Aqui no Quintessa esse tema tem bastante peso no dia a dia e especialmente no final do ano alguns rituais aparecem para reforçar e fortalecer ainda mais a nossa cultura, que vamos compartilhar neste texto.

Imersão de time

A imersão é o momento em que saímos do escritório para debatermos assuntos importantes, em um tempo de qualidade e sem distrações da correria do dia a dia, e termos uma integração e criar laços entre o time de forma mais descontraída.

Em 2020, nesse cenário de isolamento social, realizamos as duas imersões de forma online, enviando um kit para a casa de cada um, com elementos para serem utilizados durante as dinâmicas e discussões e com “mimos” para que cada um se sentisse cuidado.

No meio do ano, escolhemos um tema chave para discussão, que foi a nossa cultura, e trocamos sobre como cada um estava pessoalmente no contexto de pandemia. E no final do ano construímos o planejamento estratégico do próximo ano.

Leia mais: Gestão de pessoas e cultura: dicas para negócios de impacto

Feedback 360º

Não há dúvidas de que o feedback é uma ferramenta poderosa de desenvolvimento pessoal e muito se fala sobre boas práticas para dar e receber feedbacks de forma construtiva, prática e transparente.

Aqui no Quintessa, tendo uma cultura que preza pela colaboração, participação e autonomia, utilizamos o Feedback 360º para fazer isso de forma horizontal.

Como funciona? Cada pessoa escolhe outras 5-8 pessoas com quem teve mais contato e trabalhou junto ao longo do ano para receber feedbacks delas, além de cada um também fazer sua autoavaliação. Assim, tanto líderes e liderados trocam feedbacks, como também os pares.

Essa avaliação não é com base essencialmente em metas e indicadores de desempenho, mas em como aquela pessoa exerceu os cinco valores do Quintessa: 

• Entregar o melhor
• Olhar humano, ser parceiro e ter cuidado com o outro
• Coragem para fazer diferente
• Ser coerente com o que penso, sinto e faço
• Só é sustentável se for prazeroso

Remuneração e bônus

Nossa cultura também é orientada a resultados e por isso utilizamos a remuneração variável como ritual para reforçar esse aspecto, além de ser uma forma de compartilhar com cada um do time os méritos e resultados alcançados pela organização no ano.

Nesse texto falamos sobre a implementação de diferentes modelos de remuneração variável,  e nós utilizamos o bônus como forma de não só incentivar nossos valores de excelência na entrega, como um incentivo ao olhar coletivo:  a liberação do bônus para todos os colaboradores é condicionada ao atingimento de metas coletivas, o que ajuda a garantir que todos estão trabalhando em uma mesma direção. 

O quanto cada um recebe está ligado ao desempenho individual e contribuição para essas metas coletivas e individuais, tanto em termos de resultados como em termos comportamentais (alinhado aos nossos valores, que comentamos anteriormente).

Planejamento estratégico e participação

O planejamento estratégico é a base para direcionar os objetivos da empresa naquele ano e no longo prazo.

Para conectar o planejamento à prática, nós utilizamos a ferramenta do OKR, que por si só já é uma forma de orientar o time para um olhar de resultados e fazer todos caminharem para objetivos comuns, como falamos nesse texto.

Porém, mais importante que o planejamento em si é a sua construção e implementação, o que pode fazer muita diferença na cultura e forma de trabalhar. Aqui no Quintessa, o ritual de construção do planejamento estratégico incentiva nossas crenças de autonomia e participação, pois é construído de forma aberta entre todos.

Geralmente abrimos um espaço para cada um sugerir quais são os objetivos que considera mais relevantes para o próximo ano, por exemplo: ampliar o impacto gerado, aumentar vendas, criar novas frentes de negócio, cultura, diversidade…

Com todos os temas sugeridos, votamos e compreendemos aqueles que têm maior alinhamento entre todos do time. Cada objetivo fica com um ou mais responsáveis, que detalharão melhor ele e definirão os KRs atrelados a ele. Voltamos novamente ao time todo, para que haja uma validação coletiva dos Objetivos e KRs do ano seguinte. Ao final, levamos para validação do Conselho Quintessa, que oficializa a definição.

Com o crescimento do time, o desafio de ter espaços de co-construção aumenta. Nesse ano de 2020, com o time maior e muitas novas possibilidades que surgiram ao longo do ano, fizemos uma dinâmica de pitchs. Cada colaborador ou grupo de pessoas pôde propor um projeto para o ano de 2021, apresentando um pitch que respondeu às seguintes perguntas: Por que esse projeto é relevante para o Quintessa? Por que deve ser feito em 2021? Quais são as ações necessárias? Quais os recursos e orçamento do projeto?

Após um dia de apresentações, votamos nos pitchs e definimos também quais deveriam se tornar objetivos do ano e quais deveriam ser projetos à parte. Pós pitchs, mesclamos ambientes de definição da diretoria, do Conselho, de subgrupos de trabalho e momentos com todo o time reunido – de forma que o processo permanecesse participativo, mas também fosse eficiente e com uma governança alinhada ao espaço de decisão de cada um. Um bom elemento a ser considerado é a diferenciação da participação e da decisão, podendo desenhar uma governança que acolha todo o time, sem perder a qualidade da decisão.

Confraternização de final de ano

Para além do time interno, o trabalho do Quintessa como aceleradora envolve também uma relação muito próxima com nossos mentores e empreendedores, por isso uma confraternização entre todas as partes também é um ritual que faz parte da nossa cultura, para celebrar o que construímos juntos e promover espaços de trocas entre todos.

Neste momento de isolamento social, fizemos o nosso encontro online e enviamos um kit de happy hour na casa de cada um, com cervejas e petiscos, para não perdermos a comemoração. Utilizamos uma ferramenta online que simula um ‘speed dating’ e pudemos proporcionar muitas trocas e fazer todo mundo se conhecer, mesmo que virtualmente.

É claro que a cultura deve ser reforçada com rituais ao longo de todo o ano, com feedbacks, acompanhamento de metas, etc. Mas acreditamos que o final de ano é uma ótima oportunidade para colocar em prática o cuidado com as pessoas e as práticas de gestão e governança participativas, elementos que são imprescindíveis para o nosso crescimento. 

O conceito de gestão de pessoas vai muito além do que conhecemos de uma área de “recursos humanos” tradicional. Especialmente em startups e negócios que estão começando, este trabalho é muitas vezes feito pelos próprios fundadores, que nem sempre dão a devida atenção necessária ao tema.

Neste texto, vamos trazer dicas e reflexões para empreendedores sobre a construção e manutenção de uma cultura corporativa e a importância do olhar humano e dedicado para a gestão de pessoas. O conteúdo é derivado deste bate-papo realizado entre o Quintessa e a Kaleydos em uma live no Instagram, que você também pode assistir abaixo:

[su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=YzbTC6NOIWw”]

O que compõe a Gestão de Pessoas?

Acreditamos que o principal ativo das empresas são as pessoas que fazem parte dela. A gestão de pessoas está ligada a uma visão ampla de entendimento sobre como atrair, selecionar, desenvolver, valorizar e reter talentos. Envolve desde a construção do processo seletivo, política de remuneração, espaços de autonomia e desenvolvimento para as pessoas, até o olhar para participação nas decisões, políticas de feedback e todo esse repertório de práticas na gestão desses talentos no dia a dia.

Por mais que existam ferramentas e metodologias, a gestão de pessoas é ‘mais arte que ciência’, e está relacionada a como você de fato coloca em prática.

O que é a cultura da empresa?

A cultura se relaciona ao que a empresa é e ‘como’ a empresa opera: como é a forma de interação dentro dela, com seus colaboradores, clientes e stakeholders, como as decisões são tomadas e como se gerencia o resultado. 

Em negócios de impacto, é natural que as empresas já tenham clareza do ‘para que’ elas existem e ‘o que’ elas fazem, que estão relacionados ao impacto, mas nem sempre o ‘como’ já vem pronto neste pacote. Você pode ter, por exemplo, uma startup de educação que gera um impacto muito relevante perante os beneficiários, mas que não tem um olhar cuidadoso para as pessoas do próprio time, com um ambiente participativo, coletivo e de valorização das pessoas.

