Viver o período de validação é uma das tarefas menos triviais da jornada empreendedora. É um processo tortuoso, de muitas idas e vindas e que exige uma lucidez dos empreendedores que, muitas vezes, é ofuscada pela paixão pela solução perfeita.

Quero começar falando sobre isso: o bom e velho clichê “paixão pelo problema e não pela solução”.

Aqui na área de seleção de negócios é comum eu me deparar com empreendedores que confundem a falta de clareza das premissas do modelo de negócio com gargalos comerciais. Explico: em algumas conversas que fiz por aqui, o(a) empreendedor(a) dizia que o problema estava em crescer vendas mas, na verdade, o desafio era anterior.

Não existia clareza de questões básicas do modelo como a dor a ser atendida ou mesmo segmentação de mercado e, portanto, a solução não endereçava uma proposta de valor relevante e, consequentemente, não era comercializada. É essencial praticar uma escuta atenta às necessidades do cliente e estar conectado a elas. É dali que vão sair as respostas para muitas perguntas que estão na mesa.

Não existe demérito nenhum em estar vivendo uma etapa de validação. Pelo contrário: processos de validação negligenciados podem surtir efeitos a longo prazo no negócio. Algumas dessas consequências podem passar por furos na modelagem financeira, erros na priorização de desenvolvimento de produto e, até mesmo, entraves em captações de investimento.

E eu tenho certeza que você não quer experimentar os voos de galinha, subindo e descendo muito rápido, sem linearidade e consistência no longo prazo.

Quantos “sim” você recebeu?

Elogios, convites para entrevistas, palestras e tapinha nas costas não pagam as contas do negócio. Enquanto a solução não começar a ser monetizada, não dá para dizer que ela foi validada. Talvez você tenha validado a intenção do seu cliente pagar por ela. Mas entre a intenção e o “colocar a mão no bolso” existe um abismo que muitas vezes os empreendedores se esquecem.

Aproveite os momentos de escuta para fazer algumas vendas investigativas. Depois de conversar com 10 ou 15 clientes correspondentes a uma mesma segmentação, provavelmente você já vai começar a notar alguns padrões nas respostas que ajudam a firmar as premissas do seu modelo de negócio, como por exemplo, a compreensão da problemática, configuração da solução, modelagem de cobrança e parceiros chave para viabilizar tudo isso. A pergunta que eu faço é: quantos (potenciais) clientes já disseram “sim” para essas suas premissas?

Cuidado com as perdas de tempo disfarçadas de oportunidade

Saber dizer “não” é uma das etapas da validação também. Já conheci negócios com faturamento na casa dos 6 dígitos que chegaram nesse patamar vendendo vários contratos pontuais, atendendo a demandas muito específicas e pouco replicáveis. Caso os contratos fossem rompidos e eles precisassem buscar novos clientes, não existiria um foco explícito, dado que atendiam a demandas muito diferentes.

Se deparar com clientes que trazem demandas específicas é comum durante o processo de validação. É importante ter frieza para entender se essa é uma demanda muito particular desse cliente ou se é uma demanda comum no mercado que vale a pena ser endereçada, uma vez que outros clientes pagarão por ela.

Atender a demandas pontuais é perigoso e custa caro para os empreendedores. Focar em uma demanda que não é replicável em outros potenciais clientes significa dissipar energia e conhecimento, aspectos preciosos para quem poderia estar focando naquilo que, de fato, trará sustentabilidade para o negócio a longo prazo.

O faturamento pode dizer alguma coisa

Nesses últimos anos analisando os negócios de impacto, comecei a perceber que existem alguns padrões de faturamento que trazem bons indícios do estágio de validação de um negócio.

Empresas com faturamento de até ~R$500k/ano geralmente estão vivendo dilemas de modelo de negócio. Perguntas que costumam estar na mesa são: qual a persona para qual eu vendo? Por qual porta de entrada devo entrar no meu cliente? Qual bolso dentro do meu cliente vai pagar pela minha solução (ex.: MKT? Tecnologia? RH?)? Como eu gero diferencial competitivo perante meus concorrentes e demonstro isso de forma clara na minha proposta de valor?

Empresas com faturamento entre ~R$500k/ano e ~R$1Mi/ano já começam a viver dilemas da validação comercial. Ou seja, são negócios que já entenderam suas as premissas básicas e agora o desafio é empacotar tudo isso em uma máquina de vendas que gere cadência comercial. Perguntas comuns nesta etapa são: qual o meu ciclo comercial? Quais os canais de aquisição de cliente? Como desenhar o meu funil? Quais as métricas de conversão? Qual o tempo médio de aquisição de clientes? Está dentro do tempo médio do mercado?

Mas, antes de seguir, um disclaimer: sempre tomo muito cuidado para não generalizar. Cada mercado exige uma dinâmica diferente de validação. Sabemos que, por exemplo, o mercado de saúde requer que a v1 da solução já chegue mais pronta, com menos cara de MVP, dado que estamos falando de monitoramento de vidas e isso implica em um risco a ser gerenciado para quem vende e para quem contrata. No mercado de educação, para quem vende para escolas, sabemos que existe sazonalidade e que isso torna o ciclo de vendas mais longo. Enfim, nem sempre esse padrão se aplica a todos.

O equilíbrio entre o que o mercado quer e a visão de futuro dos sócios

Nem sempre o que o mercado quer está alinhado com as motivações dos empreendedores a longo prazo.

Uma história para ilustrar. Há algum tempo conheci uns empreendedores que tinham um negócio voltado para o público baixa renda, mas que, à medida que foram realizando os testes, perceberam que a solução era facilmente substituída por outra que, apesar de ter uma proposta de valor menos completa, era gratuita e não onerava o bolso do cliente. Por outro lado, pessoas de alta renda estavam dispostas a investir naquela solução.

A motivação dos empreendedores estava na possibilidade de entregar um serviço de alta qualidade para um público que, na visão deles, estava desatendido. Migrar a solução para um perfil de cliente que já tem acesso a soluções parecidas no mercado e que a geração de impacto social seria menos relevante não foi um caminho que motivou os fundadores. E foi assim que eles abandonaram o barco.

