e seleção de 8 negócios; a segunda, com duração de 4 meses, em que os negócios participaram de workshops para avaliar a aplicabilidade das soluções nos desafios estratégicos apresentados; e a terceira etapa, quando 5 startups tiveram 4 meses para implementar os pilotos com o apoio do Quintessa, Instituto BRF e lideranças de OSCs locais.
Com a implementação dos pilotos, o Ecco Comunidades gerou 40 conteúdos educativos sobre perda e desperdício de alimentos, distribuiu mais de 3,26 toneladas de alimentos próximos da data de validade, reduziu o desperdício de alimento no prato das crianças em escola pública em mais de 65%, gerou mais de R$ 34.000 de renda formal para famílias locais, além da aproximação com diversos parceiros externos, entre redes supermercadistas e gestores públicos das localidades, para ações de educação sobre aproveitamento de alimentos e redistribuição para comunidades em situação de vulnerabilidade.
Abaixo, os resultados de cada Startup:
Já Entendi
Município de aplicação: Nova Mutum – MT
Objetivo do Piloto: Realizar a transposição de conteúdos acadêmicos e das 22 jornadas da plataforma Ecco Comunidades em videoaulas e infográficos utilizando uma linguagem adequada para a base da pirâmide social. As videoaulas ficarão disponíveis para compartilhamento público via whatsapp ou qualquer meio de comunicação e também estarão organizadas no formato de curso online em um aplicativo, com funções online e offline. Nesse aplicativo os cidadãos poderão obter certificado de conclusão dos cursos gratuitamente.
Público alvo: Consumidores no geral, feirantes, micro e pequenos(as) empreendedores(as), pequenos(as) produtores(as)
Resultado: O piloto tem 38 conteúdos gravados e mais de 100 receitas de utilização integral de alimentos. O aplicativo está disponível para download nas plataformas Google Play para Android e App Store para iOS.
Lemobs
Município de aplicação: Dourados – MS
Objetivo do Piloto: Diminuir o desperdício de alimentos e melhorar a qualidade das refeições nas escolas do município utilizando uma solução freemium (modelo parcialmente reduzido e gratuito do atual sistema) de gestão da alimentação escolar. Nutricionistas e diretoras terão acesso a ferramentas de automação de cardápios e geração de listas de alimentos com prioridade para produtos da agricultura familiar. A escola beneficiária da solução foi a Escola Municipal Indígena Tengatuí Marangatú.
Público alvo: Escolas públicas.
Resultados: Foram realizadas 8 capacitações voltadas para as cozinheiras da escola, com implementação de 48 cardápios no sistema e uma redução de mais de 65% no desperdício no prato das crianças dentro de 8 semanas de pesagem.
Connecting Food
Município de aplicação: Lucas do Rio Verde – MT
Objetivo do piloto: Implantar uma rede de redistribuição de alimentos, conectando organizações onde há sobra de alimentos com organizações que distribuem alimentos, visando os seguintes objetivos: (1) articular e organizar uma rede local de redistribuição de alimentos; (2) promover o acesso de alimentos para OSCs, complementando as refeições oferecidas para populações em situação de vulnerabilidade social; (3) organizar um sistema de reporte de dados e promover potenciais melhorias para as políticas públicas locais de segurança alimentar e nutricional.
Público alvo: Varejistas, indústrias, produção agrícola e distribuidores.
Resultados: 13 organizações doadoras de alimentos, 7 OSCs receptoras dos alimentos doados, 1.9 tonelada de alimento doados e uma capacidade de doação de 9.6 toneladas para os meses seguintes. Para além disso, houve a reativação de uma política pública, um projeto de lei para regulamentação de bancos de alimentos, estabelecimento de parceria para colheita urbana com a prefeitura e parceria em andamento para implementar um banco de alimentos no mercado produtor com a Secretaria de Desenvolvimento Social e Agricultura.
Why Waste
Município de aplicação: Rio Verde – GO
Objetivo do piloto: Implementar o sistema da Why Waste em redes de supermercados e varejo/atacado no geral com o objetivo de reduzir suas perdas com produtos vencidos e viabilizar a estruturação e redistribuição de alimentos próximos ao vencimento dos estabelecimentos para organizações sociais.
Público alvo: Supermercados, atacado, mercadinhos e varejo no geral.
Resultados: Implementação do sistema realizada em 2 supermercados locais. O impacto da ferramenta foi uma redução de mais de 80% do tempo dedicado dos funcionários nas checagens de vencimento, eficiência na gestão dos supermercados e identificação de oportunidades de liquidação e doação de produtos próximos a data de validade.
Eats For You
Município de aplicação: Uberlândia – MG
Desafio do piloto: A solução a ser implementada pela Eats For You é a ativação do B2Social, que tem como objetivo transformar produtos próximos a data de vencimento em refeições para população em situação de vulnerabilidade, gerando assim renda formal para as famílias que produzem as refeições (de aproximadamente 1,5 salário).
Público alvo: Varejistas, indústrias (como doadores), população em vulnerabilidade (como base empreendedora e para recebimento das doações).
Resultados: Doação de 9.000 refeições, 360 kg provenientes de doações e mais de 1 tonelada adquirida no atacado com priorização de insumos próximos ao vencimento. Foram gerados mais de R$34.200 mil de renda formal para os cozinheiros envolvidos no período de 3 meses (equivalente R$5.700 por família).
Desafio: desperdício de alimentos
De acordo com a FAO (A Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura), cerca de um terço do alimento no mundo é desperdiçado e 14% é perdido antes mesmo de chegar ao comércio. Entendendo as especificidades da perda e desperdício na cadeia produtiva e de consumo do Brasil e a necessidade de reduzir a perda e desperdício de alimentos, foi criado o programa Ecco Comunidades.
“O Instituto BRF trabalha desde 2012 para promover o desenvolvimento e a inclusão nas localidades onde a empresa está presente. Com o Ecco Comunidades, queremos promover impacto social positivo por meio da inovação, ampliando nossos esforços para combater o desperdício de alimentos e promover segurança alimentar em parceria com a sociedade civil. O programa faz parte de uma série de ações do Instituto BRF e da empresa que tiveram início com a plataforma que batizou a iniciativa, o Ecco, Especialista de Consumo Consciente que educa e sensibiliza para esse desafio global”, diz Bárbara Azevedo, gerente do Instituto BRF.
Para Anna de Souza Aranha, sócia-diretora do Quintessa, aceleradora de impacto referência no Brasil, a implementação de soluções inovadoras é fundamental para resolver problemas como o desperdício de alimentos. “Programas como o Ecco Comunidades possibilitam colocar em prática a lente da inovação para gerar impacto socioambiental positivo. Em apenas 4 meses já pudemos ver o resultado das soluções implementadas pelas startups, que têm potencial de escala e impacto a longo prazo”, afirma.
Sobre as Startups:
Connecting Food (SP): Implementam um sistema de redistribuição de alimentos excedentes para Organizações da Sociedade Civil auxiliando setores da alimentação a diminuir custos com resíduos e gerar impacto social.
Eats For You (SP): ESG Foodtech que funciona como um Marketplace de comida caseira – oferecem alimentação de qualidade gerando renda formal por meio da inclusão produtiva e fomento do empreendedorismo.
Já Entendi (PR): Capacitação profissional online e offline com metodologia especializada para pessoas de baixa escolaridade.
Lemobs (RJ): Transformação digital das cidades com soluções de impacto. Oferecem gestão da alimentação escolar com foco na saúde nutricional dos alunos, redução de desperdícios e agricultura familiar.
Whywaste (RJ): Utilizam bigdata e inteligência artificial para ajudar o varejo/atacado a reduzirem suas perdas com produtos próximos ao vencimento.