O que vale dizer é que na construção de cultura é que não existe uma cultura “certa” ou “errada”. Você pode se identificar ou não com ela, mas o que é importante é que ela seja consistente perante os próprios valores, princípios e elementos. Por exemplo, uma empresa pode ter uma cultura que incentive um comportamento mais focado nos resultados individuais. Outra pode ter mais foco em um comportamento mais colaborativo. Uma não é melhor ou pior, mas pode sim ser mais ou menos alinhada aos seus valores pessoais e à visão de empresa que você deseja construir a longo prazo.

Como construir uma cultura corporativa?

A cultura é um fator humano. Por mais que você nunca tenha parado para refletir sobre os seus valores, você os tem. Quando um(a) empreendedor(a) toma decisões no dia-a-dia, está operando a partir de seus próprios valores em que acredita. 

Em um nível básico, quando o negócio está começando, simplesmente fazer um exercício entre os fundadores (ou sozinho, quando só tem um fundador) de colocar no papel os valores prioritários já é um bom começo. Assim vocês começam a refletir sobre os valores com os quais querem se comprometer e, com o tempo, começam a ouvir do time, dos seus clientes e parceiros sobre o quanto estão conseguindo colocar em prática e o quanto aqueles são os valores que de fato ajudam a expressar a cultura da empresa. 

Com o crescimento e ganho de maturidade da empresa, vocês começam a trazer novos instrumentos para estruturar uma área de gestão de pessoas. Algumas coisas só valem a pena fazer quando se tem uma estrutura maior, mas isso não significa que mesmo tendo um time muito pequeno, não há nada a ser feito.

Por exemplo, se você quer ter uma empresa na qual você desenvolve seus colaboradores, você pode reservar 2 dias no final do ano e fazer um processo de Feedback 360º, em que os colaboradores se avaliam e colaboram para o desenvolvimento uns dos outros, independente de hierarquia. A avaliação pode ser sobre os resultados mais objetivos, bem como sobre aspectos comportamentais mais subjetivos, como o respeito aos valores da empresa – o que colabora para que sejam institucionalizados.

A melhor ferramenta para você saber se já institucionalizou “demais” ou se precisa avançar, se os instrumentos que você já possui são ou não suficientes, é o diálogo com as pessoas do seu time. Pergunte para elas e ouça suas opiniões, compreendendo se as práticas e rituais atuais são suficientes para que se sintam motivados, seguros, cuidados e alinhados sobre a direção que a empresa deve ir. 

A cultura precisa estar ‘escrita’? Em que momento devo institucionalizar?

Um grande engano dos empreendedores é acharem que por não estar institucionalizada, a cultura não existe. Como falado anteriormente, os valores e a forma de trabalhar já vão sendo moldados desde o primeiro momento de operação, a partir da forma com que as pessoas interagem e as coisas acontecem.

Se você assume que no seu negócio ‘não tem gestão de pessoas’, na verdade o que não se tem é um cuidado com as pessoas e um tempo dedicado a apoiá-las.

Por outro lado, a cultura não é algo para estar apenas “escrito na parede”, ou uma busca dos “melhores” valores. Na verdade a régua de cultura é uma racionalização do que já acontece: o que você já pratica ou quer praticar e irá trabalhar para isso.

Para quem ainda não criou essa régua e está pensando em criar, não encare com um exercício de qual seria a empresa ideal e a cultura perfeita. A pergunta guia deve ser: com o que eu de fato me comprometo e quais valores e práticas quero colocar em prática aqui? 

Dizemos isso porque, no momento em que você estabelece a régua, descumpri-la tem um efeito muito pior do que ter uma régua que para alguém não parece perfeita. Por isso você deve criar pensando no seu comprometimento com ela.

No Quintessa, construímos nossa régua de valores em um processo colaborativo com todo o time. As pessoas elencaram os valores que acreditavam que o Quintessa já colocava em prática e os que poderiam ser reforçados e pactuados. O mesmo aconteceu com a nossa régua de cultura.

O envolvimento da liderança é muito importante e esse é um processo que não pode ser terceirizado. Se a liderança não coloca em prática, a cultura dificilmente irá se manter. O que acontece é que a partir do momento em que você vai explicitando e criando práticas para reforçar esses valores, essa “roda começa a girar”. Ou seja, você consegue ter uma cultura que dá mais autonomia, que é menos centralizada, porque os próprios colaboradores se tornam representantes da cultura, sem depender apenas da figura da liderança para que ela seja reforçada.

Atraindo pessoas alinhadas com a sua cultura

O processo de recrutamento e seleção requer dedicação, mas é de muito valor para a empresa. Não é um tempo “gasto”, mas de fato um tempo “investido”, do qual se colhem frutos a longo prazo, por ter um time qualificado e alinhado à cultura da empresa.

Vemos que poucos dedicam a atenção necessária neste momento de contratação para conhecer as pessoas que estão entrando na empresa. Às vezes, a pessoa é muito produtiva, mas a forma de trabalhar é muito distante dos valores praticados no negócio, então o relacionamento não se sustenta no longo prazo. 

Esse texto sobre contratação fala sobre a importância de um processo seletivo que cuida desses aspectos, e traz a matriz abaixo:

Leia mais aqui

Novamente, não existe certo ou errado. Você pode escolher um tipo de cultura que fomenta mais o trabalho coletivo, ou valorizar o olhar para a performance individual. Pode ou não prezar por uma cultura que traz agressividade para o atingimento de resultados, para um olhar de curto ou longo prazo.

Se você tem um valor que é mais colaborativo, acaba sendo uma seleção natural: pessoas que preferem ambientes de competitividade não irão se sentir motivadas para entrar no time. Para isso, a cultura precisa estar explícita no momento da contratação. Uma boa prática é trazer uma visão muito lúcida e clara (“nua e crua”) sobre como a empresa funciona, o que valorizam e qual a cultura da empresa – para que a decisão seja uma escolha de mão dupla e que o(a) candidato(a) também decida se está alinhado(a) aos seus valores.

Em negócios de impacto, o cuidado é ainda maior, pois tem-se a ilusão de que tudo isso já está em um ‘pacote’. Se o negócio gera impacto positivo, também terá uma cultura colaborativa, que desenvolve as pessoas, mas nem sempre isso é uma verdade.

Manutenção da cultura 

Não basta somente a cultura estar estabelecida, mas também criar rituais para que seja colocada em prática.

Se você diz que valoriza o desenvolvimento das pessoas, é preciso olhar se existe, por exemplo, um processo formal de feedback, a criação de planos de desenvolvimento individual, orçamento disponível para investir no desenvolvimento do time…

A cultura também é mantida a partir do momento em que os valores de fato ancoram as tomadas de decisão, como no tipo de cliente que irão trabalhar e motivos de demissão. Vale refletir: essa ação é consistente ou não com aquilo que nos comprometemos a fazer?

Uma coisa que pode estremecer qualquer negócio é o sentimento de que a cultura está sendo ferida, no momento em que o pacto coletivo é quebrado. Isso mexe com toda a estrutura da empresa.

Erros de rota sempre vão acontecer, mas a transparência está relacionada aos espaços que são dados para essas incoerências seja explicitadas, se possa falar sobre elas, olhar para as práticas e criar novos rituais para estarem mais alinhados. 

O momento do diálogo é importante não somente para criar a cultura, como falamos no início, mas para mantê-la viva.

É muito mais difícil consertar a cultura do que criá-la.

Gestão de pessoas e cultura são pautas que trabalhamos no programa de Tração. Acesse mais textos sobre Gestão de Pessoas aqui no blog.

Para saber mais sobre os programas, entre em contato com o nosso time.

Esse conteúdo faz parte de uma série de lives da Kaleydos em parceria com o Quintessa. Acompanhe as próximas conversas no Instagram da @portalkaleydos:

09/11 – Como se preparar para uma rodada com investidores de impacto? Quais elementos os investidores analisam em cada estágio do negócio. 

23/11 – Como viabilizar MVPs relevantes com baixo budget. 

A remuneração fixa é um destes elementos, somando-se a ela outros benefícios, como VT, VR, VA e seguro de saúde. Um modelo de remuneração variável também pode compor esses incentivos.

Outros elementos são a oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional por meio de cursos e treinamentos, o ganho de autonomia e de poder de decisão, participação e co-construção. O ambiente de trabalho, a flexibilidade de horário, a perspectiva de crescimento e a clareza sobre o impacto do trabalho realizado também são considerados.

Esses elementos são complementares e podem ir evoluindo ao longo do amadurecimento da empresa, com um maior fôlego financeiro, clareza na governança, capacidade de gestão de pessoas, entre outros. Nesse texto buscamos orientar os empreendedores na elaboração de um modelo de remuneração variável, a partir de experiências do Quintessa na gestão desse incentivo.

