Análises e aprendizados sobre o pipeline de startups que atuam na temática
O 3º Mapa de Negócios de Impacto lançado este ano pela Pipe Social contou com um estudo especial sobre negócios da área ambiental. Ao todo, foram 536 negócios mapeados alinhados à agenda ambiental, com atuação nos setores da agropecuária, florestas e uso do solo, indústria, logística e mobilidade, energia e biocombustíveis, água e saneamento e gestão de resíduos.
Alguns dados merecem destaque sobre estas startups: 39% delas ainda não tiveram faturamento e 28% faturaram até R$100 mil em 2019. Em 45% delas, a necessidade por capital se mostra presente e dos que já receberam algum tipo de recurso, 68% acessaram um bolso filantrópico.
Sob a perspectiva de impacto, 42% dos negócios mapeados estão voltados à gestão de resíduos, o que mostra que grande parte das greentechs estão de olho no “lixo” como negócio. E não é só no Mapa da Pipe Social que isso se comprova.
Este é o 3º ano que o Quintessa é o parceiro do Braskem Labs, o programa de inovação aberta da Braskem que faz parte da estratégia de Desenvolvimento Sustentável da empresa – acelerando startups que geram impacto socioambiental positivo na cadeia do plástico e da química. Procuramos por negócios com foco em agronegócio, biotecnologia, construção e infra, economia circular, embalagens, mobilidade e química sustentável. O Labs conta com duas turmas: o Ignition, para negócios em estágio de validação do modelo de negócio, e o Scale, para negócios onde o desafio é estruturar a gestão e impulsionar o crescimento.
Na edição deste ano recebemos aproximadamente 400 inscrições, sendo 25% dos negócios inscritos os de economia circular. Desses, menos da metade eram elegíveis para o programa do Scale, sendo direcionados para o Ignition, o que demonstra que, de fato, a maioria dos negócios desse setor está em estágio inicial de desenvolvimento.
A Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) instituída em 2010 abriu uma série de oportunidades para empreendedores desenharem modelos de negócio que auxiliassem os geradores a cuidarem da destinação correta dos resíduos.
O que por um lado parece oportuno demais, por outro faz com que o mercado se torne bastante habitado por soluções similares, o que costumamos chamar de “oceano vermelho”. Buscar por diferencial competitivo nesses casos é a base para garantir um posicionamento sólido no mercado.
É interessante notar nas inscrições do Braskem Labs a quantidade de negócios focados em coleta e destinação correta de resíduos pós consumo por meio de benefícios para o consumidor final. Geralmente se configuram em modelos de recompensa para quem leva o seu resíduo separado (pet, vidro, alumínio etc) por meio de pontos ou outros benefícios. So+ma e Molecoola são dois ótimos exemplos que passaram no Braskem Labs em 2019 e 2020, respectivamente. Como eles, vários outros vêm surgindo.
Outro exemplo são as empresas de rastreabilidade da cadeia de resíduos, como a Plataforma Verde ou a Circular Brain. Aqui estamos falando de plataformas de logística reversa que permitem a integração de todos os players da cadeia, bem como monitoramento deles, promovendo um aumento da entrada de resíduos no ecossistema.
Com tantas soluções habitando esse mercado, a pergunta que fica é: como se diferenciar nesse mercado? Sabemos que ele está se desenvolvendo e que talvez essa resposta também esteja. Mas já dá para reconhecer algumas pistas. Destacamos aqui algumas delas.
Este é um trecho da coluna de Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, no Um Só Planeta. Este texto foi escrito em co-autoria com Thaís Fontoura.
Neste ano, a plataforma de empreendedorismo conta com apoio de Johnson & Johnson Consumer Health, Grendene, Sherwin-Williams e Oxiteno como co-sponsors. Desde 2015, a plataforma acelerou mais de 90 startups.
A Braskem anuncia as 20 startups selecionadas para a próxima etapa do programa Braskem Labs, que chega à sétima edição em 2021. Com objetivo de impulsionar negócios sustentáveis criados a partir da química e do plástico, o programa conta este ano com as parcerias de Johnson & Johnson Consumer Health, Grendene, Sherwin-Williams e Oxiteno, que trabalharam juntas na escolha e darão mentoria aos projetos inovadores e com impacto positivo na sociedade e no meio ambiente. O Quintessa, aceleradora dedicada a startups de impacto socioambiental positivo, é parceiro da Braskem nesta plataforma pelo terceiro ano consecutivo.