A Fundação Tide Setubal, em parceria com o Quintessa, selecionou três startups de impacto que irão implementar soluções para desenvolver o território do Jardim Lapenna, bairro da Zona Leste de São Paulo. O objetivo da parceria é trazer inovação para solucionar as grandes demandas da região: educação, emprego e renda, segurança alimentar e inclusão digital.
O Jardim Lapenna é um bairro localizado entre a estação São Miguel Paulista e o antigo leito do Rio Tietê. Sua localização atrativa (próxima à uma estação de Trem Metropolitano) fez com que o Lapenna passasse por um intenso e rápido processo de crescimento populacional: passou de pouco mais de 5 mil habitantes em 2000 (Censo, IBGE) para cerca de 12 mil habitantes em 2017 de acordo com a estimativa da Unidade Básica de Saúde local.
A Fundação Tide Setubal atua desde 2006 no Jardim Lapenna para a construção de um modelo de desenvolvimento humano, econômico e urbano do território. Para avançar nesta frente de trabalho e possibilitar um crescimento mais justo e sustentável na região, a organização se uniu ao Quintessa com objetivo de viabilizar ações sistêmicas de melhoria de territórios periféricos, visando reduzir desigualdades e promover desenvolvimento. O Jardim Lapenna é uma periferia potente e com diversas demandas de desenvolvimento sustentável que podem ser transformadas por meio do trabalho junto a negócios de impacto.
As soluções serão implementadas de duas maneiras: via oferta direta das soluções para os moradores do bairro, ou via inauguração de franquias ou unidades locais, gerando a possibilidade de escala e continuidade na região e servindo como referência para inspirar outros projetos de desenvolvimento territorial. O programa acontece de forma participativa com as lideranças locais, que atuaram na seleção dos negócios e também irão apoiar na implementação.
Para Anna de Souza Aranha, sócia e diretora do Quintessa, “o programa é uma possibilidade de trazer as abordagens inovadoras dos negócios de impacto para solucionar problemas sociais ‘antigos’, que são complexos e sua superação demanda esforço conjunto de diferentes setores e atores.”
Conheça as soluções que serão implementadas:
Como forma de apoiar e promover a segurança alimentar da região, a startup SuperOpa irá alocar um contêiner no Jardim Lapenna, onde consumidores locais vão poder aprender a fazer compras online por um aplicativo e receber os pedidos sem ter que pagar o preço do frete. Com isso, eles poderão acessar produtos de melhor qualidade com altos descontos por estarem próximos ao vencimento, com a certificação e garantia da SuperOpa.
Para democratizar o acesso à internet e promover a inclusão digital, a solução proposta pela startup Wifi-fi foi a de criar zonas de Wi-Fi Livre dentro da comunidade. Cada zona tem a cobertura de 120m de circunferência e podem estar interligadas, criando assim uma grande zona de conectividade.
E para viabilizar a execução de ações que contribuam com educação, emprego e renda, a escola de inglês 4YOU2, que está presente há mais de 10 anos nas periferias do Brasil com ensino acessível, irá abrir uma franquia na região, gerida por um(a) morador(a) local, possibilitando o acesso ao ensino do idioma, com um espaço para receber até 690 alunos. A solução da 4YOU2 mostra como as startups de impacto trazem um potencial de perenidade e sustentabilidade para o investimento da Fundação, já que a solução da escola terá autonomia e continuidade na região após o programa.
Além dos ganhos para a região, o programa apoia as startups de impacto em sua expansão geográfica e ampliação do impacto, com apoio financeiro de até R$120 mil da Fundação Tide Setubal e apoio técnico do Quintessa durante toda a etapa de planejamento e implementação da solução – que ocorre entre os meses de maio a setembro deste ano.
“As soluções são inovadoras na forma de abordar os desafios e modelar o negócio por trás delas, combinando o uso de tecnologia e ações presenciais, como o contêiner da SuperOpa e a franquia da 4YOU2. Além disso, mostram a importância de valorizar o poder de compra da população, trazendo formas acessíveis de consumo de produtos e serviços”, afirma Anna.
O programa reforça que a conexão entre startups de impacto e institutos/fundações pode ser uma grande aliada na resolução de desafios sociais e ambientais, promoção de desenvolvimento de territórios vulnerabilizados e ampliação da sua atuação de forma escalável e perene.
Costumamos dizer que um dos inúmeros desafios de empreender é saber equilibrar as ações de curto prazo e a visão de longo prazo. Por conta da urgência das tarefas, no dia a dia é comum que os empreendedores priorizem os resultados de curto prazo, e por isso ter um planejamento estratégico é tão importante.
Este é um tema central no Quintessa em todos os programas de Aceleração que realizamos com negócios de impacto, e temos uma categoria aqui no blog com diversos conteúdos sobre Planejamento Estratégico.
Este texto reúne as principais falas do Webinar “Planejamento Estratégico para Impulsionar o Crescimento – O que aprendemos com o case da Acordo Certo”, que você também pode assistir na íntegra abaixo:
Participaram deste webinar: Eduardo Gouveia, mentor do Quintessa, investidor e conselheiro de startups, Fabiana Goulart, gestora do Quintessa e Dilson Sá, fundador e CEO da Acordo Certo. A fintech que desenvolveu uma tecnologia proprietária para melhorar a recuperação de crédito de consumidores inadimplentes chegou, em 2020, a 1 milhão de dívidas negociadas, triplicou o seu time e foi adquirida pela Boa Vista, uma das maiores empresas de recuperação de crédito.
Um bom planejamento estratégico tem 2 principais objetivos: é uma forma da empresa conseguir pensar no longo prazo e entender o que é prioridade; e é também uma forma de garantir esse alinhamento com todo o time, de que todos estejam seguindo na mesma direção.
Nos programas de aceleração do Quintessa, primeiro fazemos um diagnóstico para entender como a empresa está organizada nas suas frentes de gestão: analisamos o financeiro, gestão de pessoas, máquina de vendas, etc.
Quando entramos na Acordo Certo, nos deparamos com uma startup com um potencial gigantesco, que estava crescendo em um ritmo expressivo. De um mês para o outro o número de lideranças tinha dobrado, e muitas responsabilidades e mudanças estavam acontecendo.
Sabemos que uma premissa de sucesso para qualquer startup é atrair talentos-chave, e a Acordo Certo estava fazendo isso com muita facilidade. No entanto, contratar gente boa significa contratar gente com opinião própria, e nesse contexto de rápido crescimento, ficou muito nítida a necessidade de trazer mais robustez para o planejamento estratégico, garantindo que todos estavam caminhando para um mesmo norte.
Fizemos uma revisão de propósito, e utilizamos o OKR para delimitar quais seriam os objetivos para o próximo ciclo que nos aproximariam dessa visão.
A maioria dos empreendedores têm a impressão que planejamento estratégico é coisa de empresa grande. Afinal, essa impressão é correta? Empresas em estágio inicial não necessitam de um bom planejamento? O que muda para empresas em estágio inicial?
Eduardo Gouveia: Planejamento estratégico é sobre definir rumos e caminhos e alinhar todo mundo. Independente do tamanho e porte da empresa, você precisa ter norte, visão, missão e fazer todo mundo apontar para o mesmo lugar. Conforme a empresa vai crescendo, isso fica mais difícil e este “norte” vai se fragmentando.
Existem diferentes formas de fazer, e o principal benefício é olhar o longo prazo e direcionar todos para o mesmo caminho. Isso não significa que é uma rota fixa, é um apontamento e um olhar para onde você deve ir, e é normal que mude ao longo do tempo conforme o crescimento, e você vai fazendo revisões. Não importa o tamanho da empresa.
Já fiz planos em grandes empresas que deram errado. Além disso, muitas empresas grandes contratam uma consultoria que entrega um book de 150 páginas e fica guardado, nunca mais se olha. Isso não é fazer um planejamento estratégico.