Comece com a visão macro

A remuneração fixa corresponde à função que a pessoa exerce (suas responsabilidades e atribuições). Assim, deve ser condizente com ela, considerando, por exemplo, o respeito aos valores da empresa, a senioridade para lidar com autonomia e responsabilidade e a qualidade das entregas. É o que chamamos de “salário”.

Uma frase muito dita é que “o salário deve ser alto o suficiente para que o colaborador não se preocupe com a sua segurança e para que esta não seja uma preocupação dele, mas ‘baixo’ o suficiente para não gerar um conforto demasiado no sentido de gerar desconexão e desincentivo a trabalhar por resultados relevantes para a empresa”.

Nessa linha, caso você já tenha uma equipe, é importante conhecer seu time e o que de fato importa para as pessoas. Pode não adiantar nada pagar uma elevada remuneração fixa, se na verdade as pessoas se importam e são motivadas por oportunidades de desenvolvimento pessoal, ou o contrário.

Vale também olhar para o mercado, no sentido de quem está “concorrendo” pelos seus talentos. Ou seja, quais propostas as pessoas do seu time podem estar recebendo? O quanto o que você oferece, no sentido mais completo da experiência para o colaborador, é suficiente para que elas desejem ficar? 

É comum que, em mercados muito aquecidos, haja uma pressão por salários mais altos, por exemplo. Não necessariamente você precisa “seguir a maré”, mas você precisa estar consciente disso e preparado(a) para responder a esta pressão com outras formas de incentivo.

Há muitos que consideram a participação acionária como uma forma de remuneração, principalmente nos estágios iniciais do negócio, pela falta de fôlego financeiro (detalhamos neste texto sobre a prática de vesting). O cuidado aqui é para que não crie uma sociedade desalinhada e enfraquecida, por não serem pessoas nas quais você de fato confia, que conseguem tomar o risco pelas decisões e pela empresa, pensar de forma coletiva e que realmente têm competências para fazer a empresa dar certo, mas apenas aquelas que você não teve como pagar um salário justo no início da trajetória.

Essa visão macro é essencial para que você tenha uma visão sistêmica sobre quais são os diversos elementos que você está oferecendo, ou pode oferecer, para atrair e reter seus talentos. Dizendo de outra forma, para garantir que seu time se sinta cuidado pela empresa e, ao mesmo tempo, estimulado para atingir as metas que indicam a evolução da empresa.

Ainda neste momento inicial, lembre-se do que é importante para ser consistente com os valores e cultura da empresa, o que nos leva ao próximo aspecto.

Reflita sobre os comportamentos que deseja incentivar

As regras do jogo moldam o comportamento das pessoas do seu time e é preciso estar atento(a) a quais comportamentos você deseja incentivar. Quando falamos de modelos de remuneração variável, antes de determinar as regras em si, você precisa pensar sobre o tipo de cultura que deseja para o seu negócio.

• Você deseja remunerar as pessoas por superarem suas metas individuais e/ou pela empresa (todo o time) superar suas metas globais?
• Você deseja remunerar as pessoas individualmente e/ou remunerar as pessoas de uma área enquanto coletivo?
• Você deseja remunerar as pessoas pelas ações que realizaram e/ou pelo resultado das ações que realizaram?
• Você deseja considerar na remuneração o que a pessoa entregou e/ou também a forma com a qual ela realizou a entrega?

Sem clareza sobre isso, um modelo de remuneração variável, ao invés de ajudar com que o time se motive a ir em uma direção saudável, pode fazer com que a empresa tenha péssimos resultados e seu time fique muito desagregado.

Um exemplo para tangibilizar: se você remunera seu time comercial apenas com base em uma comissão sobre o valor dos contratos fechados e paga esta comissão no ato do fechamento, em um contexto em que há total autonomia dos vendedores para a negociação de contratos, você pode chegar em um cenário em que o time atingiu as metas de vendas, mas… Você teve que pegar um empréstimo no banco para pagar a comissão, pois os vendedores deram um prazo de pagamento longo e com carência ao cliente, para estimular que fechasse o contrato, e você não tinha saldo suficiente em conta para pagar a comissão.

Ou, você já pagou a comissão com base no valor total do contrato, mas na verdade os vendedores explicaram muito mal a proposta de valor, o cliente se decepcionou e cancelou o contrato no meio do serviço, fazendo com que você tenha pago um valor de comissão maior do que o que de fato entrou de receita na empresa.

Outro exemplo é ter um cenário em que você remunera excessivamente baseado(a) apenas no comportamento individual e acaba tendo uma cultura muito competitiva, sem ações coletivas ou colaborativas dentro do time. Ou no oposto, em que a regra considera excessivamente o ganho coletivo e as pessoas que mais entregam se desmotivam e se sentem injustiçadas por sentirem que estão carregando o time nas costas.

Não existe um único modelo certo ou errado, mas é necessário lucidez para pensar um modelo que seja alinhado ao que você acredita, aos valores e cultura da empresa.

O que considerar em um modelo de bônus 

Uma das formas de remuneração variável é o pagamento de bônus. Diferente ao que descrevemos sobre a remuneração fixa, ele tem a ver com a busca pela excelência, com a atitude da pessoa e o valor da sua entrega.

Cada empresa, de acordo com seu setor, modelo de negócio, estágio de negócio, entre outras variáveis, deve pensar nos elementos que mais fazem sentido para considerar ao determinar o bônus de uma pessoa.

Listamos aqui alguns dos quais gostamos bastante:

• O quanto a pessoa superou seu resultado dentro das metas individuais?
• O quanto este resultado individual foi relevante para o coletivo e contribuiu para o resultado final da empresa?
• O quanto atingiu o resultado por esforço/dedicação própria ou foi favorecido(a) por fatores externos?
• O quanto atingiu o resultado abrindo uma perspectiva nova/de futuro para a empresa?
• O quanto atingiu o resultado agregando/desenvolvendo ou excluindo pessoas?
• O quanto está alinhado(a) e é um(a) representante dos valores e cultura da empresa?
• O quanto “vestiu a camisa” e agiu pelo bem da empresa (por exemplo, abrindo portas que poderiam ajudar os colegas de outra área)?
• O quanto topou e foi parceiro(a) para lidar com os desafios que se apresentaram ao longo do caminho?

Além disso, o modelo tem outros pontos importantes: como você forma o bônus pool (total que será pago ao time) e como você distribui ele dentro do time.

Um modelo que gostamos bastante é de formação do bônus pool a partir de uma porcentagem do lucro líquido da empresa, de forma a se aproximar da ideia de ser uma forma de repartir entre o time o resultado que foi gerado coletivamente. 

Gostamos também quando existe um gatilho que libera o bônus pool. Trata-se de uma condição que precisa ser atingida para que haja bônus. É uma prática legal para garantir que todos na empresa olhem para os mesmos resultados e pensem de forma coletiva. Por outro lado, se a empresa não atingiu sua meta global, uma pessoa que tenha ido muito bem nas suas metas individuais também ficará sem receber bônus.

Pode haver apenas um gatilho (por exemplo: “Gerar 1 milhão de lucro” ou “Beneficiar 1 milhão de alunos”), ou podem haver diversos gatilhos que compõe o todo (por exemplo: “gerar um milhão de lucro” libera 40% do valor total e “beneficiar 1 milhão de alunos” libera os outros 60% do total). 

Um outro elemento importante é considerar a posição de caixa da empresa, principalmente em modelos em que há descasamento entre competência e caixa – pois a empresa pode ter gerado lucro, mas não ter dinheiro suficiente no banco para pagar o bônus pool.

A partir da formação do bônus pool, 100% do seu valor é distribuído entre as pessoas do time, com cada pessoa se apropriando de uma porcentagem a partir das respostas às perguntas listadas acima. 

Uma variação deste modelo é distribuir primeiro entre áreas, por exemplo, 50% para o time de vendas e 50% para o time de produto e então alocar o valor entre as pessoas do time. No entanto, vale a ponderação sobre a quantidade de pessoas em cada time (é muito diferente distribuir 50% em 5 pessoas ou em 50 pessoas) e se há de fato uma agregação de valor pré-estabelecida de cada área.

Outras formas de remuneração variável

A forma que descrevemos acima não é a única possível.