Um movimento, ao meu ver, admirável e que demonstra 2 pontos muitos importantes: (1) intencionalidade de impacto na figura dos sócios e (2) lucidez para entender que o business que estava sendo criado não era para ser empreendido por eles e, portanto, decidiram parar.

O seu planejamento vai dar errado

Essa é a única certeza que temos. Eu, particularmente, não me apego a projeções de longo prazo que algumas startups em validação me apresentam. Sinceramente, elas me dizem muito pouco e a chance de os números estarem errados é de quase 100%.

Não estou ignorando a necessidade de se criar uma visão de futuro e entender como o modelo se sustenta a longo prazo. Mas, para mim, o que conta é muito mais o quanto os empreendedores já gastaram de “sola de sapato” para validar o negócio junto aos clientes, do que ler raciocínios perfeitos traduzidos em números que não vão se concretizar.

Nesta trilha de conteúdos do Quintessa sobre Validação trazemos dicas de como fazer isso na prática.

Não é um processo em linha reta e não existem todas as respostas

É fato que existem algumas metodologias e ferramentas que facilitam esse processo. Mas por aqui, costumamos dizer que a beleza se dá na junção da arte com a ciência. Mais importante do que ter a ferramenta em mãos, é saber aplicá-la tendo a sensibilidade de entender que cada mercado é um mercado, com ciclos de validação diferentes e que não existe receita de bolo.

Busque parceiros isentos que possam te acompanhar nessa jornada. Já ouvi de alguns ex-acelerados do Quintessa que ter tido o acompanhamento imparcial de uma pessoa no dia a dia, acompanhando as reuniões comerciais, apoiando nas escutas e vendas investigativas foi essencial para que o exercício de priorização fosse bem feito, respeitando o desejo dos fundadores e a demanda do mercado.

Antes de falar que o desafio é escalar, faça um breve questionamento sobre o quanto a modelagem do negócio está firme. Se eu te desse R$1 milhão, você saberia gerir esse recurso para extrair o máximo de resultados possíveis dele?

Seja sincero(a) nessa reflexão ou então experimentará os voos de galinha.

Para quem gostou, recomendo a leitura do texto sobre como foi a condução da jornada de validação da Techbalance, um dos cases do Quintessa. Recomendo também que conheça os nossos programas e que caso queira conversar mais sobre isso eu e o time de seleção estamos aqui para te apoiar!

Thaís Fontoura, Coordenadora de Seleção de Empreendedores no Quintessa
Texto publicado originalmente no LinkedIn

Percebemos que, como são metodologias estabelecidas pelo mercado, são muitas vezes aplicadas “por protocolo”, não gerando o crescimento e aprendizado necessários. Como exemplo, vemos muitos empreendedores com a preocupação de rodar um MVP, mas não são todos os que sabem porque precisam fazê-lo e quais resultados e aprendizados precisam ser gerados.

Nesse texto vamos contar a trajetória de um negócio de impacto em saúde acelerado pelo Quintessa, a Techbalance, que tem muito a ensinar sobre o desenvolvimento de produto e ajuste de modelo de negócio. 

Contexto do negócio

A TechBalance nasceu para resolver um grande problema, embora pouco falado, que são as quedas de pessoas com mais de 60 anos. O impacto de quedas é imenso, tanto na vida e na saúde da pessoa idosa, que normalmente tem complicações, quanto nos custos gerados para o sistema de saúde com internações e tratamentos.

A queda pode ser evitada com o tratamento preventivo correto, mas as opções atuais para executar esse tipo de tratamento são caras e trabalhosas. Nesse contexto, a empreendedora Fabiana Almeida, que atuou por muitos anos como fisioterapeuta atendendo muitos casos de queda entre idosos, entendeu que assim como desenvolvemos todo um sistema para acompanhar cardíacos, diabéticos e outras doenças crônicas, o mesmo precisava ser feito com quedas. Nesse contexto, surgiu a TechBalance.

A Techbalance é uma tecnologia que avalia o paciente por meio de testes motores e posturas usando o celular no centro da massa corporal e oferece um dashboard contendo o score de risco de queda e fragilidade

Aprender rápido e desenvolver o negócio junto ao mercado

A TechBalance sabia que para desenvolver o negócio precisava validar as suas hipóteses, errar rápido e operar de forma enxuta. O desenvolvimento de MVPs (sigla em inglês para Produto Mínimo Viável) carrega esse objetivo de gerar aprendizado rápido e inteligente, e que na nossa visão, é a essência que deve ser garantida em todas as ações do dia a dia.

De fato, gerar esse aprendizado e garantir evolução constante nem sempre é tão simples. Na prática vemos que o que mais acontece é que tem-se parte da informação. O mais importante é conseguir perceber se o caminho escolhido tem gerado bons resultados ou não. Se não, temos que conseguir mudar o rumo.

Duas grandes perguntas podem direcionar melhor esse caminho: 

1. O que temos que aprender? Qual é o principal ponto que se ganharmos maturidade eleva nosso negócio de patamar?
2. Qual a melhor maneira de aprender sobre esse aspecto junto ao mercado/potenciais clientes?

Com a Techbalance, o processo aconteceu dessa forma:

1º Passo: Esse problema é relevante para o mercado? Antes de desenvolver uma solução, é preciso validar que o problema é relevante!

O que precisa existir no meu produto para ser relevante para o problema do cliente?

O setor da saúde traz desafios específicos para inovar dado a necessidade de comprovações clínicas para novas tecnologias e riscos proveniente de falhas, que são premissas para o processo de inovação. 

Para validar o problema e entender como resolvê-lo, a TechBalance se aproximou desde o início de importantes empresas do setor. Dada a dinâmica do problema, também teriam que desenvolver uma tecnologia e serviço que endereçam necessidades do usuário (paciente) e cliente (atores de saúde como hospitais e operadoras). 