Ter uma visão de longo prazo e entregar resultados no curto prazo é um desafio enorme. Mas o mais importante não é chegar, é ter a jornada definida e caminhar por ela. Importa que você olhe, entenda, alinhe com toda a liderança, comece a contratar pessoas com skills corretos, com base no que foi definido e realmente juntar todo mundo para caminhar nessa visão.
Um ponto importante do planejamento é que dá um reforço na cultura. Fazer junto com as pessoas, definindo símbolos e processos para seguir em frente. Hoje participo de boards de empresas grandes e sou investidor anjo em 8 startups, e a função da revisão estratégica é importante nas duas esferas, de 20 a 6000 pessoas. A essência que é o importante.
Dilson, antes da Acordo Certo, você já havia participado da criação de diversos outros empreendimentos. O que mudou, para você como empreendedor, ter um tempo dedicado para falar sobre estratégia e visão de futuro da empresa?
Dilson: Aqui na Acordo Certo desde o início montamos uma tese para o negócio e tínhamos uma estratégia muito bem definida na cabeça. A diferença do que a gente tinha lá no começo para o que foi feito com o Quintessa, foi em relação ao tamanho.
Antes era muito mais fácil comunicar o que a gente queria fazer, estávamos em 8/10 pessoas. Então o poder de decisão estava muito na minha mão e dos meus sócios, sem outros líderes tomando decisões. Quando você traz pessoas boas, traz essas pessoas para tomarem boas decisões, mas pode ser que estejam desalinhadas com a estratégia definida.
Estratégia também é saber falar não. Muitas oportunidades aparecem, e é onde acontecem os trade offs que você vai buscar no curto prazo e acaba perdendo a visão do longo prazo. Tivemos a experiência de saber falar os nãos, mas naquela época era muito mais fácil de fazer isso.
A gente se preocupou desde o começo em já criar o conceito de missão, visão e valores para criar nossa cultura desde pequenos, e começamos a execução. Tínhamos uma estratégia mas longe do formato que é agora. Depois que a empresa cresceu, a forma de comunicar e engajar todo mundo mudou de figura. Esse foi o caminho que seguimos e tivemos a sorte de ter o Quintessa nesse caminho para entender a forma de colocar no papel e comunicar para a empresa inteira.
Gouveia: Eu gosto do termo revisão estratégica, e não planejamento, porque muda e você vai revisando ela rapidamente. É um exercício de alocação de recursos: se eu tenho um recurso limitado, uma série de projetos e caminhos, preciso analisar onde colocar e não colocar dinheiro. A revisão estratégica tem que vir junto com a alocação de recursos. Tem que ter muita sabedoria em saber o que não vai fazer e ser fiel a isso.
A Acordo Certo já possuia missão, visão e valores todos definidos, mas o Gouveia investiu tempo para convencer o Dilson do quão importante seria revisitar. Por que isso?
Gouveia: Para realinhar todo mundo. A Acordo Certo é uma empresa linda, sou apaixonado pelo propósito da empresa, que é restaurar a auto estima e o poder de compra de uma pessoa, estando sempre do lado do mais fraco em uma negociação de dívida. Ela tem um propósito muito forte como essência. Isso é algo que precisava ser preservado com o crescimento da empresa.
Não foi complicado convencer o Dilson, ele rapidamente entendeu que era importante. Não foi um processo estrutural, pois já estava muito bem montado desde o nascedouro da Acordo Certo. A essência, o propósito e o porquê da companhia vêm da origem. A intenção foi: vamos parar e revisitar tudo isso pra ver se daqui pra frente continuamos com o que foi construído até agora.
Não necessariamente o que te leva até onde você está é o que vai te levar para onde você quer ir agora.
Tem uma função super importante que é alinhamento e comunicação. Quando a empresa vai crescendo, vai se fragmentando e trazendo pessoas com experiências diferentes. Então a revisão é uma forma de unir todo mundo. A principal consequência do trabalho foi juntar as pessoas e dizer: daqui a gente parte de novo.
Daqui a pouco teremos que sentar novamente, a empresa está crescendo mais e pode ter que se reconfigurar novamente pelo movimento de mercado [a Acordo Certo foi adquirida pela Boa Vista]. Então precisaremos refletir: “a essência é essa e os valores são esses, tudo o que definimos 2 anos atrás está valendo ainda para onde queremos chegar?” Junta todo mundo, envolve, comunica, engaja e segue.
Os empreendedores entenderam claramente a importância de parar e revisar. O Quintessa teve um papel essencial de organizar, aglutinar, com uma metodologia e a Fabiana como gestora coordenando o trabalho, e foi um trabalho feito a várias mãos. Eu reputo como um dos grandes trabalhos que fiz de planejamento estratégico. Um momento muito mágico foi a divulgação, ao ver o senso de pertencimento e orgulho do time inteiro.
Dilson: O que foi muito bacana na revisão é que quando você traz todo mundo pra reconstruir, você traz o senso de pertencimento: estamos construindo juntos. É diferente de criar alguma coisa e comunicar, mas sim a liderança participar e sentir que está construindo. Isso muda o jogo e as pessoas se engajam muito mais, inclusive a forma com que a liderança passa para o time é diferente.
Como foi compartilhar com o time, que tipo de sensação isso causou nas pessoas? E como isso reverberou no negócio?
Dilson: Já tínhamos desenhado os principais objetivos e o Gouveia trouxe a ideia de transformar isso em símbolos. O time de marketing pensou nesses símbolos e preparou uma experiência, entregando uma caixa na casa de todas as pessoas, para abrir somente no momento do lançamento, gerando certo suspense, chamamos de Unboxing do Futuro. Compramos um voucher no iFood para cada um dos colaboradores comprar uma cerveja e celebrar. Um dos símbolos para cada KR do OKR. Foi demais ver a reação das pessoas olhando os símbolos, que são coisas que vão usar no dia a dia: camisa, carteira, adesivos, para poder amarrar a estratégia com o dia a dia a partir da divulgação. Reverberou muito bem, todo mundo ficou super engajado.
Ao final tínhamos de uma forma lúdica e leve toda a cultura, o plano, a revisão estratégica e OKRs definidos.
Como manter esse planejamento estratégico vivo? Quais são os ritos importantes para manter o planejamento estratégico vivo e o chapéu de longo prazo ali presente no dia a dia?
Dilson: Tem que ter muita disciplina, que tem que vir da liderança.
Olhando para o processo, depois de criar toda a estratégia, tínhamos que criar os mecanismos para acompanhar o que estava acontecendo e a liderança conseguir cascatear para o time. O modelo que o Quintessa criou para dividir as metas em dois semestres foi muito bom. Estamos nessa fase agora de acompanhamento, temos uma bússola com todas as metas bem definidas, bem amarradas com os objetivos principais. Ao longo do caminho vamos pilotando com o que talvez tenha que tirar porque faltou recurso.
Estamos com um roadmap super bem definido e a liderança está alinhada. Mesmo com tudo isso temos uma série de desafios, porque saímos de 30 para 100 pessoas no meio da pandemia, com todo mundo trabalhando 100% remoto. Imaginem a dificuldade de comunicar e manter o engajamento… Não sei o que seria da gente se não tivéssemos feito isso. Dá bastante trabalho, o segredo é ser disciplinado e acompanhar o que foi desenhado.
Gouveia, a partir da sua visão como investidor-anjo, como um bom planejamento estratégico dialoga com a segurança na hora de alocar o recurso?
Gouveia: Quando a startup já tem um plano definido é muito mais fácil, porque você já consegue ter uma conversa mais estratégica, de longo prazo. Geralmente não se tem.