Respeitando as medidas de isolamento social, a edição desse ano foi, pela segunda vez, em formato digital. A seleção ocorreu nos dias 11 e 13 de maio contando com os integrantes das empresas participantes e importantes nomes da cadeia da química e do plástico, que determinaram as startups que seguirão no Braskem Labs. O programa conta com duas frentes: 10 projetos irão participar do Braskem Labs Ignition, focado em startups ainda em fase de validação de modelo de negócio; e 10 do Braskem Labs Scale, que oferece suporte para negócios em fase de tração ou escala, impulsionando seu crescimento.
Desde 2015, quando foi criado, mais de 90 startups foram aceleradas pelos dois programas e, destas, 96% continuam no mercado e outras 34% atraíram investimentos externos. A próxima fase de aceleração teve início na última quarta-feira, 09/06, contando com um evento de kick-off. Ao longo deste ano, os empreendedores participarão de workshops e mentorias – individuais e em grupo – com executivos da Braskem e dos co-sponsors relacionados aos seus negócios, realizando dinâmicas envolvendo desde o estabelecimento de um público-alvo à construção do modelo de negócio.
Para Karla Censi, gerente de soluções sustentáveis na Braskem e responsável pelo programa de aceleração Braskem Labs, a iniciativa reforça o papel da Braskem de antever a importância de incentivar esse ecossistema e fomentar seu próprio programa de aceleração de startups há sete anos, como uma forma de apoio ao empreendedorismo e construção de parcerias em prol da inovação.
“Ao longo de todo o desenvolvimento do programa, temos notado movimentos que geram resultados positivos e viabilizam a realização de projetos disruptivos, tirando-os do campo das ideias e oferecendo possibilidades para que sejam colocados em prática. Com isso, o Braskem Labs contempla duas frentes primordiais nos negócios, não só no presente, mas também visando as gerações futuras: a inovação e a sustentabilidade”, afirma.
O Braskem Labs é inteiramente equity free, ou seja, as empresas apoiadoras não se tornam sócias das startups, o que reforça o posicionamento do programa em prol do ecossistema e dos empreendedores. Nos últimos seis anos, mais de 32% das empresas participantes firmaram parcerias com a Braskem ou co-sponsors.
Confira as empresas selecionadas para participar do Braskem Labs 2021:
Braskem Labs Ignition
Startup
Descrição
Circular Brain
Primeiro ecossistema digital para rastreabilidade e gestão do Ciclo de Vida de equipamentos eletroeletrônicos. Um hub de soluções digitais para economia circular por meio de logística reversa (pós-venda e pós-consumo), segurança da informação, reuso, reciclagem e disposição final de produtos tecnológicos.
BioBeads
Produção e desenvolvimento de micro e nanopartículas poliméricas naturais biodegradáveis e/ou biocompatíveis para aplicação em diversos setores como cosmético, farmacêutico e médico.
Dana Agro
Linha de produtos atóxicos que protegem e renovam as culturas de cana-de-açúcar, soja, milho, hortaliças e frutas, dos danos ambientais (seca, chuva intensa, alternância de temperaturas, chuvas de granizo e geada). Por meio da tecnologia, o produtor tem garantida a produtividade e a arentabilidade nas lavouras frente as condições adversas.
Desembala
Comercialização de linha completa de produtos de limpeza disponíveis em sachês concentrados e hidrossolúveis.
FitStock
Plataforma digital onde as empresas podem anunciar seus excedentes de insumos químicos para venda, compra de materiais anunciados ou outras solicitações que sejam procuradas no mercado.
Instituto Cidade Jardim
Telhados verdes e jardins verticais que possibilitam espaço para produção local de alimentos, ajudando a reduzir as distâncias entre o produtor e o consumidor.
Minha Coleta
Solução que promove a coleta para todos tipos de resíduos em condomínios, com assinatura de crédito de logística reversa e programas de logística reversa para empresas.