A melhor maneira de materializar a operação foi desenvolver um projeto de piloto clínico junto a uma grande operadora de saúde: foi possível validar o valor da tecnologia para operação do cliente e  alcançar validação clínica para poder operar. Esse valor para o cliente seria a economia gerada ao identificar previamente os principais pacientes com risco de queda, que, caso ocorra, gera custos muito altos.

2º passo: Qual mercado vai atacar? Você precisa priorizar e focar em um segmento de cliente

Vemos empreendedores falando que “meu produto pode ser usado por N tipo de pessoas, é difícil focar no início” e que normalmente nos leva para discussões intermináveis sobre análise de mercado e foco.

Uma vez que iniciamos conversas com potenciais clientes com o objetivo de entender qual cliente tem mais motivos para buscar uma nova solução e, em quais desses, posso/quero gerar valor seria mais relevante, ficou claro que nossa prioridade deveria ser operadoras de saúde com rede internalizada por serem as principais interessadas em mitigar o possível custo com internação e complicações provenientes de quedas. 

Além disso, a maior parte das principais empresas desse segmento já possuem alguma iniciativa nessa linha, o que nos demonstrou maior interesse e comprometimento em resolver o problema. 

3º passo: Meu produto apresenta diferenciais na prática? Você precisa estar muito próximo do seu cliente e descobrir se está gerando valor no mercado.

O piloto só virou contrato quando a Fabiana ficou acompanhando resultados de uso, melhoria de pacientes, validando protocolos e o que está sendo entregue, em contato constante com diretores de áreas médicas, operações, financeiras e comercial de uma das principais operadoras de saúde. Dá trabalho, mas compreender na profundidade o que precisa ser feito para seu produto gerar valor na prática é o seu primeiro grande objetivo. Com isso, foi desenvolvido o kit da TechBalance, que passa ser utilizado pelas equipes de seus clientes junto a toda tecnologia mobile e dashboard de gestão.

 O processo trouxe aprendizados incríveis para o produto, onde descobrimos que:

• Para valer a pena para o cliente no dia a dia, o produto da TechBalance tinha que oferecer uma testagem mais rápida dos pacientes (mesmo já sendo muito mais rápido e preciso do que outras opções correntes). 
• A relação com o paciente e sua conscientização da importância do tratamento era um aspecto crucial para o problema do cliente. 

Esse último aspecto também apareceu de forma recorrente em outras conversas com possíveis clientes, o que fez com que desenvolvêssemos um braço de relação e educação do usuário como parte do serviço. 

Somente “vivendo dentro do cliente” foi possível para a TechBalance entender quais pontos mais importam para um cliente como aquele, o que trouxe a última alteração no modelo de negócio. 

4º Como definir meu modelo de negócio? O que seu modelo de negócio incentiva? O modelo de negócio também agrega valor para seu cliente!

Mesmo com evoluções em sua trajetória, para ser relevante no mercado ainda eram necessários alguns ajustes no modelo. 

O primeiro modelo comercial foi: 

• O cliente recebia seus kits e teria apoio de técnicos da TechBalance para treinamento e dúvidas no dia a dia. Por isso, seria cobrada uma mensalidade base + valor fixo por cada exame realizado. 

Nas conversas com o novo cliente, outro grande ator do setor da saúde, esse modelo fez muito sentido pois, em tese, permite uma adoção rápida, sem grandes atritos financeiros iniciais e poucas mudanças no protocolo de atendimento. 

Na prática, entendemos que por aplicar um modelo de cobrança por exame, naturalmente a equipe da operadora de saúde passou a utilizar o sistema só quando entendiam necessário, para gerar menos custos.

O problema disso é que o que queríamos era o oposto, já que de forma objetiva a equipe não tem como avaliar corretamente o nível de risco de queda e a tecnologia vem justamente para apoiar nessa questão. Entendemos que era preciso alterar o modelo de cobrança para gerar valor para o cliente.  

Migramos para modelo de planos de assinatura, estabelecendo faixas de preço que permitem um certo número de exames. Por exemplo: até 100 exames/mês, um preço X; entre 100 e 500 exames/mês, um preço Y. 

O mais interessante e uma dica para o processo é que o contato com outros empreendedores também permite acelerar esse contato próximo. Utilizamos da rede de empreendedores do Quintessa para ter essa visão prática de como era atuar com incentivos parecidos nos mesmos clientes que estávamos atuando. 

“Estar em contato, ouvindo o cliente e garantindo a aderência dele ao serviço, traz muitos insights práticos dos pontos falhos do produto ou do modelo. Na prática o que temos visto é que, quando a aderência ainda não está redonda, na verdade, está faltando alguma coisa. Ainda estamos determinando o limite entre melhoria e customização, que são coisas diferentes, mas somos os maiores interessados em atender: o cliente se sente acolhido e a relação se estreita em confiança”

Fabiana Almeida, Techbalance

Definir modelo de negócio não é preencher um canvas. Definir e validar seu modelo de negócio é ter a comprovação que o conjunto de suas atividades gera valor para seu cliente, impacto e retorno financeiro.

A partir da experiência com seus clientes e com o mercado, a TechBalance se ajustou para ter uma assinatura fixa por uso do serviço e cresce seu modelo a partir da operação do seu cliente. 

Funciona assim: A operadora implementa o serviço da TechBalance na unidade X pagando uma mensalidade. Nessa unidade, poderá utilizar todos os recursos possíveis para melhorar sua operação e, por tabela, TechBalance possui mais dados de uso melhorando sua tecnologia. Uma vez que a primeira operação demonstra resultados positivos, o serviço pode ser implementado em outras unidades aumentado o valor total do contrato.

 Sendo assim, com o novo modelo de negócio a TechBalance incentiva que o cliente:

– use seu produto da melhor maneira;

– tenha dados para continuar melhorando sua tecnologia

Ao passo que o resultado financeiro do cliente melhora, justifica-se expansão em sua operação e também amplia-se a receita da TechBalance.

A importância da experiência do cliente

Já sabemos que o principal motivo de falência de startups (CBInsights) é por não atender uma real necessidade de mercado, o que traz mais relevância ao processo de validação do problema, do produto e do modelo de negócio. Isto posto, também queremos chamar atenção para a riqueza que esse processo gera. 