É fundamental olhar para o time e saber se eles têm brilho no olho e vontade de empreender. Isso é muito perceptível. Tem que ter muita vontade para empreender, trabalhar muito e ser muito dedicado. Quando você tem um time com vontade, uma boa dor para resolver, um bom propósito e execução bem feita, junto com um norte estratégico, começo a olhar com muito carinho esse negócio.
Com um planejamento montado e uma direção certa, ajuda muito a ter uma discussão de negócio.
Perguntas finais:
Houve alguma estratégia definida para atrair os talentos certos para a Acordo Certo?
Dilson: Sim. Isso é uma das coisas com a qual me preocupei desde o princípio. Eu trabalhei bastante em banco e ambiente corporativo, nunca havia sido CEO. Eu participava da operação mas não tomava decisões. Quando assumi a Acordo Certo, estava acostumado com uma cultura competitiva, um ambiente ruim, e queria que aqui fosse diferente. Que as pessoas acordem de manhã felizes por estarem em um ambiente incrível, colaborativo e por um propósito. Então comecei a criar essa cultura. Depois, nos preocupamos em dar um pouco de conforto, ter um escritório bacana, com cara de startup, temos videogame, cervejeiras, coisas que ajudam a atrair os talentos.
Mas o ponto principal e o mais importante na minha opinião, foi ter criado o nosso processo de atração de talentos. Criamos através de uma dinâmica o arquétipo ideal que queremos ter aqui dentro: quem é o profissional que queremos, independente dos hard skills e do conhecimento técnico, mas o que ele pode trazer como pessoa pra dentro da empresa.
O processo começa no hunting, as pessoas que nos ajudam a buscar os profissionais já olham pra esse arquétipo. O gestor faz uma avaliação técnica e trazemos pessoas de outra área para uma entrevista final e entender se o candidato está no arquétipo, e também se a Acordo Certo é o lugar para ele estar, abrindo para perguntas. Com isso conseguimos ser assertivos, nosso turnover é baixo e temos tido sucesso.
Qual foi o tempo de dedicação do CEO para o planejamento estratégico?
Não sei quantificar em horas mas foi bem intenso. O processo inicial levou 2 meses, foram várias reuniões e depois da construção muitas reuniões para poder colocar a disciplina em prática. No total foram cerca de 5 meses e tive que me dedicar bastante.
Quais as dicas para quem for fazer o planejamento estratégico ou OKR pela primeira vez?
Gouveia: Eu acho que ter a decisão de fazer, olhar e sentar já é uma grande decisão. Ter uma metodologia é fundamental para não se perder no processo.
A atuação do(a) CEO também é fundamental. É uma coisa que mexe com a empresa inteira e tem que ser, de cima para baixo. A participação massiva do grupo também é fundamental para ter o senso de pertencimento: aquele trabalho é nosso, não foi alguém que fez e trouxe.
Eu resumiria em ter uma metodologia, com envolvimento das pessoas, comunicação aberta e com atenção genuína para o processo. O Dilson teve isso como prioridade na agenda dele.
Quais os indicadores fizeram mais sentido no início da jornada da Acordo Certo?
No começo foi importante pegar poucos indicadores e deixar isso como uma gestão a vista, pra todo mundo ver o que está acontecendo. Medimos 5, sendo eles a receita e os indicadores do nosso funil de conversão – quantas pessoas estamos atraindo para o site, nº de cadastros, acordos fechados e pagamentos feitos. Criamos um dashboard e deixamos em tempo real nas TVs da empresa, o time ficou engajado com a evolução.
Como é feita a gestão do planejamento: qual a frequência de reuniões e quais participantes?
Tenho reuniões semanais com a liderança – 9 líderes – em que abordo quinzenalmente o tema dos KPIs que temos que atingir de forma individual. Mensalmente temos uma reunião relacionada aos KRs, envolvendo todas as lideranças responsáveis por aqueles resultados.
Em algum momento do planejamento estratégico a atuação das áreas teve que ser revista?
Dilson: Não a atuação em si, mas como elas interagem. Com o crescimento da empresa e o home-office, acabamos criando silos, em que cada área olha somente para o seu quadrado. Foi importante criar times multidisciplinares para atuarem juntos em projetos e acabar com o conceito de áreas.
Gouveia: A empresa vai crescendo e as estruturas hierárquicas vão acontecendo. As culturas locais de cada área vão surgindo e é importante o papel da liderança nesse processo, que é juntar todos com rituais e fazer equipes multi áreas com metas compartilhadas, direcionando todos para o mesmo lugar. É preciso garantir que a cultura seja preservada. O(a) CEO deveria mudar de título para: presidente da cultura, em que o papel deveria ser 90% cuidar da visão, do longo prazo, propósito e pessoas.
Como a empresa se articula num ambiente de recessão econômica? Como o OKR se aplica nesse caso?
Dilson: Nós temos as métricas de OKR que são básicas, por exemplo este ano a meta de conversão despencou (dos acordos feitos, quantos foram pagos). O OKR é fundamental para sabermos o que está acontecendo no cenário, ele nos mostra isso e a partir daí precisamos começar a traçar outras estratégias.
O OKR dá uma meta, mas também dá flexibilidade e autonomia para os times irem corrigindo as rotas. Se o caminho tradicional não está gerando essa conversão esperada, podemos explorar outros caminhos. Ele garante que todo mundo que tem responsabilidade sobre aquele objetivo está reunido e com responsabilidade para revisar, conversar e propor outras maneiras de chegar naquelas metas definidas.
Como uma start-up, a Acordo Certo era um case que dependia apenas de tempo para ser revelado: combinando tecnologia de ponta com foco genuíno no consumidor inadimplente, a fintech estruturou um serviço capaz de revolucionar o mercado de recuperação de crédito. Dessa forma, crescer rápido foi uma consequência inevitável.
Apenas no primeiro semestre de 2020, foram mais de 1 milhão de dívidas negociadas. Assim como os negócios, a equipe também escalou: desde o início da pandemia, o número de Acorders – carinhoso apelido para quem faz parte do time da fintech – triplicou.
Diante deste contexto, a Acordo Certo enfrentou um dilema clássico, característico do momento de rampagem:como garantir que todos estavam caminhando em direção a um mesmo sonho?
Neste texto, vou compartilhar como o Quintessa, representado por mim e pelo mentor Eduardo Gouveia, apoiou a fintech Acordo Certo no desenho de uma estratégia que garantiu que a empresa inteira caminhasse para o mesmo norte.
1. Propósito, o ponto de partida
Escalar uma startup só é possível fazendo as contratações certas. Por sua vez, contratar profissionais bons significa contratar pessoas que têm opinião própria. Sem alinhamento adequado, opiniões distintas se tornam rumos diferentes, o que pode ser desastroso para uma empresa em fase de crescimento exponencial. Por isso, o objetivo número um do planejamento estratégico foi garantir o alinhamento de todos com o propósito da empresa.
Começamos este trabalho com todas as lideranças, revisitando a missão da Acordo Certo. O intuito da dinâmica não foi apagar o conceito que já existia e começar um novo do zero. Na prática, a dinâmica resultou em poucos refinamentos do propósito original. Mas foi justamente no debate de pequenos detalhes que foi possível solidificar qual era o grande sonho buscado. Foram horas de discussões para chegar em uma única frase que refletia o alinhamento de opiniões de todos presentes naquela dinâmica. Este foi o verdadeiro resultado.
Missão Acordo Certo “Empoderar o consumidor, recuperando seu bem estar financeiro.”
Um planejamento estratégico bem construído estabelece um caminho para chegar no propósito da empresa. Para iniciar a tangibilização deste caminho, também dedicamos esforços para refinar a nova visão: específica e mensurável, capaz de ser nosso guia na caminhada dos próximos meses.