Mush
Embalagens e isolamento acústico biodegradável produzidos a partir da tecnologia de micélio, com resíduos do agronegócio.
O2Eco
Placa de parafina com nano minerais que ativam o processo de bioestimulação, mobilizando, naturalmente, as bactérias que já estão no corpo hídrico a consumirem a matéria orgânica.
S3nano
Aditivo utilizado para eliminar fungos, bactérias e vírus das superfícies dos produtos, aumentando o tempo de vida da produção e reduzindo a transmissão de doenças.
Braskem Labs Scale
Startup
Descrição
BioLambda
Venda de equipamentos de fotopolimerização de ambientes, ar e superfícies.
Bioz Green
Produtos de limpeza e higiene isentos de conteúdo petroquímico.
Coletando
Inclusão bancária por meio da coleta de resíduos. Por meio da plataforma, é possível gerar renda extra ao trocar embalagens por dinheiro.
Descarte Correto
Recebem ou compram resíduos eletrônicos, atuando em 3 frentes: (1) recuperação de computadores e venda a preços acessíveis para centros educativos, (2) recuperação de computadores e venda da licença da metodologia para centros educativos com cursos profissionalizantes e (3) venda da matéria-prima de volta para a indústria.
Fleurity
Venda de coletores menstruais ou calcinhas/absorventes reutilizáveis, reduzindo o risco de infecções e evitando o descarte de absorventes usados no meio ambiente.
Port Roll
Substituição da embalagem one way de madeira por caixas de plástico reutilizáveis.
Rochmam
Venda ou aluguel de máquinas para a recuperação de solventes.
TNS Nano
Soluções de nanotecnologia para aplicação em embalagens, tecidos, tintas, espumas e fibras.
Trashin
Sistema de coletas e projetos de logística reversa. Trabalham com educação e sinalização no ponto de coleta, rastreabilidade até a destinação adequada, dados em sistema online e cashback aos geradores sobre a venda dos resíduos.
YouGreen
Cooperativa que realiza a gestão integrada de resíduos para grandes geradores, trazendo uma solução completa para clientes industriais, comerciais e residenciais.
Está no ar o “Guia para inovar com impacto”, uma publicação do Quintessa que apresenta um passo a passo para criar programas de inovação aberta que gerem valor para o negócio e impacto socioambiental positivo.
Compartilhamos nossa metodologia para apoiar grandes empresas, institutos e fundações a avançarem nesta agenda, detalhando a abordagem dentro de três pilares: novos negócios, sustentabilidade e ESG, e filantropia corporativa e responsabilidade social.
A publicação tem patrocínio da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto.
O Hidra Podcast, de Mariana Fonseca e Pedro Hércules, entrevistou a diretora do Quintessa, Anna de Souza Aranha.
O Hidra número 10 está no ar! E pra vestir a camisa da articulação de jogadas e assistências ninguém melhor que a Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa. O Quintessa é uma das principais aceleradoras de negócios de impacto social e ambiental do país, pelo qual já passaram diversos negócios que são referência para o setor. Eles também tem um programa de captação de investimentos para estes negócios e auxiliam grandes empresas a se aproximarem dos temas ESG (ou, ASG). A conversa foi muito rica e a gente tem certeza que vocês vão curtir. Aperta o play!
O que a gente precisa é de gente humana, inconformada, corajosa — e disposta a agir
“ESG”, felizmente, chegou ao mainstream. Cada vez mais há recursos para fundos de investimento de impacto. Contornada por diversos conceitos distintos (como Empresas B, capitalismo consciente, capitalismo de stakeholders, negócios de impacto, entre outros), a ideia de que não basta se satisfazer apenas com o lucro e retorno financeiro gerado chegou.
A ideia de que é preciso olhar além – seja mitigando riscos, adotando práticas alinhadas aos aspectos sociais, ambientais e de governança, ou resolvendo desafios sociais e ambientais a partir da sua atividade principal – começou a furar a bolha. Mas, se ela ainda não chegou para você, por que olhar para ela?