Nenhuma das melhorias e conclusões que tivemos com a TechBalance seria possível se tivéssemos ficado analisando e discutindo entre time, especialistas de mercado, investidores e mentores. Todas essas pessoas contribuíram muito melhor com o processo porque tínhamos resultados a partir da relação com o clientes reais.

Muitas vezes ficamos nesse local sem perceber, talvez por ser mais confortável. O ponto é: aprender com o mercado é o melhor que você pode fazer para seu negócio. Por isso, volte àquelas perguntas iniciais que colocamos: o que você precisa aprender sobre o seu negócio e como pode fazer isso junto ao mercado?

Leia mais sobre esse tema no nosso blog e conheça o programa de Validação do Quintessa, que já apoiou mais de 30 negócios de impacto na ida ao mercado. 

Sugestões de Leitura:

YCombinator | A Minimum Viable Product Is Not a Product, It’s a Process: Building Product, Experimentation, MVP (em inglês)

Há um certo mito sobre “pegar mal” estar ainda em fase de validação, no sentido de parecer mais “bonito” pular logo essa etapa e ir para a fase de tração, mas a verdade é que uma validação bem feita permite que o negócio cresça com muito mais rapidez depois. Estar em validação é um conceito e diz sobre o negócio estar no momento de gerar evidências e realizar definições sobre as questões que embasam seu modelo de negócio. 

Você pode já ter vendido R$ 500 mil, mas se vendeu para segmentos de clientes diferentes, oferecendo soluções diferentes, para demandas pontuais, talvez ainda não tenha evidências suficientes sobre a necessidade que atende e que sua solução está validada para já pensar em tracionar ela.

Já falamos por aqui sobre as reflexões iniciais necessárias, a fase de descoberta das necessidades do cliente, e se a sua solução atende essa necessidade. Agora iremos refletir sobre o product-market fit, ou seja, se esse produto ou serviço de fato tem aderência de mercado, agregando valor para o cliente e sendo competitivo com outras alternativas de solução.

Descrevendo o seu mercado

Um erro comum ao se pensar o product-market fit é subestimar o tamanho do seu mercado e da concorrência, exemplificado por Peter Thiel no livro Zero a Um:

“(…) Suponha que você quer abrir um restaurante de comida britânica em Palo Alto. “Ninguém mais está fazendo”, você deve pensar. Mas isso só é verdade se o mercado relevante a ser considerado é o de “restaurantes britânicos em Palo Alto”. E se o verdadeiro mercado for o mercado de restaurantes de Palo Alto em geral? E se todos os restaurantes da região são parte do mercado relevante também?”

Para Thiel, esse é o maior erro que uma startup pode cometer: descrever o seu mercado de forma extremamente restrita, para que você o domine por definição.

“(…) empreendedores exageram sua distinção ao definir seu mercado como a intersecção de vários mercados menores: comida britânica ∩ restaurantes ∩ Palo Alto.”

O que falamos sobre segmentação a partir do problema/necessidade do cliente pode te ajudar aqui: a pessoa deseja comer? Deseja comer uma refeição saudável? Deseja comer em um restaurante britânico? A cada resposta distinta, a visão sobre tamanho de mercado, concorrentes e substitutos muda também. 

O destaque para os substitutos é válido, pois eles costumam ficar no ponto cego de muitos empreendedores. Por exemplo, se a necessidade da pessoa é simplesmente comer, talvez ela deixe de ir no seu restaurante não porque foi em outro, mas porque seus pais resolveram oferecer um jantar. Ou seja, a sua oferta tem que se competitivamente melhor também que o substituto, neste caso, a refeição na casa dos pais.

Sobre o tamanho do mercado, essa premissa é importante para entender quão grande é o espaço para sua empresa crescer. Pode ser um mercado muito grande e em tendência de crescimento, no qual mesmo que existam concorrentes, todos eles e você terão espaço para crescerem com relevância. Pode ser um nicho, um mercado pequeno, então será importante que você seja muito relevante para os clientes e o domine em termos de market share para que possa ter um tamanho de empresa atrativo. De novo, como falamos nas reflexões iniciais, o quão grande “precisa” ser seu mercado vai depender bastante das suas ambições e desejos pessoais sobre o tamanho de empresa que deseja ter.  

Ainda neste assim, vale destacar que definimos o tamanho de mercado a partir de quem compra e paga pela sua solução, não necessariamente por quem usa ela, pois nem sempre estamos falando do mesmo grupo. Pense por exemplo, no Google. Você utiliza, mas quem paga são as empresas anunciantes. O tamanho do mercado do Google tem relação com a quantidade de empresas anunciantes, disponibilidade a pagar pela solução e participação do Google para acessar esses recursos em comparação com seus concorrentes.

Quando falamos de impacto, também existem casos assim. No caso da Hand Talk, por exemplo, são empresas e entes do governo que contratam a solução tecnológica de tradução do português para a Libras (Língua Brasileira de Sinais), mas são as pessoas com deficiência auditiva que utilizam ela e se beneficiam sendo incluídas em novos locais e acessando novos conteúdos.

Qual bolso seu negócio acessa?

A categoria que o cliente enquadra o seu produto influencia no preço que ele está disposto a pagar.

Por exemplo, se você tem um produto B2B, quem paga por ele é a área de RH, de Marketing ou de Responsabilidade Social? Se a empresa te vê como uma solução para engajamento dos funcionários, então você acessa o budget de RH, se for uma estratégia de posicionamento de marca, então sairá do bolso de Marketing. No B2C acontece a mesma coisa, de forma um pouco mais sutil, por exemplo: esse valor sairá dos gastos mensais com lazer ou com saúde? 

A categoria que o cliente enquadra a sua solução influencia no preço que ele está disposto a pagar por ela, porque a tendência é que ele compare o preço com uma solução atual que ele conheça para resolver um problema naquela categoria. Desta mesma forma, a sua proposta de valor e a categoria na qual seus clientes te classificam fará com que você considere concorrentes e substitutos distintos. 