Visão Acordo Certo “Ser a marca preferida pelos consumidores, realizando 100k acordos por dia até 2021.”
Fizemos questão de indicar na visão a North Star Metric ou, na tradução para o português, Métrica Estrela Guia. Este conceito é amplamente usado em start-ups, onde elege-se a métrica que condensa o valor que mais impacta os clientes, que, no caso da Acordo Certo, era o número de acordos realizados por dia.
Estabelecer uma visão atrelada a uma métrica permite um entendimento comum sobre o desenvolvimento da trajetória. Assim, a métrica se torna um poderoso elemento para conduzir a startup a um crescimento de longo prazo centrado no valor.
2. Do sonho à prática
A visão é um ótimo instrumento para gerar clareza sobre o próximo marco buscado. No entanto, ela acaba sendo limitada para gerar direcionamento para a startup no curto prazo. Com missão e visão refinadas, trabalhamos em conjunto com as lideranças para entender quais seriam os objetivos buscados ainda no ano de 2020. Para auxiliar neste processo, utilizamos a metodologia de OKR.
Foram 4 objetivos elencados que, se completados em 2020, aproximariam a fintech de suas visão de 2021. A dinâmica foi realizada com as lideranças que, juntas, pensaram não apenas nos objetivos buscados mas também em como suas respectivas áreas se envolveriam no alcance dos resultados propostos.
3. Marco Zero
A excelência da execução da estratégia está diretamente relacionada ao grau de engajamento das pessoas com o seu planejamento. Por isso, foi essencial criar um marco zero do planejamento: um momento de divulgação do plano, onde iríamos garantir o envolvimento de todos os Acorders nesta jornada.
A pandemia impôs um desafio inédito para este marco zero: sem o convívio diário no mesmo espaço, como lançar uma iniciativa cujo principal resultado buscado seria o envolvimento genuíno de todos?
A equipe de Marketing da Acordo Certo criou uma verdadeira experiência, onde colaboradores receberam um kit para ser aberto apenas após a apresentação. Todas as lideranças se envolveram na apresentação da nova missão, visão e dos objetivos. Ao final, o box revelava itens que explicavam a essência de cada uma das metas buscadas do ano.
Foto feita pela Acordo Certo
4. Governança
Por fim, de nada adianta rever os direcionamentos estratégicos se este planejamento se perder no dia a dia tático-operacional. Para garantir que o norte buscado estivesse vivo nas discussões e decisões operacionais da fintech, estruturamos ferramentas e ritos que permitissem que as evoluções fossem aferidas e os resultados discutidos:
Ferramentas: dashboards e reports de acompanhamento mensal e trimestral, que mostram de maneira clara o quanto a startup evoluiu em cada um dos objetivos propostos.
Ritos: reuniões, de cadência mensal, trimestral e anual, para garantir que todos os responsáveis por fazer um objetivo acontecer contassem com um espaço protegido para discutir a evolução obtida e corrigir possíveis rotas.
Mesmo com os desafios impostos pelo pandemia e pelo rápido crescimento da equipe, a Acordo Certo concluiu o ciclo de 2020 com o recorde histórico de número de acordos realizados por dia. Mais do que isso, finalizou 2020 com um time engajado, disposto e alinhado com o sonho da empresa. Na visão do Quintessa, este é o verdadeiro resultado de um bom planejamento estratégico: consolidar a visão de um legado na qual todos possam participar da sua construção.
“De fato a Acordo Certo não tinha um planejamento formal. Em uma start-up no ritmo de crescimento exponencial, as coisas vão acontecendo rapidamente e quando você vê tem muita gente na operação. Se não colocarmos um norte muito bem definido e divulgado aos colaboradores as coisas podem se complicar rapidamente. O apoio da Quintessa veio na hora certa e foi fundamental para conseguirmos traçar, formalizar e divulgar a estratégia. Fabi e Gouveia foram brilhantes na condução de todas as dinâmicas que fizemos e o resultado não poderia ter sido melhor. Temos muita sorte de ter a Quintessa ao nosso lado. Obrigado Fabi e Gouveia, vocês são fora da curva.” Dilson Sá, CEO da Acordo Certo
Quando falamos de negócios de impacto, uma dúvida que surge desde o início é sobre o formato jurídico mais indicado para esse tipo de atuação. Hoje no Brasil não existe a figura jurídica voltada exclusivamente para os negócios de impacto, por isso alguns preferem seguir por um modelo sem fins lucrativos e outros negócios se formalizam nos modelos de empresa com fins de lucro.
Em dezembro de 2017 foi criada a Estratégia Nacional de Investimentos e Negócios de Impacto (ENIMPACTO), uma articulação de órgãos e entidades da administração pública federal, do setor privado e da sociedade civil com o objetivo de promover um ambiente favorável ao desenvolvimento de investimentos e negócios de impacto e de ter favorecido a criação de ações de governos estaduais e municipais focadas neste tipo de negócio. Mencionamos ela aqui pois foi um relevante marco do governo reconhecendo a figura dos negócios de impacto, mas hoje isso ainda não se reflete na criação desta figura jurídica*, apesar de essa ser uma discussão aberta.
O que é mais importante nesse debate é que o fator que define os negócios de impacto está muito menos relacionado ao seu formato legal, mas sim ao fato de sua atividade principal estar diretamente relacionada à geração de impacto social ou ambiental positivo (conheça essa caracterização mais completa nesse infográfico).
Por isso, aqui vamos trazer aspectos sobre os diferentes formatos que costumam ser utilizados e quais as vantagens de cada um, para apoiar os empreendedores de impacto na escolha de um modelo de formalização jurídica.
Decidindo entre Associação e Empresa
Associação
Visão geral
Associação é uma figura jurídica sem fins lucrativos formada pelo interesse de um grupo de pessoas (associados) com uma finalidade comum, e sendo um negócio de impacto, especificamente o de gerar transformações sociais ou ambientais positivas (fora do contexto de negócios de impacto, também costuma ser utilizada para finalidades religiosas, culturais, recreativas e de outras finalidades).
Uma Associação pode vender produtos e serviços e emitir nota fiscal, pagando impostos, e também pode receber doações, pagando o imposto do ITCMD (em São Paulo é de 4% a partir de R$ 69.025.000 – acesse aqui para outros Estados). O valor dos impostos para a emissão de Nota Fiscal depende do enquadramento tributário de cada um, mas, apenas como exemplo, no Quintessa essa taxa é de 12,6% (sendo 5% de ISS e 7,6% de Cofins).
As Associações podem se beneficiar de imunidade ou isenção tributária (IR e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido), conforme o caso, desde que “coloquem seus serviços à disposição de toda a coletividade, em caráter complementar às atividades do Estado e sem fins lucrativos (no caso da imunidade); ou prestem seus serviços a determinado grupo de pessoas a que se destinem, também sem intuito lucrativo (no caso da isenção fiscal)”, segundo a Lei 9.532/97.
Para quem vale a pena esse formato?
A principal diferença que queremos destacar neste texto entre uma Associação e uma Empresa é que a Associação sem fins lucrativos não pode distribuir o resultado financeiro positivo da sua operação (lucros) aos seus associados. Todo seu excedente (superávit, resultado financeiro positivo da operação) tem que ser reinvestido na sua manutenção e operação.
É justamente por isso que a Associação não precisa pagar o Imposto de Renda de Pessoa Jurídica, sendo esse o principal benefício desse modelo.
Dessa forma, esse não é o formato adequado se você deseja captar recursos de investidores ou fundos de investimentos que tem como objetivo uma participação societária e retorno financeiro, pois não será possível distribuir o lucro e remunerar eles. Qualquer captação de recursos precisaria ser via dívida comum, com repagamento, ou à título gratuito (doação, patrocínio, etc).