Algumas pessoas preferem o modelo de multiplicador da remuneração fixa. Ou seja, os colaboradores recebem 1-2-3-(…)-10 vezes o valor do seu salário. É um modelo mais simples, mas que leva a um cenário no qual aqueles que já recebem os maiores salários, provavelmente receberão os maiores bônus. Uma pessoa júnior que gerou um alto valor para a empresa pode acabar recebendo menos do que uma pessoa sênior (com salário mais alto) que não gerou valor. Ainda assim, é bastante usado no mercado.

Nesta linha, há modelos que multiplicam o percentual que a pessoa atingiu da meta individual (ex: realizou 80% da meta de R$ 500 mil em novos contratos vendidos) pelo percentual da meta coletiva da empresa (ex: realizou 90% da meta de R$ 2 milhões de lucro líquido). Este novo “fator” é então multiplicado pelo salário da pessoa, determinando o valor que receberá de bônus.

É possível criar diversas variações como essa, fazendo com que as metas tenham diferentes pesos para compor este “fator” multiplicador do salário. É possível que este “fator” seja aplicado sobre um valor máximo de bônus individual potencial, não necessariamente o salário da pessoa.

Além disso, pode-se pensar em modelos que não variam de 0% a 100%, mas de 70% a 100%, ou seja, se a pessoa atinge menos do que 70% da sua meta individual, ela não é elegível a receber bônus.

Um outro modelo clássico é o da comissão, como falamos ao início da comissão de vendas. É um modelo muito praticado no mercado, mas, como mencionamos, pode incentivar comportamentos mais individualistas e de curto prazo, sem conectar o time ao resultado da empresa como um todo.  Ainda assim, pela sua simplicidade, é muito fácil de aplicar na prática.

Outro modelo ainda é o PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). É um modelo com regras determinadas na nossa legislação trabalhista, sendo menos flexível que o modelo de bônus, e permite aos colaboradores receberem parte do resultado gerado.

Dicas finais ao implementar um modelo de remuneração variável

Tenha clareza sobre o ritual que será implementado: Quem determinará a remuneração? Será a liderança/chefia da pessoa ou um comitê? Qual será a frequência? Anual? Trimestral?

Deixe as regras do jogo claras – e cumpra elas com transparência. O time precisa confiar no modelo e a confiança vem também com o tempo e o cumprimento dos acordos. Se o modelo levar em consideração o atingimento de metas, estas precisam estar claras desde o início. 

Mas cuidado com a transparência “exagerada”: ser transparente não significa necessariamente abrir para todo o time o quanto cada um recebeu de bônus individualmente. A depender da maturidade e senioridade do time, pode funcionar muito mal, além de ser desrespeitoso e expor aqueles que não tiveram um bom resultado naquele ano.

Pondere sobre o que será pré determinado ou não – e caso não seja, por qual regra será feita a decisão depois. Por exemplo, no modelo de alocação de porcentagem/ participação no bônus pool que descrevemos, há menor previsibilidade do que no modelo de comissão. Deixe claro quem determinará essa alocação e com base em quais critérios ela será feita.

Lembre-se que se trata de cuidar do seu time. A avaliação por trás da remuneração variável não deveria ser uma surpresa para a pessoa ao final do ano. Busque fazer trocas de feedback frequentes, não apenas ajudando a pessoa a se desenvolver, mas também trazendo lucidez sobre os aspectos que não estão colaborando para uma boa avaliação.

Gestão de pessoas e estrutura de remuneração e incentivos são pautas que trabalhamos no programa de Tração. Acesse mais textos sobre Gestão de Pessoas aqui no blog.

Para saber mais sobre os programas, entre em contato com o nosso time.

A remuneração fixa é um destes elementos, somando-se a ela outros benefícios, como VT, VR, VA e seguro de saúde. Um modelo de remuneração variável também pode compor esses incentivos.

Outros elementos são a oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional por meio de cursos e treinamentos, o ganho de autonomia e de poder de decisão, participação e co-construção. O ambiente de trabalho, a flexibilidade de horário, a perspectiva de crescimento e a clareza sobre o impacto do trabalho realizado também são considerados.

Esses elementos são complementares e podem ir evoluindo ao longo do amadurecimento da empresa, com um maior fôlego financeiro, clareza na governança, capacidade de gestão de pessoas, entre outros. Nesse texto buscamos orientar os empreendedores na elaboração de um modelo de remuneração variável, a partir de experiências do Quintessa na gestão desse incentivo.

Comece com a visão macro

A remuneração fixa corresponde à função que a pessoa exerce (suas responsabilidades e atribuições). Assim, deve ser condizente com ela, considerando, por exemplo, o respeito aos valores da empresa, a senioridade para lidar com autonomia e responsabilidade e a qualidade das entregas. É o que chamamos de “salário”.

Uma frase muito dita é que “o salário deve ser alto o suficiente para que o colaborador não se preocupe com a sua segurança e para que esta não seja uma preocupação dele, mas ‘baixo’ o suficiente para não gerar um conforto demasiado no sentido de gerar desconexão e desincentivo a trabalhar por resultados relevantes para a empresa”.

Nessa linha, caso você já tenha uma equipe, é importante conhecer seu time e o que de fato importa para as pessoas. Pode não adiantar nada pagar uma elevada remuneração fixa, se na verdade as pessoas se importam e são motivadas por oportunidades de desenvolvimento pessoal, ou o contrário.

Vale também olhar para o mercado, no sentido de quem está “concorrendo” pelos seus talentos. Ou seja, quais propostas as pessoas do seu time podem estar recebendo? O quanto o que você oferece, no sentido mais completo da experiência para o colaborador, é suficiente para que elas desejem ficar? 

É comum que, em mercados muito aquecidos, haja uma pressão por salários mais altos, por exemplo. Não necessariamente você precisa “seguir a maré”, mas você precisa estar consciente disso e preparado(a) para responder a esta pressão com outras formas de incentivo.

Há muitos que consideram a participação acionária como uma forma de remuneração, principalmente nos estágios iniciais do negócio, pela falta de fôlego financeiro (detalhamos neste texto sobre a prática de vesting). O cuidado aqui é para que não crie uma sociedade desalinhada e enfraquecida, por não serem pessoas nas quais você de fato confia, que conseguem tomar o risco pelas decisões e pela empresa, pensar de forma coletiva e que realmente têm competências para fazer a empresa dar certo, mas apenas aquelas que você não teve como pagar um salário justo no início da trajetória.

Essa visão macro é essencial para que você tenha uma visão sistêmica sobre quais são os diversos elementos que você está oferecendo, ou pode oferecer, para atrair e reter seus talentos. Dizendo de outra forma, para garantir que seu time se sinta cuidado pela empresa e, ao mesmo tempo, estimulado para atingir as metas que indicam a evolução da empresa.

Ainda neste momento inicial, lembre-se do que é importante para ser consistente com os valores e cultura da empresa, o que nos leva ao próximo aspecto.

Reflita sobre os comportamentos que deseja incentivar

As regras do jogo moldam o comportamento das pessoas do seu time e é preciso estar atento(a) a quais comportamentos você deseja incentivar. Quando falamos de modelos de remuneração variável, antes de determinar as regras em si, você precisa pensar sobre o tipo de cultura que deseja para o seu negócio.

• Você deseja remunerar as pessoas por superarem suas metas individuais e/ou pela empresa (todo o time) superar suas metas globais?
• Você deseja remunerar as pessoas individualmente e/ou remunerar as pessoas de uma área enquanto coletivo?
• Você deseja remunerar as pessoas pelas ações que realizaram e/ou pelo resultado das ações que realizaram?
• Você deseja considerar na remuneração o que a pessoa entregou e/ou também a forma com a qual ela realizou a entrega?

Sem clareza sobre isso, um modelo de remuneração variável, ao invés de ajudar com que o time se motive a ir em uma direção saudável, pode fazer com que a empresa tenha péssimos resultados e seu time fique muito desagregado.

Um exemplo para tangibilizar: se você remunera seu time comercial apenas com base em uma comissão sobre o valor dos contratos fechados e paga esta comissão no ato do fechamento, em um contexto em que há total autonomia dos vendedores para a negociação de contratos, você pode chegar em um cenário em que o time atingiu as metas de vendas, mas… Você teve que pegar um empréstimo no banco para pagar a comissão, pois os vendedores deram um prazo de pagamento longo e com carência ao cliente, para estimular que fechasse o contrato, e você não tinha saldo suficiente em conta para pagar a comissão.