Diferencial competitivo

Quando perguntamos aos empreendedores sobre diferencial competitivo, um outro erro comum é responderem sobre a “diferença” para as soluções de seus concorrentes a partir da sua própria opinião. Em um mercado muito competitivo, o instinto pode ser tentar convencer as pessoas de que o seu produto é diferente focando em fatores triviais de diferenciação, como: “o nosso produto cabe dentro da bolsa, ou tem uma função a mais…”.

A resposta sobre o diferencial competitivo deve ser construída a partir do olhar dos clientes: por qual motivo eles vão preferir a sua solução frente às outras soluções do mercado? 

No exemplo acima: eles abandonariam a solução atual por este ter uma função a mais? Caber na bolsa é uma característica relevante para estes clientes pagarem pela sua solução?

Seu diferencial pode ser baseado em uma questão de preço, rapidez, qualidade da experiência do cliente, tamanho, sabor, entre tantos outros elementos. A resposta de a qual elemento você deveria se ater vem da pergunta: qual destes elementos mais influencia a decisão de compra do seu cliente? Por exemplo, se a agregação de valor é vista como  “uma ferramenta para realizar ligações telefônicas”, o concorrente do Iphone é o Android; se é “uma forma de me dar status social”, então o Iphone pode concorrer com um relógio de marca.

A concorrência!

Outra afirmação que já ouvimos muito de empreendedores é “fazemos algo tão inovador que não temos concorrentes”.

Essa situação nos leva a pensamentos extremos, como: ou eu estou diante de empreendedores super qualificados, que identificaram uma dor que ninguém percebia existir; ou ninguém criou uma solução porque na verdade esta necessidade e este mercado não existem; ou os empreendedores não se dedicaram minimamente a pesquisar seus concorrentes e por isso não os conhecem; ou os empreendedores acham que eu não me dedicarei no mínimo 30 minutos depois da reunião para fazer minhas pesquisas e descobrirei que não são os únicos no mercado.

Ou seja, sempre cai bem mostrar que você pesquisou seu mercado, conhece seus concorrentes e substitutos, conhece suas soluções e sabe dizer quais os diferenciais que seus clientes enxergam na sua solução em comparação com as demais.

Como já comentamos acima, outra boa dica é considerar seus substitutos: quem concorre ou substitui sua solução depende sempre de qual é a necessidade que você resolve. Por exemplo, se a necessidade é reduzir a sinistralidade do plano de saúde dos funcionários, plataformas de monitoramento e orientação médica concorrem entre si, diferente se você diz que a necessidade é oferecer um benefício extra, então esse tipo de solução poderia ser substituída por aulas de yoga.

Os substitutos costumam ser subestimados, mas podem ser até mais relevantes do que seus concorrentes diretos. Vale a dica de entender como os clientes resolviam essa necessidade antes de a sua solução existir – se haviam outras soluções mais “caseiras” ou se ela não era mesmo atendida. A depender da resposta, sua solução deverá ser boa o suficiente para que as pessoas queiram substituir a solução atual pela sua, por mais que sejam completamente diferentes.

Tem que ter foco

Como comentamos no início, nos casos que vemos de negócios que já estão operando, vendendo, mas ainda com muitas frentes de modelo de negócio em aberto, a falta de foco é um dos fatores mais comuns de origem deste cenário. É importante priorizar! 

Quanto mais foco, melhor. Isso não significa que não poderá diversificar as soluções a longo prazo, mas no início, se empreender uma empresa já é difícil, empreender duas ao mesmo tempo é mais difícil ainda. 

“Um não para B é um sim para A”. Tente ver o foco pelo aspecto positivo: ao invés de pensar que está abrindo mão da frente B agora, pense que você está protegendo e garantindo a evolução da frente A.

Além disso, traga um sentimento de urgência para a decisão, no sentido de: “eu preciso entender o quanto antes se o negócio tem potencial de dar certo ou não, para decidir se continuo dedicando meu tempo e carreira para ele”. Desta forma, fica ainda mais claro que ter dois focos distintos ao mesmo tempo te atrapalhará e fará com que você demore mais para ter esse entendimento.

Pense no Nubank, por exemplo, que se tornou um unicórnio oferecendo somente o cartão de crédito. Algum tempo depois é que diversificou os serviços para conta digital, empréstimos, conta PJ, um de cada vez.

Uma dica é alocar suas horas garantindo que uma parte relevante do tempo esteja dedicada para o foco, e uma parte menos significativa está reservada para novas possibilidades. Então você define: onde você vai alocar suas próximas 100 horas? Será, por exemplo, prospectando novas escolas ou novas empresas? 

Sem foco, você pode desperdiçar muito seu tempo de forma ineficiente, pois poderá, ao fim de um ano, não ter conhecido bem um mercado, nem o outro. Não ter criado uma solução relevante para um, nem para o outro. Costumamos dizer que se você coloca a mão em um lugar frio e a outra mão em um lugar quente, está errado dizer que a resposta é algo morno. Cuidado para entender se uma mesma solução de fato atende bem dois públicos distintos.

Oportunidades x Desvios

Por fim, clientes chegando passivamente são sempre animadores e um bom indício de que existe a demanda no mercado, mas saber diferenciar e filtrar as oportunidades que aparecem pode te ajudar muito. Se aparece um cliente disposto a pagar, mas apresentando uma demanda única, que você não ouviu de mais ninguém no mercado, com uma solução que também será utilizada uma única vez, cuidado. Pode ser bom pontualmente para gerar caixa ou para entender a capacidade de entrega da sua equipe, mas pode também ser um grande desvio e tirar seu tempo do que é prioritário. 

Vale sempre dar um passo para trás e se questionar:

– Alguém mais apresenta essa necessidade?
– Esse cliente é único ou representa o meu público ideal?
– Vou conseguir aproveitar a solução que vou desenvolver para este cliente para outros futuros? Se não, o preço que o cliente está pagando é suficiente para cobrir todos os custos do projeto?
– Deveria cobrar pelo “custo de oportunidade” por não conseguir executar outros projetos neste período?
– Este cliente vai me dar um endosso relevante para o futuro? 