Por outro lado, se você pretende captar recursos de doação para o seu negócio, o formato de Associação pode facilitar. Alguns editais de doação, principalmente de grants internacionais, têm como pré-requisito que o beneficiado tenha uma figura jurídica sem fins lucrativos. Além disso, há leis de incentivo fiscal para que doadores e patrocinadores destinem recursos para as OSCs e existem estados que isentam o ITCMD de doações para OSCs a depender da sua área de atuação.
Como falamos anteriormente, o formato de Associação não se restringe às doações, e pode prestar serviços normalmente.
Uma dúvida que surge é se as associações podem pagar bônus aos funcionários. O que não pode ser feito é a distribuição de lucros, como já mencionamos, mas a gratificação dos colaboradores pode ser feita pelos empregadores em conformidade com a CLT (art. 457).
Outras coisas que você deve saber
Os termos “Instituto” e “ONG” são comumente usados para se referir à associações, mas não são figuras jurídicas, são apenas expressões. Já a Fundação é uma outra figura jurídica, que se caracteriza por um grande aporte de capital ou bens no início (patrimônio destacado), mas não vamos explorar nesse texto por não ser uma figura usualmente utilizada pelos negócios de impacto.
As associações podem ter titulações do Poder Público que as qualificam, como OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), OS (Organização Social) ou Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social – CEBAS. Esses títulos podem garantir algumas facilidades no relacionamento com o governo possíveis benefícios e incentivos fiscais.
Muitas pessoas têm dúvidas sobre a remuneração dos dirigentes de uma Associação, pois até 2015 estes não podiam ser remunerados, mas com a lei nº 13.151, foi permitida a remuneração de dirigentes de associações sem fins lucrativos de modo amplo (antes era autorizado somente para OSCIPs e OS), com limitações ao valor máximo que pode ser aplicado.
Em uma associação não existe a figura de um(a) “dono(a)”, que no caso das empresas são os sócios. Os associados não são donos e é justamente por isso que a Associação não pode distribuir os excedentes (lucros) ou vender as suas “participações”, pois o lucro pertence à associação e não aos associados. Sendo assim, quando uma Associação fecha, os bens pertencentes a ela costumam ser transferidos a outra Associação de finalidade similar e não apropriados pelos associados (há apenas a possibilidade de devolução de bens que os associados tenham destinado para a abertura da associação, prevista no Código Civil, mas não aprofundaremos aqui).
Empresa
Visão geral
As empresas são figura jurídicas com finalidade de lucro, que podem ser: Limitada (LTDA), Sociedade Anônima (SA), EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Limitada), EPP (Empresa de Pequeno Porte), entre outras. Nesse texto vamos falar de uma empresa de sociedade limitada – Ltda.
Para quem vale a pena esse formato?
Diferente das associações, as empresas podem distribuir dividendos (lucro) entre os sócios e receber investimentos de novos sócios. Isso te permite atrair capital de investidores que buscam retorno financeiro.
Além disso, pode facilitar atrair e reter talentos, pois traz uma perspectiva e incentivo aos colaboradores de se tornarem sócios (e terem ganhos financeiros com isso), bem como permite a distribuição de bônus (remuneração variável) de acordo com o desempenho individual de cada um de uma forma mais flexível.
Por outro lado, se o seu negócio tem perspectiva de captar recursos via doações e editais, pode haver restrições. Esse é um assunto que vem sendo muito debatido no ecossistema de negócios de impacto. Os negócios de impacto formalizados como empresas e com fins de lucro podem sim receber doações, pagando o ITCMD da mesma forma que associações. Porém, o debate se dá pelo lado dos doadores, pois boa parte das organizações doadoras não permite a transferência de recursos para modelos com fins lucrativos em seus estatutos sociais.
Sendo assim, uma estrutura formalizada como empresa pode restringir as possibilidades de receber doação, caso este seja um caminho importante para o seu negócio.
Outras coisas que você deve saber
As empresas podem ter três modelos tributários: o Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real. Nesse texto falamos do Simples Nacional, que é o modelo mais utilizado pelos negócios do nosso portfólio.
O Simples Nacional tem tabelas de impostos que dependem do seu tipo de atividade e sua faixa de faturamento, que podem variar de 4% a 33% (enquanto na Associação falamos do exemplo de 12,6%). Ele incide sobre o faturamento (é pago referente ao valor das notas fiscais que você emitiu naquele período) e reúne os impostos: ISS, CSLL, IRPJ, Cofins e PIS/Pasep.
Porém, empresas optantes pelo Simples Nacional não pagam o INSS Patronal, enquanto as Associações pagam esse imposto, que é de 20% de toda a folha salarial, além de 1% de PIS. Então nesse aspecto, se o seu modelo de negócio exige que tenha um time grande ou um time sênior de pessoas “caras”, essa conta pode ser bem alta no modelo de Associação!
Outros formatos possíveis: Cooperativa ou Modelo Híbrido
Cooperativa
A Cooperativa também é uma figura jurídica sem fins lucrativos, mas é o modelo que menos encontramos nos negócios que passam pelo Quintessa.
A Cooperativa deve ter diretrizes previstas em lei para o modelo de governança, em que os dirigentes devem ser eleitos e têm mandato de até 4 anos. Na nossa visão, esse modelo de governança pode implicar em uma dificuldade para profissionalização do time de lideranças da cooperativa no longo prazo. Fazendo um comparativo, a liderança uma Associação, por exemplo, tem a figura dos executivos e do conselho. O conselho é determinado no estatuto social e deve ter uma rotatividade de pessoas, mas a profissionalização é assegurada na figura dos executivos.
Ainda assim, o cooperativismo envolve uma filosofia muito maior do que o aspecto de governança que estamos mencionando aqui e, se é a figura que melhor reflete o tipo de organização que você deseja empreender, com certeza vale a pena ler mais e se aprofundar.
Modelo Híbrido
Este não é um modelo jurídico, mas encontramos quando uma organização ou iniciativa tem os dois CNPJs, comumente, um de associação e outro de empresa. Isso acontece quando um negócio de impacto tem atividades com características muito distintas, algumas para as quais faz mais sentido captar doação e outras para as quais faz mais sentido captar um investimento com foco em retorno financeiro, por exemplo.
Nestes casos, o que é considerado uma prática essencial é ter uma separação muito clara entre quais são as atividades exercidas por uma estrutura e quais são os serviços prestados pela outra estrutura. Se não existe essa distinção clara, essa prática pode ser vista como um desvio de finalidade e confusão patrimonial que são causas para a desconsideração da personalidade jurídica.
Outra boa prática é ter muita clareza de governança e transparência sobre como as duas estruturas se relacionam. Um exemplo que vemos acontecer é a Empresa destinar uma parte do seu lucro como doação para a Associação. Outro exemplo é existir a figura de um contrato de compartilhamento de custos, em que uma estrutura reembolsa a outra por custos que tenha utilizado da outra, como gastos com time e aluguel.
O que considerar para decidir
Como no Brasil não existe o modelo jurídico de um negócio de impacto, estes podem se encaixar em diferentes formatos, como os citados acima.
Há mais de 10 anos, quando o Quintessa estava começando, a maior parte dos negócios que apoiávamos tinha o formato de Associação, geralmente por um olhar de um contador externo que associava o fato de geração de impacto positivo ao formato de Associação no momento de formalizar. Hoje a grande maioria do nosso portfólio é formada por negócios com formato de Empresa e há alguns poucos casos de modelos híbridos.
Nossa recomendação é não começar pensando qual formato seu negócio deve ter, mas sim tendo clareza de: quais são os seus objetivos, qual modelo de negócio deseja ter, qual tipo de estrutura de time deseja montar e qual tipo de capital externo deseja trazer.
A partir disso você irá entender qual formato jurídico é o mais adequado para o que você deseja ser.