Há três vertentes para racionalizar a resposta. A primeira: pela dor, medo de perder, constrangimento de regulamentações e exigências de consumidores, colaboradores e investidores. A segunda: pela conveniência, inteligência, oportunidade em ganhar ainda mais — fundamentada pelos estudos que demonstram o retorno de investimentos sustentáveis superior aos tradicionais. A terceira, pelo amor, pela convicção, pela consciência – que é a que vou explorar aqui, dada que as demais já foram embasadas antes.
Acho que além das argumentações racionais, às quais estamos viciados como sociedade, há um motivo maior e mais simples. Porque faz sentido. Porque é necessário. Porque se não, não estaremos vivos para podermos operar da forma como operávamos antes. A crise ambiental que vivemos é também uma crise social – seja porque nós somos uma das espécies afetadas por ela, seja porque somos a espécie que está causando ela.
Há algum tempo, como professora no MBA da FIAP, fiz com diversas turmas um exercício muito simples — estimulava a pessoa a refletir sobre seus valores pessoais, entender o quanto estavam alinhados às suas práticas diárias no trabalho e então propor novas práticas ou reforçar outras para poder garantir um maior alinhamento. Tendo visto mais de quase 200 respostas ao exercício, fiquei chocada em ver que elas todas iam para caminhos comuns.
Exemplifico: ouvir o cliente e vender algo que lhe fosse de fato útil, sem ter que vender algo que está vinculado à sua meta, mas que sabe que é ruim para o cliente.
Ter mais espaços de escuta com o time e poder compartilhar aprendizados com outros. Poder unir mais o lado pessoal e profissional, sendo mais transparente sobre o que pensa e sente no ambiente de trabalho. E tantas outras, mais ou menos sofisticadas, nessa linha.
Minha reflexão foi de que parecia que a resposta estava apenas em não atrapalhar as pessoas para que elas pudessem expressar seus valores e sua humanidade, o que já traziam naturalmente dentro de si, sem esbarrar em regras e políticas que impedissem isso.
Quando falamos sobre ESG, acho que há (ou deveria haver) essa mesma reflexão por trás. Podemos pensar de uma forma racional sobre o eixo de “diversidade”, mas não há uma abordagem mais natural, orgânica, humana, na qual podemos chegar nesse eixo simplesmente pensando “não parece estranho que alguns grupos de pessoas não consigam alcançar as mesmas oportunidades que chegam a outros, de forma mais equânime?”.
A mesma coisa para a questão ambiental. Podemos olhar para um eixo ambiental a partir de frames, métodos e políticas, mas também podemos chegar a uma ideia de ação refletindo “não parece justo que eu ajude a regenerar o ecossistema do qual estou extraindo água do lençol freático, pensando que a população local não deveria ser prejudicada pela minha empresa?”. Ou mesmo dentro do viés de “se eu posso beneficiar os pequenos fornecedores que atuam na minha cadeia de valor, convertendo isso em fidelização, produtividade ou qualidade do produto, não parece um desperdício não fazer isso?”.
Algumas ideias que às vezes consideramos geniais e fora da caixa são muitas vezes óbvias, apenas não vistas por termos nos viciado tanto a um certo modo de pensar, enxergar, fazer negócios, que ficam escondidas por trás de nossos pontos cegos.
Este é um trecho da coluna de Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, no Um Só Planeta
ESG e investimentos de impacto têm ganhado espaço nos últimos anos e meses, mas apesar de terem um princípio em comum, é importante esclarecer que são conceitos distintos.
Os dois conceitos partem do mesmo princípio – de que não basta apenas gerar retorno financeiro, mas é preciso considerar o efeito gerado pelo investimento. Ambos estão dentro de uma camada mais ampla de investimentos responsáveis.
Diferenciando os dois conceitos
Os investimentos que levam em conta a análise dos fatores ESG têm um olhar mais focado no “como” a empresa opera, se tem práticas nos aspectos ambiental (E), social (S) e governança (G) que geram impacto positivo ou negativo.
Os investimentos de impacto tem foco no “por que” e “o que” a empresa faz, ou seja, se o seu core business (sua atividade principal) resolve desafios sociais e ambientais.
Enquanto investimentos ESG têm uma abordagem para identificar riscos não-financeiros que podem afetar o valor do ativo, sendo parte de um processo de análise, os investimentos de impacto dizem sobre o tipo de investimento que o(a) gestor(a) está buscando e sua intencionalidade.