Há clientes que te aproximam da sua visão de futuro e te ajudam a concretizar seu propósito. Outros podem te desviar. É importante estar consciente para entender cada passo que se está dando.

O programa de Validação do Quintessa oferece suporte mão-na-massa para apoiar empreendedores de negócios de impacto em toda a jornada de go-to-market. Se esse é o momento do seu negócio, inscreva-se por aqui, e entraremos em contato!

Muitos empreendedores tendem a olhar a validação do produto em aspectos mais funcionais, no sentido de entender se “o produto funciona ou não”. Porém, antes disso, acreditamos que se deva entender se é necessário para o cliente um produto melhor do que existe hoje e o que é necessário para ser uma solução melhor para o cliente.

Sendo assim, a validação não começa construindo o produto, mas sim testando o  interesse do mercado por uma nova solução. 

O objetivo nessa fase é entender:

• Se seu cliente pagaria para ter uma solução que resolva o problema dele, validando a proposta de valor;
• Se a solução pensada realmente resolve o problema dele no dia a dia, identificando sua usabilidade e possíveis funcionalidades;
• Se é possível entregar esta solução dentro de um modelo de negócio financeiramente viável, entendendo seus custos para entregar a solução.

Testes e MVP

Nessa fase, o fator principal será testar potenciais soluções e interagir com seus potenciais clientes. 

A ideia é começar com um MVP (mínimo produto viável), que pode ter baixa ou alta fidelidade à solução imaginada. Naturalmente você começa com baixa fidelidade e vai evoluindo e aprimorando ao longo dos testes.

Os MVPs de baixa fidelidade são usados para testar premissas iniciais de um negócio, como a precificação e interesse de compra. Você pode fazer, por exemplo, uma landing page para cadastro dos interessados no seu produto ou serviço.

Um MVP de alta fidelidade irá testar se a percepção de valor da solução é condizente com a necessidade do cliente e se encaixa na realidade dele. Nesse caso, provavelmente você irá fazer manualmente todos os processos de uma solução.

A EasyTaxi, antes de gastar dinheiro, tempo e energia para desenvolver um aplicativo para conectar pessoas à taxistas sem saber se ele teria aderência, testou todo o processo de forma muito simples: seu primeiro MVP foi um formulário online em que o cliente colocava o seu endereço e a própria equipe da EasyTaxi ligava para a cooperativa mais próxima e pedia o serviço.

Em alguns casos você pode até utilizar a estrutura de parceiros para testar a sua solução, por exemplo, acrescentando uma nova funcionalidade em um serviço/produto já existente e aproveitando para realizar os testes junto à sua base de clientes.

O MVP não é uma versão mais barata ou mal acabada do seu produto, é apenas uma forma de testar e aprender rápido e com baixo custo. Uma clássica imagem explica o conceito de forma didática:

Você deve entregar valor em cada etapa de aprimoramento do produto, não apenas com o produto finalizado. 

Encontre os early adopters, os entusiastas que estarão dispostos a compartilhar feedbacks sinceros quanto à usabilidade, ao preço, ao formato e à experiência como um todo. Fique atento(a) para entender se essa pessoa viu valor e disse que “pagaria” pela solução, e não somente se “gostou” ou “achou legal”. Além disso, pela nossa cultura no Brasil, temos a tendência de dar feedbacks positivos para evitar constranger o outro – estimule que as pessoas sejam sinceras com você e deixe claro que você está aberto(a) a ouvir suas opiniões sem nenhum filtro.

Se tiver que pivotar, está tudo bem!

Pivotar é um termo utilizado por startups para falar sobre a mudança de rumo e o teste de novas hipóteses e caminhos. O termo não significa desistir da ideia e começar outra do zero, mas sim utilizar as bases e ativos existentes para redirecionar o modelo e a estratégia existentes.

A partir dos primeiros testes da sua solução, você começa a entender se o caminho que o negócio está seguindo faz sentido, ou se terá a necessidade de pivotar – e é natural que isso aconteça! O importante é estar aberto(a) para rever as premissas e pivotar o quanto antes. Lembre-se: teste, teste e teste. É a melhor forma de mitigar riscos e ineficiências antes de investir mais tempo, energia e dinheiro na sua ideia.

Quanto tempo leva esse processo?

Todas as etapas de validação exigem uma capacidade de experimentação e resiliência. Quanto maior a experiência dos empreendedores no problema e as competências técnicas para desenvolver o produto, menor é o tempo gasto para validar. Por outro lado, se a solução exige uma tecnologia robusta, naturalmente mais tempo e dinheiro são necessários para se desenvolver os primeiros testes.

O timing do mercado também deve ser considerado. Muitas vezes o processo será longo porque a sazonalidade do mercado não induz que o assunto seja priorizado, e em outras, o mercado está em um momento muito propício para a experimentação. 

Dicas no momento de refinar sua solução

Algumas perguntas guias que podem te ajudar ao longo do refinamento da sua solução são:

– A utilização da solução requer mudanças no comportamento do cliente? Requer mudanças na sua rotina?

– Há um custo de mudança, barreira ou dificuldade para meu cliente trocar de fornecedor/ de solução? Caso haja, é algo que consigo ajudar a superar? (por exemplo: ele já se comprometeu com uma anualidade e pagará multa se mudar de plano antes do prazo final, ou ele já integrou seu sistema de softwares e será muito difícil realizar uma nova integração com o seu agora)

– A solução é compatível, simples, identificável e de baixo risco percebido pelo cliente? (por exemplo: os fones da Apple, brancos, fazem com que o produto seja divulgado diariamente sem terem que investir em marketing, pois todos conseguem identificar seu produto)

– Se a proposta de valor for “economizar” um custo para o cliente, você consegue tangibilizar essa proposta e calcular o tamanho dessa economia para ele: “hoje paga X, passará a pagar Y e economizará Z”? 

– Está alinhada a uma tendência de mercado ou está indo na contra mão? (ex: uso de inteligência artificial ou telemedicina?)

– Alguma mudança que afetará a necessidade por essa solução? Alguma lei que foi aprovada e está influenciando o comportamento de compra?