Ou, você já pagou a comissão com base no valor total do contrato, mas na verdade os vendedores explicaram muito mal a proposta de valor, o cliente se decepcionou e cancelou o contrato no meio do serviço, fazendo com que você tenha pago um valor de comissão maior do que o que de fato entrou de receita na empresa.

Outro exemplo é ter um cenário em que você remunera excessivamente baseado(a) apenas no comportamento individual e acaba tendo uma cultura muito competitiva, sem ações coletivas ou colaborativas dentro do time. Ou no oposto, em que a regra considera excessivamente o ganho coletivo e as pessoas que mais entregam se desmotivam e se sentem injustiçadas por sentirem que estão carregando o time nas costas.

Não existe um único modelo certo ou errado, mas é necessário lucidez para pensar um modelo que seja alinhado ao que você acredita, aos valores e cultura da empresa.

O que considerar em um modelo de bônus 

Uma das formas de remuneração variável é o pagamento de bônus. Diferente ao que descrevemos sobre a remuneração fixa, ele tem a ver com a busca pela excelência, com a atitude da pessoa e o valor da sua entrega.

Cada empresa, de acordo com seu setor, modelo de negócio, estágio de negócio, entre outras variáveis, deve pensar nos elementos que mais fazem sentido para considerar ao determinar o bônus de uma pessoa.

Listamos aqui alguns dos quais gostamos bastante:

• O quanto a pessoa superou seu resultado dentro das metas individuais?
• O quanto este resultado individual foi relevante para o coletivo e contribuiu para o resultado final da empresa?
• O quanto atingiu o resultado por esforço/dedicação própria ou foi favorecido(a) por fatores externos?
• O quanto atingiu o resultado abrindo uma perspectiva nova/de futuro para a empresa?
• O quanto atingiu o resultado agregando/desenvolvendo ou excluindo pessoas?
• O quanto está alinhado(a) e é um(a) representante dos valores e cultura da empresa?
• O quanto “vestiu a camisa” e agiu pelo bem da empresa (por exemplo, abrindo portas que poderiam ajudar os colegas de outra área)?
• O quanto topou e foi parceiro(a) para lidar com os desafios que se apresentaram ao longo do caminho?

Além disso, o modelo tem outros pontos importantes: como você forma o bônus pool (total que será pago ao time) e como você distribui ele dentro do time.

Um modelo que gostamos bastante é de formação do bônus pool a partir de uma porcentagem do lucro líquido da empresa, de forma a se aproximar da ideia de ser uma forma de repartir entre o time o resultado que foi gerado coletivamente. 

Gostamos também quando existe um gatilho que libera o bônus pool. Trata-se de uma condição que precisa ser atingida para que haja bônus. É uma prática legal para garantir que todos na empresa olhem para os mesmos resultados e pensem de forma coletiva. Por outro lado, se a empresa não atingiu sua meta global, uma pessoa que tenha ido muito bem nas suas metas individuais também ficará sem receber bônus.

Pode haver apenas um gatilho (por exemplo: “Gerar 1 milhão de lucro” ou “Beneficiar 1 milhão de alunos”), ou podem haver diversos gatilhos que compõe o todo (por exemplo: “gerar um milhão de lucro” libera 40% do valor total e “beneficiar 1 milhão de alunos” libera os outros 60% do total). 

Um outro elemento importante é considerar a posição de caixa da empresa, principalmente em modelos em que há descasamento entre competência e caixa – pois a empresa pode ter gerado lucro, mas não ter dinheiro suficiente no banco para pagar o bônus pool.

A partir da formação do bônus pool, 100% do seu valor é distribuído entre as pessoas do time, com cada pessoa se apropriando de uma porcentagem a partir das respostas às perguntas listadas acima. 

Uma variação deste modelo é distribuir primeiro entre áreas, por exemplo, 50% para o time de vendas e 50% para o time de produto e então alocar o valor entre as pessoas do time. No entanto, vale a ponderação sobre a quantidade de pessoas em cada time (é muito diferente distribuir 50% em 5 pessoas ou em 50 pessoas) e se há de fato uma agregação de valor pré-estabelecida de cada área.

Outras formas de remuneração variável

A forma que descrevemos acima não é a única possível.

Algumas pessoas preferem o modelo de multiplicador da remuneração fixa. Ou seja, os colaboradores recebem 1-2-3-(…)-10 vezes o valor do seu salário. É um modelo mais simples, mas que leva a um cenário no qual aqueles que já recebem os maiores salários, provavelmente receberão os maiores bônus. Uma pessoa júnior que gerou um alto valor para a empresa pode acabar recebendo menos do que uma pessoa sênior (com salário mais alto) que não gerou valor. Ainda assim, é bastante usado no mercado.

Nesta linha, há modelos que multiplicam o percentual que a pessoa atingiu da meta individual (ex: realizou 80% da meta de R$ 500 mil em novos contratos vendidos) pelo percentual da meta coletiva da empresa (ex: realizou 90% da meta de R$ 2 milhões de lucro líquido). Este novo “fator” é então multiplicado pelo salário da pessoa, determinando o valor que receberá de bônus.

É possível criar diversas variações como essa, fazendo com que as metas tenham diferentes pesos para compor este “fator” multiplicador do salário. É possível que este “fator” seja aplicado sobre um valor máximo de bônus individual potencial, não necessariamente o salário da pessoa.

Além disso, pode-se pensar em modelos que não variam de 0% a 100%, mas de 70% a 100%, ou seja, se a pessoa atinge menos do que 70% da sua meta individual, ela não é elegível a receber bônus.

Um outro modelo clássico é o da comissão, como falamos ao início da comissão de vendas. É um modelo muito praticado no mercado, mas, como mencionamos, pode incentivar comportamentos mais individualistas e de curto prazo, sem conectar o time ao resultado da empresa como um todo.  Ainda assim, pela sua simplicidade, é muito fácil de aplicar na prática.

Outro modelo ainda é o PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados). É um modelo com regras determinadas na nossa legislação trabalhista, sendo menos flexível que o modelo de bônus, e permite aos colaboradores receberem parte do resultado gerado.

Dicas finais ao implementar um modelo de remuneração variável

Tenha clareza sobre o ritual que será implementado: Quem determinará a remuneração? Será a liderança/chefia da pessoa ou um comitê? Qual será a frequência? Anual? Trimestral?

Deixe as regras do jogo claras – e cumpra elas com transparência. O time precisa confiar no modelo e a confiança vem também com o tempo e o cumprimento dos acordos. Se o modelo levar em consideração o atingimento de metas, estas precisam estar claras desde o início. 

Mas cuidado com a transparência “exagerada”: ser transparente não significa necessariamente abrir para todo o time o quanto cada um recebeu de bônus individualmente. A depender da maturidade e senioridade do time, pode funcionar muito mal, além de ser desrespeitoso e expor aqueles que não tiveram um bom resultado naquele ano.

Pondere sobre o que será pré determinado ou não – e caso não seja, por qual regra será feita a decisão depois. Por exemplo, no modelo de alocação de porcentagem/ participação no bônus pool que descrevemos, há menor previsibilidade do que no modelo de comissão. Deixe claro quem determinará essa alocação e com base em quais critérios ela será feita.

Lembre-se que se trata de cuidar do seu time. A avaliação por trás da remuneração variável não deveria ser uma surpresa para a pessoa ao final do ano. Busque fazer trocas de feedback frequentes, não apenas ajudando a pessoa a se desenvolver, mas também trazendo lucidez sobre os aspectos que não estão colaborando para uma boa avaliação.

Gestão de pessoas e estrutura de remuneração e incentivos são pautas que trabalhamos no programa de Tração. Acesse mais textos sobre Gestão de Pessoas aqui no blog.

Para saber mais sobre os programas, entre em contato com o nosso time.

É nesse cenário que surge o vesting, um modelo comumente utilizado para atrair talentos oferecendo uma participação na sociedade.  Dessa forma, a startup consegue reter talentos com salários inferiores aos praticados pelo mercado, pois parte da remuneração é compensada com uma porcentagem do capital da empresa, além de assumir um papel estratégico no negócio.  

O vesting se baseia em uma expectativa de valorização futura do faturamento da empresa e no desempenho e contribuição daquela pessoa para o crescimento desse faturamento.

Como definir a porcentagem?

Existem duas formas para definir o quanto será oferecido: pelo valor de mercado do profissional, ou o valor que essa pessoa representa para a empresa.