Por exemplo, se você quer poder distribuir lucro como forma de se remunerar, de atrair talentos no time que queiram ser sócios e atrair investidores, faz mais sentido abrir uma empresa. Mas se o seu caminho é ter mais facilidade para captar doação via editais, por exemplo, e não pretende distribuir dividendos ou pagar bônus, pode fazer mais sentido pensar em um modelo de Associação.
Existem ainda outras normas que podem impactar nesta tomada de decisão. Por exemplo, se o seu negócio pretende trabalhar com voluntariado, a Lei do Voluntariado permite que apenas o poder público e organizações sem fins lucrativos possam ter voluntários para as suas atividades (este caso foi abordado no livro que recomendamos abaixo). Outra hipótese é uma associação que tenha finalidade de incidir em políticas públicas e quer poder realizar litigância estratégica no Judiciário. Para apresentar uma contribuição no STF, por exemplo, é importante o modelo de Associação.
É importante também mencionar que existem as figuras do Estatuto Social (no caso das Associações) e o Contrato Social (no caso das Empresas), muitas vezes acompanhado por um Acordo de Acionistas/Quotistas. Aqui abordamos o que está na legislação, mas cada organização pode personalizar e especificar suas regras nestes documentos, até restringir que sua associação receba doação ou que sua empresa distribua os dividendos. Muitos empreendedores não se aprofundam no assunto e delegam essa tarefa aos seus contadores, mas nossa indicação é que você leia, entenda, reflita e crie termos que fazem sentido para a governança da sua estrutura.
Essa é uma dúvida muito recorrente entre os empreendedores de negócios de impacto e esperamos que este texto tenha te ajudado a esclarecer os motivos de optar por um modelo ou outro.
*O anteprojeto de lei que cria a qualificação jurídica das sociedades de benefício foi aprovado para seguir na tramitação formal interna no Governo Federal na reunião do Comitê da ENIMPACTO que foi realizada em Brasília, no dia 29.01.2020. De lá para cá, avanços têm ocorrido nesta tramitação.
Esse texto teve a contribuição dos advogados Aline Gonçalves e Pedro Ferreira.
Aline Gonçalves de Souza, advogada no escritório SBSA – Szazi, Bechara, Storto, Reicher e Figueiredo Lopes Advogados. Doutoranda em Administração Pública e Governo pela EAESP-FGV, pesquisadora na FGV Direito SP no tema das Organizações da Sociedade Civil. Autora de livro e artigos sobre modelos híbridos e negócios de impacto.
Pedro Ferreira é advogado e sócio do escritório Derraik Menezes, atuando na área empresarial consultiva, assessorando clientes em transações nacionais e internacionais. Possui experiência na área de Inovação, Startups e HighTech Companies, Venture Capital / Private Equity, Fusões e Aquisições, Corporate Venture, Impact Investing e Negócios Sociais, Societário e Contratos Empresariais, Fund Formation e Family Offices.
Vendas são um dos principais fatores que garantem a sobrevivência e liderança em qualquer setor, por isso é fundamental construir uma boa uma estratégia comercial.
A estratégia de vendas deve estar alinhada com o momento da empresa, modelo de negócio e diretamente ligada ao planejamento estratégico da empresa.
Neste texto vamos comentar cada um dos aspectos que você precisa considerar ao definir sua forma de prospectar, abordar e se relacionar com os clientes no processo de vendas.
Antes de falar de estratégia comercial, é interessante ter clareza do posicionamento e proposta da valor do negócio, para saber da situação atual e potenciais oportunidades, respondendo as seguintes perguntas:
O que diferencia o negócio de seus concorrentes? Quem são seus concorrentes, o que eles estão fazendo?
Como está o setor que a empresa atua? Quais são suas oportunidades e desafios?
Qual a sua proposta de valor?
Qual objetivo a empresa quer atingir? Como isso impacta nas vendas?
Etapas de uma estratégia comercial
De forma geral, podemos dividir a estratégia em quatro grandes momentos ou etapas:
Encontrar seus clientes potenciais
Conquistar esses clientes potenciais
Manter os clientes conquistados
Aumentar as vendas aos clientes conquistados
A estratégia de venda utilizada pode variar muito a depender do ciclo de vida da empresa e de seus produtos. Para cada fase existe um objetivo estratégico e algumas maneiras de alcançá-lo. O segredo é saber otimizar os recursos da empresa focando na estratégia de vendas mais adequada para cada momento.
Um negócio em validação, por exemplo, deve focar seus esforços em encontrar e conquistar clientes. É o momento de testar diferentes canais de aquisição e começar a se especializar naqueles de maior conversão e qualificação dos leads.
Nessa fase de validar o seu produto ou serviço no mercado, o processo comercial é ainda um caminho para coletar feedbacks dos clientes e refinar sua estratégia de go-to-market.
Já uma empresa mais madura, que talvez sinta que está no nível máximo de capacidade de atendimento aos clientes, pode optar por uma estratégia de manter clientes e aumentar o valor das vendas para esses clientes conquistados.
Construindo uma estratégia comercial
Construímos este quadro para te orientar na visão macro da sua estratégia e vamos detalhar cada uma das perguntas.
Qual é o mercado e segmento de clientes?
Primeiro você precisará ter clareza do público para o qual sua empresa vende, respondendo:
a.Quem é seu perfil de cliente ideal b. Quais são potenciais empresas e/ou lugares onde tenha uma concentração deste seu cliente ideal c. Onde você pode encontrá-lo?
Caso não consiga responder essas perguntas com base no histórico de vendas ou referências de mercado, é importante dar um passo atrás e fazer uma pesquisa de mercado, ou com perfis que acreditam ser potenciais clientes e validar a hipótese ou com a base de clientes atuais.
Um conceito muito utilizado na área é o ICP (Ideal Customer Profile, ou Perfil do Cliente Ideal). É uma descrição que resume o seu melhor cliente, utilizado para auxiliar a equipe comercial a procurar pelo perfil ideal. Por exemplo:
Para negócios B2B utiliza-se também o conceito de Buyer Persona, que se refere ao seu cliente ideal dentro da empresa que se está prospectando, ou seja, o colaborador responsável pela decisão de compra na área da empresa.
2. Qual a forma de geração e conversão dos leads? Qual será a modalidade de venda?
A estratégia de geração de leads pode ser passiva, em que os clientes chegam até o negócio por meio do inbound marketing, ou ativa, em que você chega até os clientes fornecendo a sua solução (outbound marketing).
Assim como a modalidade de venda, o acompanhamento desse lead no funil, que pode ser parte pelas ferramentas do Inbound, como na modalidade de vendas remotas (Inside Sales) ou presenciais, em que se visita o cliente (Field Sales).
A escolha dessas estratégias depende de alguns fatores como:
O perfil do seu cliente e a jornada de compra dessa persona;
O ticket médio da empresa;
A complexidade da venda
Na prática:
Se você identificou que as pessoas com perfil do seu cliente ideal, como detalhamos na seção anterior, não têm o hábito de consumir conteúdo pela internet, pode ser que o Inbound Marketing não seja a melhor solução, pois se baseia em conteúdo para atrair os clientes.
O ticket médio, que é o valor médio das compras que seus clientes fazem, também é um indicador da robustez necessária para as vendas. Por exemplo, se o ticket do seu negócio é de R$ 30, não compensa ter um time de vendas para praticar outbound. Já com tickets maiores, como R$ 500, você pode começar a investir em pessoas para praticar vendas remotas, por exemplo, e com altos tickets muitos clientes já preferem que os vendedores os visitem de forma presencial.