– Quais são as barreiras de entrada? O que impede que amanhã alguém crie uma solução muito similar à minha e me substitua no mercado?

– A venda da minha solução depende da venda de outra, ou da mudança de algum setor ou infraestrutura? (por exemplo, vendo buzinas de bicicletas e dependo que outra empresa venda bicicletas para que eu possa crescer também)

– Se meu diferencial se conecta à uma solução super personalizada para cada cliente, o custo que isso me demandará supera a receita que me gerará? O ganho compensa minha potencial perda de escala?

– Onde nós, sócios, somos bons? O que temos como ativo? O que sabemos fazer? Não adianta se tratar de uma grande oportunidade de mercado, se você (ou seus sócios) não tem as competências necessárias para entregar a solução ou não consegue mobilizar os recursos necessários para entregar a proposta de valor. À medida que a solução que você deve oferecer ao mercado for se tornando mais clara, reflita se ela é factível de ser entregue ou se você deveria mobilizar novas pessoas e competências ao time.

– Lembre-se que em negócios de impacto a geração de receita e de impacto positivo andam juntos. Por exemplo, se minha tese de impacto é sobre dar acesso, o preço a ser praticado está condizente com isso?

Como saber se as evidências já são suficientes?

As opiniões dos potenciais clientes, a chegada de demandas passivas, indicações e recomendações boca-a-boca, o sucesso do MVP, a realização das primeiras vendas… São muitas as variáveis que podem indicar que o caminho escolhido para validar a sua solução está fazendo sentido. Um processo de validação bem feito evita muitas dores de cabeça no futuro, como ter que refazer o produto ou enfrentar dificuldades em vendas por não entender a fundo para quem vender e de que forma apresentar a solução. Encontrar uma solução que atende o problema do cliente ainda não significa que ela faz sentido e é competitiva no mercado, então vamos continuar falando de validação aqui neste outro texto.

Embora os perfis sejam importantes e complementares, para desenvolver um negócio o primordial é se tornar um especialista sobre a realidade do cliente. O trabalho principal no início da jornada é ser identificar quais problemas/dores/necessidades seu potencial cliente possui e quais você vai atender.

Um dos mais recorrentes erros que vemos empreendedores em estágio de validação fazerem é dizerem que os seus clientes são “os homens que moram em tal cidade”, “professoras” ou “hospitais” ou ainda “a sociedade”.  Hoje temos uma quantidade enorme de dados disponíveis, que geram informações demográficas e psicográficas para entender o seu público, mas elas não bastam para identificar o principal elemento que vai definir o seu segmento de mercado: “qual necessidade do cliente você está ajudando a resolver”.

Por exemplo: é muito diferente dizer que o seu público é composto por “mulheres, que moram em São Paulo, classe média, que têm entre 25 e 35 anos” ou dizer que é composto por “mulheres jovens que estudam, moram longe e precisam de uma forma para chegarem mais rápido no trabalho, com disponibilidade de investir x reais/mês em algo que solucione esta necessidade”. 

“Jobs to Be Done” é uma metodologia que sugere uma abordagem para trazer clareza de qual necessidade o seu negócio se propõe a atender. Partimos do princípio de que as pessoas pagam por produtos e serviços para realizar tarefas, trabalhos e problemas que precisam ou se interessam em resolver. O que determina a compra não são as características da pessoa, mas sim se ela consegue ter o seu problema relevante resolvido.

Embora pareça simples, essa visão reforça a importância de entender as motivações dos seus clientes, indo muito além das características pessoais. Além disso, você evita construir produtos que sejam apenas  “legais” de se ter, mas sim aqueles que são realmente relevantes para as pessoas.

A necessidade do cliente é que determina o produto: as pessoas querem um furo na parede, não necessariamente querem uma furadeira. Por isso, antes de investir em construir uma potencial nova solução, o melhor a se fazer é compreender a fundo quais dificuldades as pessoas possuem quando precisam furar e se há demanda para se proporcionar uma melhor solução para elas.

Algumas perguntas podem te guiar nessa descoberta:

• Qual o tamanho dessa necessidade? Ela é relevante para o seu potencial cliente?
• Com qual frequência ele sente essa necessidade?
• É uma necessidade recorrente/constante ou é pontual?
• O cliente tem percepção sobre essa necessidade?
• É uma necessidade implícita ou explícita?
• Como ele já resolve essa dor hoje? 
• Por quê as soluções que já existem não atendem essa necessidade da melhor forma?
• O seu potencial cliente precisa/deseja/está aberto a uma nova e melhor solução? 

Lembre-se que quem deve responder a essas perguntas são os seus potenciais clientes – e não o que você supõe que eles pensem a respeito delas. Aos poucos você vai percebendo como este processo muda a sua visão sobre o produto e o negócio, chegando a conclusões difíceis de serem imaginadas sem esse contato com o cliente.

Prepare-se para gastar muita sola de sapato!

No nosso programa de validação, apoiamos os empreendedores que têm uma hipótese de modelo de negócio ainda não validada e trabalhamos para buscar evidências e validá-la junto ao mercado. No entanto, nos deparamos com muitos negócios que ainda nos trazem muitas hipóteses em aberto.

Na maioria destes casos, ao conversar um pouco mais, percebemos que (às vezes com o produto já pronto) os empreendedores ainda não foram para a rua conversar, interagir e conhecer seus potenciais clientes, e por isso chegaram a uma solução que não atende suas necessidades reais. Quando isso acontece, muitas vezes provocamos que eles ainda gastem um pouco mais a sola do sapato sozinhos antes de entrarem no nosso programa. 

Brincadeiras à parte, isso significa sair do escritório e fazer uma escuta de mercado ativa e ampla para entender quem são estas pessoas e como elas se relacionam com o problema. Pode significar marcar entrevistas, fazer pesquisas online, participar de eventos, promover rodas de conversa, ler conteúdos sobre este público e mercado, conversar com pessoas que trabalham na área, pedir para acompanhar o dia a dia de um potencial cliente, passar pela experiência de comprar a solução de um provável concorrente ou substituto, entre outras ações.