1. Pelo valor de mercado da pessoa

Neste formato, é preciso comparar o salário que ela irá receber na startup com o valor de mercado que ela receberia. E assim, faz-se um cálculo do quanto de vesting será necessário para ‘compensar’ essa diferença. 

Esta opção faz sentido para startups em estágio mais avançado ou na contratação de um funcionário com perfil executivo. 

Veja um exemplo:

Você quer contratar uma CTO e quer pagar R$5.000 de salário, quando o valor de mercado dela é R$20.000.

• Se o valor de mercado desta CTO é R$ 20.000 mensais e o salário oferecido é de R$5.000, você está deixando de pagar a ela R$15.000 mensais. 
• Isso significa R$180.000 anualmente. Ou seja, no primeiro ano, ela deveria ter o equivalente a R$180.000 em equity e mais alguma compensação pelo fato de que ela está correndo um risco. Considerando o risco, vamos arredondar para R$200.000.
• Se a startup vale, ao final deste 1º ano de trabalho dela, R$ 10 milhões e a diferença é de R$200.000, a porcentagem de participação que deve ser oferecida é de 2%. 

2.     Pelo valor que ela representa para a empresa

Se o negócio ainda está em um estágio muito inicial mas para crescer você precisa daquele talento-chave, é mais difícil atrelar a participação a uma compensação exata, porque a startup não tem um valor expressivo de mercado e o risco é maior para esse colaborador.

Nesse caso, a participação é definida a partir de parâmetros do mercado e estágio em que a empresa se encontra.

Por exemplo, você quer contratar um COO e pode pagar R$3.000 de salário, quando o valor de mercado é de R$ 15.000. Sua empresa não tem um valuation suficiente para calcular como no exemplo anterior. Então algumas considerações a serem feitas são:

• Um COO é a segunda pessoa mais importante para o seu negócio neste momento. 
• O negócio está em estágio inicial, o modelo ainda não está validado e existe um risco significante do projeto não ir para a frente.
• Neste caso, o valor não pode ser definido por um racional como no primeiro exemplo, então a porcentagem vai variar de startup para startup, seguindo a premissa de oferta e demanda. Talentos que são chaves e escassos no mercado demandarão uma porcentagem maior do que cargos menos estratégicos.

Aqui no Quintessa, presenciamos startups nestes estágios oferecerem até 7% para uma única contratação. Seria muito alto para um empresa já estabelecida e com mais funcionários, mas neste contexto a porcentagem é necessária para trazer o COO para dentro.

Esta forma de definição acaba sendo mais baseada em referências do que cálculos, então é indicado colher feedback de outros empreendedores que trabalham nesta área antes de bater o martelo na porcentagem. 

Como funciona na prática?

O tempo de duração de um acordo de vesting varia de negócio a negócio, mas um caminho comum no mercado é que o processo tenha duração de 4 anos, sendo 1 ano do período de teste, chamado de cliff.

O cliff é um estágio de “avaliação” do(a) futuro(a) sócio(a), antes de dar direito a um percentual nas participações da empresa. Ou seja, a startup tem 12 meses sem qualquer transferência de ações para ter certeza do valor desta pessoa, e depois se inicia o processo.

Caso a pessoa saia antes de completar o período de um ano, não tem direito à participação, o que traz segurança para o negócio caso haja uma saída precoce ou um desempenho abaixo das expectativas.

Na prática, o processo pode ser operacionalizado de três formas:

• Por meio do prazo estabelecido: esta é a forma mais comum. Se o total de participação for de 5% e o contrato é de 4 anos, a cada ano é transferido ¼ dessa participação, ou seja, a cada ano o contratado tem direito de vestir 1.25% da participação societária. Caso ela saia antecipadamente, faz-se um cálculo para entender com quanto ela fica, e o saldo restante permanece com os acionistas que estavam diluindo originalmente.
• Atrelado a metas ou gatilhos específicos (aumento da carteira de clientes, por exemplo): a transferência da porcentagem fica condicionada ao atingimento de metas.
• Mix das duas formas anteriores: é estabelecido um prazo e nesse período são feitas avaliações semestrais e anuais de desempenho, podendo ainda oferecer valores adicionais ao atingir ou superar as metas, como forma de incentivo.

Vamos supor que você deseje contratar um Diretor de Marketing para o seu negócio. Para não comprometer o fluxo de caixa atual pagando um salário alto mensal, você decide dar ao novo diretor o direito de vestir 5% de ações em 4 anos (tempo de vesting). Com o intuito de diminuir o risco da contratação, faz um vesting de 4 anos, sendo 1 ano de Cliff. 

Isso significa que:

• O Diretor de Marketing irá receber 1/4 das ações que ele tem de direito (5%) apenas após um ano de trabalho. Ou seja, receberá 1.25% da empresa após os 12 meses.
• Após este período, receberá o restante (3/4) das ações de direito (5%), dividido pelos meses restantes (36). Serão 36 parcelas de 0.104166%, a partir do décimo terceiro mês (Vesting atrelado à prazo). 

Desenhe o vesting com o intuito de incentivar a pessoa a render mais

É possível ainda colocar um proporcional escalonado de vesting (10%/20%/30%/40%) para pessoas que terão um papel importante e que você quer garantir que serão retidas. Deixe clara a possibilidade de aumentar esta participação: se você acha que a pessoa vale 5% mas poderá valer 8% no futuro, faz sentido desenhar uma projeção começando em 5% e progredindo no futuro, atrelando à metas, por exemplo.

Vale ressaltar aqui a importância de contratar um(a) advogado(a) para estruturar um contrato de vesting que faça sentido para o seu negócio.

Vesting e relação societária

O vesting é uma forma de trazer um(a) novo(a) sócio(a) sem correr tantos riscos, garantindo um alinhamento de valores e forma de trabalho. O modelo busca garantir que a participação dos sócios seja compatível com a contribuição e envolvimento que de fato tiveram no sucesso do negócio, além de poder evitar muita dor de cabeça em uma escolha errada de sociedade.

Um exemplo de negócio acelerado pelo Quintessa que utiliza o modelo de vesting é a Telavita, startup de saúde. Neste webinar que realizamos, o empreendedor Lucas Arthur pontua os benefícios da prática:

“Na nossa estrutura societária temos uma fatia destinada a isso, para incentivar que alguns colaboradores se tornem sócios estratégicos ao longo do tempo. Tem sido extremamente eficiente porque é uma forma de criar vínculos com a pessoa e construir gradualmente a relação de sociedade ao longo do tempo – ou perceber a tempo que ela não era a pessoa correta”.

Leia mais: Dicas e práticas para um bom relacionamento com seus sócios

Um ponto de atenção para quem optar pelo vesting é o cuidado na diluição do cap table. Por um lado, uma falta de planejamento pode comprometer as rodadas de investimento futuras se o vesting acabar ocupando uma parte importante do seu capital. Por exemplo, se você pretende trazer cinco funcionários para o quadro societário por meio de vesting e cada um terá 5% de participação, isso já representa 25% da empresa. 

Por outro lado, muitos fundos vão exigir que o negócio possua uma parcela do quadro societário destinada à atrair talentos (chamado de employee pool), como uma garantia da capacidade da startup em atrair e reter pessoas chave, o que acaba sendo essencial para captações de investimento. Portanto, planejar-se visando o longo prazo é essencial!

É importante também alinhar as expectativas de que a recompensa financeira pode não ser exatamente equivalente a um salário sênior de mercado, e por isso vale entender se aquela pessoa está disposta a assumir riscos, abrir mão do valor pelo desafio proposto e pelo propósito da empresa e pela possibilidade de se tornar sócia de um negócio que busca sucesso no médio/longo prazo (por isso a importância do cliff).

Este texto teve o objetivo de esclarecer os principais pontos sobre a prática. Ficou com alguma dúvida? Deixe nos comentários ou escreva para [email protected], que traremos mais conteúdos sobre o assunto!

Além disso, a presença de um time qualificado é um dos fatores que mais influenciam a trajetória de crescimento do negócio e sua capacidade de atrair investimento.

Muitos empreendedores não têm clareza exata das competências que o seu negócio possui ou quais são aquelas que o diferenciam dos concorrentes. Neste texto, ajudaremos a reconhecer quais das competências que seu negócio já possui são as mais relevantes e quais talentos-chave ainda faltam, além de trazer exemplos de competências importantes para cada área do negócio.