Fazendo uma analogia simples: ao fazer um investimento ESG, eu posso aportar recursos em uma empresa que vende um iogurte comum, mas com práticas adequadas em termos sociais, ambientais e de governança – por exemplo, com uma correta destinação dos resíduos da produção e uma justa remuneração dos produtores de sua cadeia produtiva. Ao fazer um investimento de impacto, seria preciso escolher, por exemplo, uma empresa que tem foco em mudar o cenário de subnutrição, com um iogurte reforçado com vitaminas e um preço acessível à população que enfrenta a subnutrição – tendo em seu core business o foco em resolver um desafio social e ambiental.
Podemos dizer que o ESG é um “guarda-chuva” mais amplo.
O investimento com foco em ESG, além do retorno financeiro, busca também, em primeira instância, mitigar riscos ambientais, sociais e de governança para proteger valor, ou ainda, adotar práticas positivas nestes três âmbitos, para aumentar seu valor.
Os investimentos de impacto possuem um foco distinto, pois têm a intenção e o foco em soluções para os desafios sociais e ambientais, por meio das atividades core das empresas investidas.
Fonte da imagem: Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto – https://aliancapeloimpacto.org.br/
A expectativa de retorno sobre os investimentos de impacto varia bastante de acordo com o perfil dos investidores, e podem ser mais ou menos competitivas, como vemos nos três quadros da imagem acima.
Segundo o relatório ‘Investimento de Impacto na América Latina’, elaborado a cada dois anos pela Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande), dos 28 investidores respondentes, quase metade espera taxas alinhadas às de mercado, enquanto uma parcela menor aceita taxas um pouco inferiores. Os 11 investidores, que respondem por menos de US$ 100 milhões, fazem alocação com intenção de preservar capital.
Fonte da imagem: Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande) – Investimentos de Impacto na América Latina Tendências 2018 & 2019
O que são os investimentos ESG
Os investimentos ESG (ASG, em português) são aqueles que consideram os fatores ambientais, sociais e de governança na análise e no processo de tomada de decisão. Com uma análise mais ampla se comparada à dos investimentos tradicionais, é frequentemente utilizada como uma forma de se melhorar o desempenho financeiro.
Segundo o CFA Institute, cada letra refere-se a:
E – Ambiental (Environmental, em inglês) | Medida da conservação do mundo natural, que inclui os esforços relacionados às mudanças climáticas, emissões de gases de efeito estufa, poluição, biodiversidade, gestão de resíduos e efluentes, etc.
S – Social | Medida da consideração das pessoas e sua relação com a empresa, como satisfação do consumidor, engajamento dos funcionários, diversidade, relação com comunidades, proteção de dados, relações de trabalho, etc.
G – Governança | Medida dos padrões de gestão de uma empresa que tratam da composição do conselho de administração, estrutura dos comitês de auditoria e fiscal, processos para evitar corrupção, ouvidoria, etc.
O termo foi cunhado em 2005, no Estudo chamado “Quem se importa vence.” realizado pelo Pacto Global.
O ESG não é um produto ou classe de ativos, é um critério de análise e um novo olhar na decisão por um investimento.
Existe a separação em investimentos que são “mitigadores de risco”, impactando a análise e diligência na decisão de investimento, e outros que são focados em “oportunidades positivas”, buscando proativamente o progresso dentro dos três pilares.
Cada vez mais há dados que mostram que os investimentos focados em oportunidades de progresso são mais rentáveis a longo prazo, por correlações, por exemplo, entre a busca da redução das emissões de carbono e a redução de custos com energia, entre uma maior diversidade entre o time e uma maior produtividade, retenção e engajamento deste time, e mesmo entre uma maior geração de valor e fidelização dos clientes.
Cada vez mais vemos grandes empresas emitindo dívidas vinculadas a metas de descarbonização, com a identificação como ESG. São exemplos as captações da Sicredi e da Fazenda da Toca, e mesmo fundos que se identificam desta maneira, como o da Plural Asset. Ao mesmo tempo, é comum a discussão sobre a adequação ou não dessa identificação, como o caso da dívida emitida pela Via, o que convoca ao cuidado neste tipo de análise.