Neste processo, você ganhará mais certeza sobre suas hipóteses, ou poderá descobrir que o que antes parecia ser uma grande oportunidade, na verdade é um mercado inexistente, ou mesmo, ao interagir com seus potenciais clientes, terá reflexões se quer mesmo dedicar os próximos anos da sua vida para trabalhar para estas pessoas e para solucionar esta sua dor.

Reunimos algumas dicas e metodologias para te ajudar a fazer isso.

Quais os objetivos dessa escuta?

• Entender o contexto no qual a pessoa vive o problema (a partir da perspectiva dela)
• Entender, de todos os problemas que vivencia, qual considera mais relevante
• Compreender o que a pessoa tem feito para resolver seu problema e porquê
• Entender, para cada entrevistado, o que existe de positivo e negativo com cada solução que utiliza
• Identificar qual segmento de cliente (grupo de pessoas que se comporta de maneira similar) está mais insatisfeito ou buscando outra forma de resolver este problema
• Atenção: o foco ainda não é validar a sua ideia de solução, mas apenas conhecer e aprender sobre seu público.

Como organizar este processo de escuta?

A Matriz CSD (Certezas, Suposições e Dúvidas) serve para abrir horizontes e priorizar dúvidas e pode te ajudar a organizar as informações que tenha escutado durante a interação com o mercado.

Vamos retomar o exemplo citado acima, e entender o problema das “mulheres jovens que estudam, moram longe e precisam de uma forma para chegarem mais rápido no trabalho, com disponibilidade de investir x reais/mês em algo que solucione esta necessidade”.

Para cada elemento de “dúvida” e “suposição”, você deve investigar como pode buscar evidências (dados, fatos, informações, comprovações) de que sejam verdadeiras – e migrá-lo para a coluna das “certezas”. 

Por exemplo, neste caso, para tirar a dúvida se uma potencial cliente já tentou ir de bicicleta ou se utiliza o Uber e 99, podemos seguir mais ou menos este roteiro:

 Hoje como você vai para o trabalho? Quanto tempo demora? Pega trânsito? O que faz enquanto está no trânsito? Já tentou ir em outro horário/outra forma? Por que não deu certo? Qual situação seria ideal para você ir ao trabalho/sair a noite/ viajar? Quais meios de transporte já tentou usar para ir trabalhar?

Do que está me contando, entendi que os problemas principais relacionados para você são:

– Indo de bicicleta chega muito suado(a)
– Ônibus é muito lotado
– Se usar carro, tem alto gasto com estacionamento e combustível. É isto mesmo?
– Se tivesse onde parar o carro gratuitamente, iria de carro?
– Dado os problemas que trouxe, por que prefere usar o ônibus?
Um painel de resultados pode te ajudar a visualizar as respostas:

E uma forma de compilar todas estas descobertas de forma simples pode ser resumir neste modelo de frase:

Algumas dicas complementares sobre este processo são:

– Pode ser interessante ir na linha da “venda investigativa”, ou seja, ao invés de puramente agendar uma entrevista, você agenda uma reunião de venda e conduz ela desta forma, porém, não tendo como foco apenas o fechamento de um novo contrato, mas sim tendo como foco investigar e conhecer mais sobre seu potencial cliente;

– Para conseguir realizar as entrevistas, você pode propor pesquisas online, enviar mensagens para as pessoas no LinkedIn pedindo uma conversa, abordar as pessoas no seu dia a dia (como na saída do metrô), pedir que uma pessoa conhecida em comum te apresente – o melhor caminho vai depender de quem é o seu público e também do que é viável realizar na prática;

– Pense sobre qual será a ordem de abordagem de seus potenciais clientes: se a “Empresa X” é seu grande objetivo, pode ser estratégico iniciar as conversas por ela, por representar exatamente seu segmento foco, bem como pode ser muito estratégico deixar ela por último, quando você já tenha aprendido mais sobre o mercado e tenha uma proposta mais refinada para apresentar – não há uma resposta certa única, pois depende muito de cada caso, mas vale a pena considerar este elemento no momento em que estiver planejando sua jornada de escuta;

– Tratando de negócios de impacto de forma específica, cuidado para não cair em pensamentos como “mas é claro que as pessoas querem solucionar a questão dos resíduos na cidade, esse problema é muito relevante”. Como falamos no texto de reflexões iniciais, se permita pensar de forma mais cética: será mesmo que as pessoas se importam com seus resíduos? Será mesmo que elas pagariam do próprio bolso por uma solução? A beleza dos negócios de impacto está exatamente na união da superação de desafios sociais e ambientais relevantes com o atendimento de necessidades de mercado relevantes. Há de se considerar ambos aspectos.

– É um risco os empreendedores acharem que, por essa solução deixar o mundo melhor, as pessoas estarão dispostas se engajar. Mas, na prática não é tão fácil: não basta substituir um produto que já existe de uma forma “mais bonita” ou “mais sustentável”, pois a troca não é natural. A não ser que a necessidade do clientes seja especificamente de uma solução mais sustentável, você precisará oferecer de fato uma solução melhor que a atual, resolvendo de forma mais eficaz/eficiente/barata a dor do cliente. Entenda bem qual a necessidade do seu cliente para que depois tenha um bom embasamento para sustentar seu diferencial competitivo.

“Nenhum plano de negócio sobrevive ao primeiro contato com o cliente”

Essa frase de Steve Blank é ótima para traduzir a importância de envolver o cliente em todo o processo de desenvolvimento de um novo negócio, que se dá resumidamente nesta lógica:

Uma escuta de mercado bem feita faz com que você aprenda rápido e não perca tempo tentando resolver os problemas errados (ou seja, inexistentes ou irrelevantes) – ou desenvolvendo uma solução que não seja relevante para superá-lo. E isso é ainda mais importante para os negócios de impacto que se propõem a resolver problemas grandes e complexos. 

Feito este primeiro passo, começamos a pensar na solução, entendendo o que é necessário para oferecer uma solução melhor para o cliente. Nesse texto do blog falamos sobre o encaixe do problema com a solução, o também chamado “problem-solution fit”.