Identificando os talentos-chave

Para definir quais são os talentos-chave que devem existir na sua equipe, é preciso olhar para três grandes blocos:

1. Processos atuais: o que a empresa precisa realizar hoje para que possa se manter? Quais meus diferenciais competitivos e o que eu preciso fazer para que eles existam?
2. Estratégia da empresa: para onde ela quer ir? No que ela quer se tornar? O que é necessário ser feito para que isso aconteça?
3. Atitudes e valores: quais são as características mais intangíveis que são importantes que o time tenha?

Vamos detalhar cada um deles.

1. Processos atuais

De forma geral, a empresa precisa que sejam executados determinados processos para que ela exista e se diferencie, e os talentos-chave que ela precisa são aqueles capazes de executá-los.

Processos estruturantes

Alguns processos são estruturantes, que permitem o negócio fazer o necessário para se sustentar e qualificar para o mercado. Então, é preciso entender os critérios de qualificação do mercado em que atua, bem como as questões que são premissas para a existência do negócio, como a saúde financeira, por exemplo.  

No Quintessa, aceleramos um negócio que tem um modelo com descasamento de caixa inerente, o que leva à necessidade de que se tenha disciplina financeira e que captações de dívida sejam algo constante. Ou seja, o financeiro é um processo estruturante que demanda um talento-chave. 

Na falta de uma figura estratégica para a área financeira, um sócio assumiu a posição. Porém, apesar de ele ter um papel estratégico, não tinha o conhecimento da área financeira, e a empresa seguia com caixa imprevisível e grandes dívidas que não eram saudáveis ou adequadas. 

Por isso, tendo clareza dos talentos-chave, é importante analisar se aqueles que já estão sendo desempenhados estão nas mãos de pessoas que tenham a expertise suficiente para executá-los com qualidade.

Processos distintivos

Além dos processos estruturantes, a empresa desempenha também os processos distintivos, que são os que geram vantagem competitiva para o negócio se diferenciar. Para identificá-los, a primeira questão a ser levantada é: o que torna o meu negócio único na visão do consumidor? 

É importante olhar para toda a sua operação para entender o que está levando a empresa a construir (ou não) a diferenciação perante seus concorrentes e substitutos. Além de olhar para os próprios clientes, você deve olhar para os seus competidores para entender aquilo que é valorizado neles pelo mercado e que você não faz hoje. 

Pense quais são as competências que você já possui e te diferenciam, e quais os recursos que estão faltando para essa diferenciação. Isso te ajudará também a entender as atividades que poderiam ou não serem terceirizadas, por serem ou não essenciais à sua atividade principal. 

Um exemplo no Quintessa é de um negócio que se diferencia no mercado pela qualidade da sua curadoria de conteúdos. A responsabilidade de escolher bons conteúdos é, portanto, um talento-chave a ser valorizado e garantido.

Ao mesmo tempo, olhando para a concorrência, existe um negócio que tem uma força de vendas muito forte, com expertise em marketing e capital financeiro para ter boa presença em diversos canais. Portanto, o comercial foi reconhecido como um talento-chave a ser desenvolvido/adquirido para o negócio poder crescer no mercado.

No caso dos processos distintivos, se o negócio estiver em múltiplos mercados (B2B e B2C, por exemplo), pode fazer sentido isolar a análise para cada mercado ou aprofundar o olhar apenas naqueles que forem os mais importantes para a empresa, financeira e estrategicamente.

Por vezes, não se sabe se determinado membro do time tem fit com um talento-chave necessário. A depender da necessidade da empresa, ela pode arriscar e testar o fit da pessoa com a competência que ela precisa ter, dando apoio para desenvolver tal competência, ou trazer alguém novo para o time.

Vale aqui uma ponderação também ao estágio do negócio. Como falamos neste texto, a medida que o negócio cresce, demanda mais robustez para a equipe. No início, portanto, não será possível – e nem necessário – ter todas as competências.

Competências como gestão de pessoas e visão financeira, por exemplo, começam sendo competências que pertencem a uma pessoa e evoluem para se tornarem áreas específicas em um estágio de maior maturidade da empresa. 

2. Estratégia de crescimento da empresa

Depois de entender o que o seu negócio precisa para se qualificar e diferenciar, é importante também reconhecer os talentos chave necessários para alcançar sua visão de longo prazo. 

O primeiro passo é resgatar a visão de futuro do negócio, entender para se onde quer ir e o que quer se tornar. E em seguida, avaliar quais são as atividades que precisarão ser feitas quando a empresa chegar lá, e quais as competências necessárias para isso. Uma opção para fazer esse exercício é desenhar o organograma do futuro da empresa. Isso te ajudará a ter clareza de competências que talvez não sejam necessárias agora, mas que precise começar a desenvolver em breve.

Por fim, entenda quais as competências necessárias hoje para ir em direção a esse futuro estratégico, e cruze isso com as competências que existem dentro de casa.

Por exemplo, no Quintessa aceleramos um negócio que hoje vende softwares básicos para o governo, e sua visão de futuro é desenvolver novos softwares a partir de inteligência de dados e gerar modelos preditivos para a gestão pública. Para isso, o negócio já sabe que precisará ter, além do organograma atual, estatísticos e especialistas em políticas públicas em breve no seu time. 

Leia mais: Como embasar um bom planejamento estratégico

3. Atitudes e valores

Além de uma análise mais prática dos processos do negócio e dos recursos necessários, é importante considerar também competências mais intangíveis. 

Os aspectos comportamentais podem ser decisivos para o sucesso da empresa e não existe uma fórmula certa do que a empresa deve ter ou não. Nesse caso, é necessário avaliar o alinhamento da pessoa com os valores e crenças da empresa e a complementaridade com os perfis dos colaboradores atuais.

Esse ponto é ainda mais importante no perfil de sócios(as). No Quintessa valorizamos algumas características que acreditamos ser relevantes para empreender, como abertura para rever premissas, fibra ética, desejo de crescer, capacidade de assumir riscos, entre outras.

Como fazer para evitar que o negócio perca sua vantagem competitiva caso os colaboradores que sejam os detentores dos talentos-chave saiam?

A primeira forma é a sistematização do conhecimento e experiência das pessoas. A criação de metodologias e, principalmente, processos, é uma forma de transformar competências pessoais em competências organizacionais. Por exemplo: um vendedor que descobriu o momento certo de falar cada argumento de venda para o cliente pode criar um manual de vendas com uma árvore de decisão para ser usada pelos outros vendedores da área.

Outra forma é a transformação de determinadas competências em elementos culturais da empresa. Por exemplo: uma competência como “orientação para resultados” pode ser estimulada com um programa de participação nos resultados ou incentivos não financeiros.

A competitividade de uma empresa no longo prazo depende desse processo de aprendizagem organizacional. Porém, tão importante quanto isso é ter uma cultura e política de remuneração que sejam capazes de reter profissionais que detenham os talentos-chave.

Esperamos que o texto tenha ajudado a entender quais são os talentos-chave e competências que de fato irão determinar o diferencial e a maturidade do seu negócio. Nos programas do Quintessa este processo é feito de forma aprofundada com nossos mentores e gestores, e nosso time está à disposição para te apresentar como trabalhamos essas pautas ao lado dos empreendedores.

O processo de recrutamento e seleção envolve diferentes técnicas, metodologias e etapas, e na realidade de negócios em fase de crescimento, esse trabalho de RH acaba sendo feito pelos próprios empreendedores e o time. Por isso, este texto tem o objetivo de te guiar no entendimento dos aspectos importantes no processo de contratação, para construir um bom time para o seu negócio.

Entenda o time necessário para o nível de maturidade do negócio

A escolha dos colaboradores e dos talentos-chave que um negócio precisa estão relacionados principalmente ao estágio em que o negócio se encontra e ao modelo do negócio. Em um momento inicial, com um time enxuto, as escolhas das pessoas que fazem parte é ainda mais essencial, pois estas terão ao mesmo tempo um olhar estratégico e operacional. 

O estágio de validação é um momento de testes, de entendimento e exploração do mercado. Neste momento é importante que os empreendedores tenham um entendimento em profundidade do problema, do cliente e do segmento de mercado, e uma equipe mínima suficiente para conseguir vender e entregar. 

Geralmente é necessária uma pessoa para olhar estrategicamente o produto, outra para a área comercial, outra para o financeiro e pessoas que garantam a operação para o negócio fluir. É comum nessa fase a operação ainda ser bem manual e não ter muita estrutura de sistemas (como financeiro, ERP, etc.) e que uma pessoa acumule mais de uma função. 

