Não é de hoje a percepção e o alerta de que os modelos econômico, industrial e empresarial estão pressionando os limites sustentáveis do planeta. Há um movimento de muitas empresas e indivíduos em busca de alternativas e ações para reduzir o seu impacto negativo e gerar impacto positivo.
São diversos modelos, agendas e pensamentos propostos para apoiar as empresas e toda a sociedade nessas ações, por exemplo a Agenda 2030 e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.
Um dos modelos propostos para gerar transformação sistêmica envolvendo os diferentes setores rumo a um futuro sustentável é a Economia Donut. Criado pela economista inglesa Kate Raworth, o Donut propõe uma nova lógica para pensar a economia, que leva em conta a dignidade humana e os limites ecológicos do planeta.
Na Economia Donut, o espaço seguro e justo para a humanidade deve se manter dentro da “rosquinha”, por isso o nome Donut. Indicadores abaixo disso mostram uma privação humana em áreas como educação, água, energia, igualdade de gênero (baseadas nos ODS), e quando os indicadores ultrapassam a parte exterior do Donut, significa que aquele país ou cidade avaliado estaria ultrapassando o teto ecológico que o planeta pode sustentar.
Qual o papel das empresas nessa nova economia?
Segundo a economista, quando as empresas tomam consciência de que precisam fazer parte da solução e adotar práticas mais sustentáveis, podem apresentar diferentes tipos de comportamento.
Ela apresentou o conceito para diversos líderes empresariais e recebeu respostas distintas sobre o que cada uma das empresas estaria fazendo para preservar o planeta e gerar desenvolvimento humano.
Kate entendeu que a variedade de respostas demonstra que empresas estão em diferentes momentos nessa transição de um modelo degenerativo para uma concepção regenerativa, e dividiu em 5 estágios, os quais chamou de “Lista de Tarefas das Corporações”:
- Não fazer nada
- Fazer o que compensa
- Fazer a parte que nos cabe
- Não provocar danos
- Ser generoso e regenerativo
1. Não fazer nada
Essa é a mais velha e simples resposta.
“Por que mudar o nosso modelo de negócios, raciocinam eles, quando ele vem dando forte retorno? Nossa responsabilidade é maximizar os lucros, de modo que, enquanto não forem introduzidos impostos ou cotas ambientais para alterar os incentivos que temos pela frente, continuaremos assim. O que estamos fazendo é (na maior parte) legal, e, se formos multados, tendemos a considerar isso um custo operacional.”
Durante muito tempo essa foi a postura que prevaleceu, tratando a sustentabilidade como um custo.
Porém, não há mais tempo para pensar assim. Por exemplo, as mudanças climáticas já estão afetando os negócios. Empresas que dependem, por exemplo, de fornecedores agrícolas para fabricar roupas, alimentos, vinhos, refrigerantes ou cervejas, começam a perceber (inclusive no bolso) a consequência que o aumento da temperatura global está causando nas cadeias de abastecimento de seus produtos.
Grande parte das empresas já reconhece que ‘não fazer nada’ deixou de ser uma estratégia inteligente e a resposta do estágio 2 se tornou mais comum.
Leia mais: Uma nova forma de negócios está aqui – e veio para ficar. Por que ignorá-la não é uma opção?
2. Fazer o que compensa
O segundo estágio diz respeito a adotar medidas ecoeficientes que reduzam custos ou promovam a marca. Por exemplo, a redução da utilização de água e energia na indústria são algumas medidas que tendem a reduzir custos.
Em outras palavras, a empresa começa a contribuir com soluções, mas em uma abordagem utilitarista.
“A Volkswagen ganhou notoriedade em 2015, quando se descobriu que havia introduzido deliberadamente uma modificação no software do sistema de injeção eletrônica de milhões de seus carros a diesel de forma a programar seus motores para funcionar no modo de baixa emissão de poluentes durante os testes regulatórios, reduzindo de maneira significativa os índices de emissões de óxido de nitrogênio e dióxido de carbono.”
Nesse estágio, segundo a autora, também se encaixam os “produtos verdes”, cujo objetivo está na promoção da marca e diferenciação da concorrência, enquanto os demais produtos “não-verdes” continuam nas prateleiras normalmente.
Em muitos casos, as empresas oferecem esses produtos a preços mais altos e transferem a responsabilidade para o consumidor – em estar ou não “disposto” a comprar os produtos mais ecológicos.
A criação de alternativas mais sustentáveis é um começo, mas está longe de ser o que é realmente necessário. Isso quando os produtos são de fato mais sustentáveis e não somente uma ação de greenwashing, o que renderia um texto à parte.
3. Fazer a parte que nos cabe
Esse estágio começa a entrar em um maior nível de profundidade e diz respeito à fazer sua parte no que se refere à mudança para a sustentabilidade. As empresas que estão com essa abordagem reconhecem a escala da mudança necessária, por exemplo, com a redução total das emissões de gases do efeito estufa ou no uso de fertilizantes. Porém, apesar de reconhecer, têm uma abordagem de se responsabilizar apenas pela sua parte, não pelo todo.