O que são os investimentos de impacto
Os investimentos de impacto são aqueles que têm a intencionalidade clara de gerar impacto social e/ou ambiental de forma mensurável, além do retorno financeiro (GIIN – Global Impact Investors Network).
O termo surgiu em 2010, no relatório do JP Morgan “Impact Investments: an emergent asset class”, que incluiu a lente dos impactos sociais e ambientais positivos além do retorno financeiro.
Os investimentos de impacto são então os investimentos feitos em negócios e soluções empreendedoras com intencionalidade clara de resolver um desafio social ou ambiental, como a melhoria da educação, acesso à saúde, gestão de resíduos, fontes de energia renovável, entre outros, ao mesmo tempo que geram retorno financeiro – os chamados negócios de impacto.
Os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS), os quais estão por trás da Agenda 2030, são comumente usados como base para fundamentação sobre a relevância do desafio que se busca superar.
No conceito sistematizado pela Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, negócios de impacto são “empreendimentos que endereçam problemas socioambientais por meio de sua atividade principal e atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retorno financeiro” e possuem essas quatro características principais:
– Intencionalidade de resolução de um problema social e/ou ambiental;
– Solução de impacto é a atividade principal do negócio;
– Busca de retorno financeiro, operando pela lógica de mercado;
– Compromisso com monitoramento do impacto gerado.
Pelo foco explícito na geração de impacto, muitas vezes os investidores se distanciam desses negócios por enxergá-los próximos ao terceiro setor e ações de filantropia. O que diferencia os negócios de impacto das ONGs é a busca de retorno financeiro e a geração de impacto atrelada à geração de receita pela venda de produtos e serviços, além da possibilidade de poderem distribuir dividendos, o que os torna capazes de oferecer retorno aos investidores com os mesmos parâmetros de mercado de startups tradicionais, por exemplo.
Qual o cenário dos investimentos de impacto no Brasil?
O GUIA 2.5, realizado pelo Quintessa, já mapeou 19 iniciativas de investimento em negócios de impacto no ecossistema brasileiro. Além das iniciativas que trabalham com a modalidade de investimento de risco (Venture Capital), temos também iniciativas de empréstimos com foco em impacto.
Fonte: guiadoisemeio.com.br
As organizações de desenvolvimento dos negócios, como aceleradoras e incubadoras, têm papel fundamental para desenvolver e preparar os negócios para crescer e estarem maduros para receber os investimentos de risco, qualificando esse pipeline.
Por outro lado, a participação da sociedade e a decisão “mais consciente” de onde alocar os seus recursos também está crescendo. Não é mais novidade a mudança na tomada de consciência das pessoas, especialmente as novas gerações, sobre as questões sociais e ambientais. Não só em busca de incentivar e consumir de empresas ‘responsáveis’, existe um crescente interesse em alinhar também seus investimentos a seus valores pessoais.
Em uma pesquisa de 2014, somente 47% das pessoas acima de 69 anos acreditavam que é possível obter retornos financeiros ao investir em negócios de impacto. Já para os millennials, esse número salta para 73% (US Trust Insights on Wealth and Worth, 2014).
O mercado já tem se movimentado para atender esse público, como a notícia recente da Fama Investimentos, que reduziu a aplicação mínima no fundo de ESG para mil reais. Segundo a gestora, a tese dialoga com o público mais jovem, com menor poder aquisitivo, mas que tem buscado esse alinhamento. Outro exemplo é a frente de empréstimo coletivo da Sitawi, com tíquetes iniciais acessíveis.
Temos observado o mesmo interesse por parte dos family offices. Existe cada vez mais o desejo de se alinhar e aplicar os valores da família nas suas decisões de investimento, deixando um legado mais consistente de seus recursos.
Para trazer uma ordem de grandeza, segundo o JP Morgan, os investimentos ESG ultrapassaram US$ 45 trilhões em 2020 (90% na Europa e Estados Unidos), enquanto isso, o relatório de 2019 da GIIN estimou que o mercado de investimentos de impacto está em US$ 502 bilhões. Debates e visões do mercado também são animadoras e otimistas quanto ao potencial de rentabilidade dos investimentos ESG e de impacto.