À medida que o negócio cresce e a operação se estrutura, é necessário trazer pessoas para garantir essa expansão. Vemos muitas startups em fase de tração que ainda têm uma operação muito dependente da atuação direta do(a) empreendedor(a) e isso pode ser um fator relevante que limita sua capacidade de crescimento. 

Por exemplo, um negócio na área de educação em que os empreendedores são os facilitadores dos cursos. No início funciona, até para que conheçam a fundo o cliente e o produto, mas é fácil chegar a um limite de crescimento e problemas começarem a aparecer. Com isso, o negócio acaba crescendo menos do que poderia, ou começa a estagnar, pois o(a) empreendedor(a) não está focado(a) no olhar estratégico e visão de longo prazo. 

O ideal é que a liderança tenha capacidade de estruturação para escala e a equipe esteja focada na execução e tração.

É neste momento de crescimento, também, que surge a necessidade de trazer novas lideranças complementares à figura do(a) empreendedor(a). E para isso, é preciso olhar para o modelo de negócio e as competências fundamentais para que ele dê certo.

Leia mais: O crescimento do negócio e seus dilemas – como, quando e a qual ritmo crescer?

Quem são os talentos que preciso atrair?

Em um nível básico, é necessário entender o que é o mínimo que o negócio precisa fazer para existir e se qualificar para o mercado. Defina quais são as áreas chave do seu modelo de negócio que precisam ter talentos na liderança: operação, produto, tecnologia, vendas, financeiro, gestão de pessoas… 

Se você tem um produto tecnológico para a saúde e você é médico(a), mas não entende de desenvolvimento, certamente será preciso trazer uma liderança para a área de tecnologia.

Então, entenda quais são as suas habilidades principais dentro dessas áreas e dos demais sócios na operação. O autoconhecimento é um exercício fundamental para entender as habilidades complementares necessárias. Algumas reflexões que você pode fazer são:

• Em quais assuntos eu tenho conhecimento técnico? Em quais tenho experiência? Em quais minhas habilidades de relacionamento interpessoal, organização, entre outras, me garantem que execute com qualidade?
• No que eu sou bom/boa? Onde eu agrego mais valor para o negócio?
• O que falta ou poderia ser melhor em mim? Qual a minha capacidade de delegar e confiar estes aspectos para outra pessoa?
• O que eu gosto de fazer?

Além dos aspectos técnicos, vale fazer um balanço também com as competências socioemocionais (soft skills) e comportamentos que podem ser complementares. Se você tem um perfil mais idealista, por exemplo, é interessante ter uma pessoa mais pé no chão e pragmática ao seu lado.

Leia mais: Como identificar os talentos-chave que diferenciam o seu negócio

Reflexões antes de iniciar um processo de contratação

Idealmente, antes de começar um processo de contratação, é importante que a empresa tenha clareza de sua visão estratégica, tais como propósito, visão, crenças e valores. Esta visão ajuda a ter um norte de quais talentos chaves são necessários para o negócio prosperar a longo prazo.

Quando falamos em recrutamento, é muito difícil encontrar pessoas 100% alinhadas à cultura da empresa. Mas, quanto mais próximas elas estiverem dos seus valores, tendo valores em comum, mais fácil será, garantindo que o restante do alinhamento seja desenvolvido por meio de processos de comunicação e feedback.

Sugerimos utilizar a matriz abaixo:

O ideal é que todos estejam no quadrante superior direito, de alta produtividade e fit cultural. Os profissionais do quadrante ‘perigo’ são arriscados para o negócio no longo prazo, pois o “como” entregam o resultado pode ser desalinhado com os valores da empresa, enquanto os do quadrante ‘segunda chance’ podem se desenvolver se acompanhados de perto.

Uma vez que a empresa consegue montar um time coeso, que trabalha alinhado com os valores da organização, atingir as metas e os resultados fica mais fácil. Por isso a importância de se recrutar e reter talentos que compartilham os valores do negócio.

Contratando diferentes níveis: cargos estratégicos, táticos e operacionais

Os cargos operacionais dizem respeito à “colocar a mão na massa”. São pessoas que exercem funções práticas e detalhadas, com grau de complexidade médio e baixo, orientadas a ações de curto prazo. 

Os cargos táticos são responsáveis por interligar no dia-a-dia as duas pontas, o profissional estratégico e o operacional. Suas funções se relacionam com o controle das operações, gestão de times e suas ações estão no âmbito de médio prazo.

Os cargos estratégicos são responsáveis por tomar decisões mais complexas e que influenciam na estratégia da empresa a fim de atingir objetivos de longo prazo. Tratam-se de cargos de muita responsabilidade e cujas decisões podem impactar toda a organização.

Leia mais: Dicas e práticas para um bom relacionamento com seus sócios

Para cargos mais operacionais, é mais fácil abrir uma vaga publicamente com um descritivo padrão. Quanto mais estratégico for o cargo, a contratação se torna mais relacional, sendo normalmente mais fácil contratar por meio de indicações ou de pessoas que já estão no seu círculo de relacionamento – por poder conhecer em mais profundidade a pessoa, seu histórico e compatibilidade de valores, além dos aspectos técnicos.

Entendendo o perfil e atributos necessários

Para definir qual nível de cargo e qual escopo que você precisa para resolver alguma demanda no seu negócio, recomendamos listar as atividades que precisam ser realizadas pela área. Depois disso, você poderá entender aquelas que já conseguem ser realizadas pela sua equipe atual e aquelas que não.

Assim, com clareza de onde há falta de novas pessoas no time, com base no escopo definido, é o momento de pensar nas competências necessárias do(a) profissional. 

Uma das metodologias utilizadas para isso é a CHAV, que reúne os Conhecimentos, Habilidades, Atitudes e Valores, sendo estes:

Conhecimentos: Saber teórico | Escolaridade, faculdade, cursos, treinamentos, livros e pesquisas;

Habilidades: Saber fazer – conhecimento teórico aplicado na prática | Comunicação, Negociação, etc.

Atitudes: É a ação, como se relaciona com os conhecimentos e habilidades | Iniciativa, resiliência, flexibilidade, etc.

Valores: Motivos para fazer o que faz | Altruísmo, empatia, etc.

Sabemos que é muito comum, principalmente em startups, as atividades listadas neste escopo mudarem conforme o negócio redireciona a estratégia e é por isso que reforçamos a importância do fit cultural, de valores e o olhar para a Atitudes e Habilidades das pessoas, pois isso permitirá que tenham mais flexibilidade para se adaptar a diferentes funções.

Vale sempre pensar: quais são as características que as pessoas devem ter para trabalharem aqui? E para esta vaga em específico?

Para a primeira pergunta, considere 3 ou 4 aspectos chave necessários a todo colaborador que você deseja atrair –  e que reflitam a cultura do negócio. No Quintessa, uma pergunta de entrevista que gostamos de fazer é “qual o significado de sucesso para você?”.

Dicas gerais para empreendedores

• Mantenha sua agenda aberta para conhecer bons talentos, mesmo que não esteja com vagas abertas, durante todo o ano.
• Boas contratações levam tempo. É importante que o(a) empreendedor(a) participe do processo seletivo, principalmente para os cargos mais estratégicos.
• Especialmente na contratação de profissionais mais jovens ou menos experientes, leve em consideração se a empresa tem recursos para apoiar, capacitar e desenvolver o profissional.
• Lembre-se da diversidade: opiniões, idade, raça, gênero, formação, orientação sexual, PCD. É importante ter um time coeso em relação a valores, mas a presença de divergências nos ajuda a crescer pessoalmente e impulsiona a inovação.

Cada vez mais vemos profissionais deixarem grandes empresas em busca de um trabalho com mais propósito e alinhado aos seus valores e motivações, e para negócios de impacto, essa pode ser uma grande vantagem na atração de talentos. Por mais que, muitas vezes, a remuneração ou os benefícios que o seu negócio pode oferecer no início não sejam os mesmos de uma grande empresa, fatores como a cultura, trabalhar por uma causa e ter espaço para participar e crescer são capazes de atrair e motivar as pessoas.

Em um próximo texto falaremos do aspecto de remuneração variável, vesting e outras ferramentas para atração e retenção de talentos, como também traremos textos sobre o processo de contratação em si.

O que mais você gostaria de saber sobre construção de equipe para o seu negócio? Deixe nos comentários ou escreva para [email protected].