A autora traz o exemplo de um banco da África do Sul que se comprometeu a destinar “a parte que lhe cabia” de financiamento, cerca de 400 milhões de dólares por ano, para investimentos em iniciativas sociais e ambientais do país, provendo energia acessível e renovável, água e saneamento para a população. É uma iniciativa incrível, mas precisamos saber o que o restante do dinheiro do banco está financiando – se é, por exemplo, a indústria de combustíveis fósseis.
“…como bem sabe qualquer um que já tenha ficado com a conta do restaurante na mão depois de todos já terem contribuído com as respectivas partes, a conta quase nunca bate. Quando somos nós mesmos que determinamos o que nos cabe fazer, nunca conseguimos fazer nada – como demonstraram governos no mundo todo com seus compromissos tristemente inadequados, determinados em nível nacional, de cortar as emissões de gases do efeito estufa.”
Essa é uma visão complexa, mas o que a autora quer dizer é que muitas vezes a mentalidade de “fazer a nossa parte” pode levar a querermos “ficar com a nossa parte”.
Explico: ao determinar os limites que o planeta pode sustentar, as empresas passam a enxergar como um bolo a ser distribuído. Se é possível emitir X toneladas de CO2, vou pegar a minha fatia. Mas qual é de fato o tamanho dela? Quanta água dos lençóis freáticos cada empresa pode utilizar?
Essa ideia de que cada um fica com a sua parte pode levar a visão de que estamos competindo pelo “direito de poluir”. E sabemos que nós, seres humanos, quando disputamos recursos limitados, podemos ter a tendência a brigar por espaço, fazer lobby, mudar as regras do jogo e, nesse processo, corremos o risco de ultrapassar os limites.
4. Não provocar danos
O quarto comportamento das empresas traz uma mudança de perspectiva: não provocar danos, também conhecido como “missão zero”. Esse estágio diz respeito a conceber produtos, serviços, construções e negócios que tenham como objetivo um impacto ambiental zero.
Um exemplo é a fábrica de laticínios da Nestlé no México, que tem um consumo zero de água. Toda a água que ela precisa para abastecer a indústria é suprida ao condensar o vapor produzido pelo leite.
Os casos de água e energia são mais comuns, mas seria ainda maior se fosse o objetivo em todos os recursos operacionais das empresas. A missão zero demonstra um sinal de que podemos ter alta eficiência na utilização de recursos.
Porém, uma reflexão interessante nesse caso é pensar na frase do arquiteto William McDonough, que “ser menos ruim não é ser bom, é ser ruim, só que menos”.
“Perseguir a missão zero é uma visão estranha para uma Revolução Industrial, como se parasse intencionalmente no limiar de algo muito mais transformador. Afinal, se a sua fábrica consegue produzir toda a energia e água limpa que utiliza, por que não checar se poderia produzir mais? Se consegue eliminar todos os materiais tóxicos do seu processo de produção, por que não introduzir no seu lugar materiais que melhorem a saúde?”
É claro que não são questões simples, mas no lugar de “fazer menos mal”, as empresas podem ter como objetivo “fazer mais bem”, reabastecendo o planeta no lugar de degenerá-lo de forma mais lenta., o que nos leva ao estágio 5.
5. Ser generoso e regenerativo
“Por que apenas não pegar nada quando é possível também dar alguma coisa?”
É dessa pergunta que surge o último estágio da transição: ser generoso e criar um empreendimento regenerativo por concepção.
“Mais do que uma ação numa lista de coisas a fazer, trata-se de uma forma de estar no mundo que adota a gestão da biosfera e reconhece que temos a responsabilidade de deixar o mundo vivo num estado melhor do que o encontramos.”
Para isso precisamos criar empresas cuja atividade central ajude a restabelecer os ciclos naturais e reconhecer que também somos parte do todo. Aprender a não só deixar de emitir, mas capturar o carbono e armazená-lo nos solos agrícolas, por exemplo, tomando a natureza como modelo.
Imagem: Livro Economia Donut, Kate Raworth. Zahar. Edição do Kindle.
Acreditamos que as empresas não mudam da noite para o dia e que não existe um estágio certo ou errado para se estar agora, apesar de considerarmos o estágio 5 o ideal para a transformação que desejamos promover.
Por outro lado, Kate Raworth diz que não há necessidade – e nem tempo – de fazer essa transição passo a passo, se já sabemos onde queremos chegar. Ou seja, podemos evoluir de forma não linear, migrando do estágio 1 para o 5.
Seguimos na crença de que um movimento de transição deve ser iniciado, e o primeiro passo é ter evoluído do estágio 1 e estar preparado para evoluir constantemente.
“Para onde se vai é tão importante quanto onde se está agora.”
Referência das citações do texto: Raworth, Kate. Economia Donut (pp. 232-236). Zahar. Edição do Kindle.