O terceiro fator é a complexidade da venda, que está ligada tanto ao ticket médio (quanto mais caro é o produto/serviço, maior é o tempo de decisão) quanto à dificuldade do cliente em entender a solução, o que é comum para softwares ou outros produtos e serviços inovadores. Por isso são fatores muito interligados: quanto maior a complexidade, o ticket deve aumentar, pois é difícil fazer o cliente perceber valor em um produto barato, mas muito complexo.
Para produtos de baixa complexidade e baixo ticket, é recomendada uma modalidade de vendas mais barata, que também pode ser ‘self service’, sem a necessidade do contato de um vendedor.
Para negócios com soluções de média complexidade, geralmente o produto/serviço não consegue se vender sozinho, mas a depender do ticket, não é recomendado investir muito na aquisição de clientes, por isso o ideal é encontrar um modelo em que a maior parte do funil seja feita de forma ‘self-service’ mas garantir que em algum momento o lead entrará em contato com um vendedor.
Por exemplo, para negócios de alto ticket médio e complexidade, que se relacionam com clientes grandes, um modelo totalmente remoto pode não ser suficiente, por isso muitos negócios utilizam um modelo misto de Inside Sales, para qualificar os clientes de forma remota, e Field Sales para fechar a venda.
3. Qual o processo comercial? Quais as taxas de conversão de uma etapa para outra? Quais indicadores medir?
O processo comercial é a sistematização dos passos que mapeiam todas as interações dos seus potenciais clientes desde o momento em que se tornam um lead até o fechamento, tornando-se um cliente. O processo é representado pelo funil de vendas.
Um bom funil deve tornar todo o processo previsível e escalável, facilitando assim a tomada de decisões relacionadas ao planejamento e estrutura da aquisição de clientes e dando suporte à jornada de compra.
A nomenclatura das etapas do funil pode variar de negócio para negócio, mas geralmente os leads passam pelas seguintes etapas:
Geração e atração
Estratégias e ações de comunicação de marketing para atrair novos negócios. O objetivo nessa etapa é informar o seu público sobre o assunto dentro do qual sua empresa se encaixa.
2. Qualificação
A qualificação é uma maneira eficiente de lidar com a sobrecarga de leads, pois evita perda de tempo com aqueles de baixo potencial de compra. O importante é investir mais tempo naqueles com maior probabilidade de comprar.
O objetivo é entender quem são bons Leads que estão com intenção de compra clara (grande potencial); bons Leads que ainda não estão no momento certo da compra e leads ruins para vendas.
3. Interesse
Etapa de “educação”, na qual se oferece informações que ajudem o lead a amadurecer seu conhecimento sobre o tema, além de conhecer melhor a dor dele.
4. Intenção
Etapa em que o lead já entendeu sobre o produto/serviço, mas está selecionando qual melhor solução para seu negócio. Nessa fase devemos fornecer informações complementares necessárias para que o potencial cliente possa finalizar a compra.
5. Decisão
Etapa de elaboração e envio de proposta e negociação. O objetivo é explicar ao potencial cliente sobre o produto/serviço e apresentar o passo a passo para que ele atinja o resultado esperado no momento da compra.
6. Compra
Momento de fechamento de contrato e pós-venda. O objetivo é manter os clientes conquistados monitorando os resultados alcançados por eles. É importante também coletar feedback para aprimorar o produto e poder oferecer novas vendas a esse cliente.
Procure seu gargalo
Ao mensurar a taxa de conversão de cada uma das etapas, é possível identificar onde estão os gargalos do processo e aprender rápido.
As estratégias comerciais podem mudar com o passar do tempo, a variar do timing do mercado e dos clientes. A questão é criar padrões e entender o quão bem eles estão ou não. Por isso dizemos que vendas são testes e, para testar, você tem que ter um padrão.
Por exemplo, se sua meta é de 15 novos clientes por mês, a mensuração das taxas de conversão te indica quantos leads qualificados você deve gerar no início do mês. Caso ainda não tenha um processo estruturado, crie 3 ou 4 momentos de contato e depois vá expandindo. Por exemplo: Ligação > Reunião > Proposta > Fechamento
4. Como organizo o histórico de contato com o cliente e as rotinas de acompanhamento do processo de vendas?
Você precisará de um CRM (Customer Relationship Manager), uma ferramenta de painel de controle para o profissional ou equipe de vendas, mais utilizado em vendas B2B. O termo diz respeito um conjunto de práticas, estratégias de negócio e tecnologias utilizadas para gerenciar e analisar as interações dos profissionais de venda com o cliente.
O CRM pode ser desde uma planilha mais simples até uma ferramenta mais robusta como o Pipefy ou Pipedrive. O importante é que ele te traga ‘em tempo real’ as informações necessárias para a melhoria no processo de vendas, como: quantos leads estão em cada etapa do funil, quantos leads foram gerados naquela semana/mês e qual a origem desses leads, quantidade de reuniões feitas em um período, quem é o vendedor responsável pelo lead (se houver mais de um), oportunidades perdidas e motivos da perda, histórico de contato, entre outras.
5. Qual o perfil do meu vendedor?
Já falamos muitas vezes aqui no blog sobre a importância de um bom time no sucesso de qualquer negócio. Com o time de vendas não é diferente, principalmente porque os vendedores acabam sendo a porta de entrada dos clientes, representando ‘a cara’ da empresa.
Se a sua estratégia comercial se baseia mais em Inbound Marketing, provavelmente você irá buscar profissionais de comunicação e marketing digital para cuidar da maior parte do processo. Nas estratégias de Outbound, devemos olhar para a capacidade de gerar relacionamento e estabelecer uma relação de confiança com o cliente, com empatia e paciência.
Em times mais robustos, dividimos as funções em três:
Pré-venda: o profissional (chamado de hunter ou SDR) irá prospectar e fazer a primeira abordagem, a fim de qualificar ou não aquele lead e agendar uma reunião com o ‘closer’.
Venda/Fechamento: o profissional chamado de closer irá negociar e fechar os contratos, se aprofundando nas necessidades do cliente e demonstrando o produto/serviço com mais profundidade. Ele acompanha o lead durante todo o funil.
Relacionamento: chamamos de farmer o profissional que irá manter relacionamento com a base de clientes a fim de identificar necessidades dos clientes para vender outros produtos/serviços da empresa que sejam complementares ou versões mais avançadas, upgrades do produto/serviço atual.
É muito importante que esses profissionais mantenham um “Manual de Vendas” com atualizações constantes e passo-a-passo para que novos profissionais tenham aprendizado rápido ao chegarem no time.
Outras dicas
Falamos agora do lado direito do quadro.
Se você já realizou vendas, o seu histórico é uma das melhores fontes de informação para construção da estratégia. Analise seu desempenho em vendas: em faturamento ou número de contratos fechados, entenda se a tendência é de crescimento, queda, estabilidade ou muita volatilidade e entenda o porquê.
Conheça também o perfil dos seus clientes, como chegaram até a sua empresa (de forma passiva ou ativa), se houve recompra e indicação de outros clientes.
Uma ferramenta que pode ajudar nesse processo é a Matriz CSD – Certezas, Suposições e Dúvidas: você deve listar todas as hipóteses, fatos e dados sobre sua estratégia comercial e separá-las naquelas que ainda são dúvidas (por exemplo, meu cliente já usa alguma solução para essa necessidade?) suposições (por exemplo: meu cliente não tem tempo para atender ligações do vendedor) e certezas (por exemplo, meu negócio não tem recursos para contratar mais um vendedor).
O objetivo é entender o que você ainda precisa descobrir sobre o seu processo de vendas e mover todos os pontos para a coluna de ‘certezas’.
A estratégia comercial é um dos principais temas que trabalhamos na aceleração do Quintessa. Conheça na prática um case de estruturação da máquina de vendas da Já Entendi!, negócio de impacto acelerado pelo Quintessa. Para entender como podemos te apoiar nessa pauta, fale conosco por aqui.