A tendência é de cada vez mais crescimento, visibilidade e capital para a solução dos nossos maiores desafios sociais e ambientais. Visto por muitos como a “nova moda”, nós acreditamos que ela não é passageira, e que no futuro próximo, o que é visto hoje como ‘investimento tradicional’ será visto como exceção.
Assim, é importante que você esteja preparado(a) para identificar, analisar e investir nestes diferentes tipos de investimento, os quais vemos como complementares.
No dia 25 de maio, Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, realizou uma palestra no Learning Village, hub de inovação e educação da HSM e SingularityU.
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A palestra abordou como a inovação aberta e o relacionamento com startups de impacto podem impulsionar a agenda ESG de grandes empresas, trazendo exemplos na temática de diversidade.
Não é de hoje a percepção e o alerta de que os modelos econômico, industrial e empresarial estão pressionando os limites sustentáveis do planeta. Há um movimento de muitas empresas e indivíduos em busca de alternativas e ações para reduzir o seu impacto negativo e gerar impacto positivo.
São diversos modelos, agendas e pensamentos propostos para apoiar as empresas e toda a sociedade nessas ações, por exemplo a Agenda 2030 e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.
Um dos modelos propostos para gerar transformação sistêmica envolvendo os diferentes setores rumo a um futuro sustentável é a Economia Donut. Criado pela economista inglesa Kate Raworth, o Donut propõe uma nova lógica para pensar a economia, que leva em conta a dignidade humana e os limites ecológicos do planeta.
Na Economia Donut, o espaço seguro e justo para a humanidade deve se manter dentro da “rosquinha”, por isso o nome Donut. Indicadores abaixo disso mostram uma privação humana em áreas como educação, água, energia, igualdade de gênero (baseadas nos ODS), e quando os indicadores ultrapassam a parte exterior do Donut, significa que aquele país ou cidade avaliado estaria ultrapassando o teto ecológico que o planeta pode sustentar.
Qual o papel das empresas nessa nova economia?
Segundo a economista, quando as empresas tomam consciência de que precisam fazer parte da solução e adotar práticas mais sustentáveis, podem apresentar diferentes tipos de comportamento.
Ela apresentou o conceito para diversos líderes empresariais e recebeu respostas distintas sobre o que cada uma das empresas estaria fazendo para preservar o planeta e gerar desenvolvimento humano.
Kate entendeu que a variedade de respostas demonstra que empresas estão em diferentes momentos nessa transição de um modelo degenerativo para uma concepção regenerativa, e dividiu em 5 estágios, os quais chamou de “Lista de Tarefas das Corporações”:
Não fazer nada
Fazer o que compensa
Fazer a parte que nos cabe
Não provocar danos
Ser generoso e regenerativo
1. Não fazer nada
Essa é a mais velha e simples resposta.
“Por que mudar o nosso modelo de negócios, raciocinam eles, quando ele vem dando forte retorno? Nossa responsabilidade é maximizar os lucros, de modo que, enquanto não forem introduzidos impostos ou cotas ambientais para alterar os incentivos que temos pela frente, continuaremos assim. O que estamos fazendo é (na maior parte) legal, e, se formos multados, tendemos a considerar isso um custo operacional.”
Durante muito tempo essa foi a postura que prevaleceu, tratando a sustentabilidade como um custo.
Porém, não há mais tempo para pensar assim. Por exemplo, as mudanças climáticas já estão afetando os negócios. Empresas que dependem, por exemplo, de fornecedores agrícolas para fabricar roupas, alimentos, vinhos, refrigerantes ou cervejas, começam a perceber (inclusive no bolso) a consequência que o aumento da temperatura global está causando nas cadeias de abastecimento de seus produtos.
Grande parte das empresas já reconhece que ‘não fazer nada’ deixou de ser uma estratégia inteligente e a resposta do estágio 2 se tornou mais comum.
O segundo estágio diz respeito a adotar medidas ecoeficientes que reduzam custos ou promovam a marca. Por exemplo, a redução da utilização de água e energia na indústria são algumas medidas que tendem a reduzir custos.
Em outras palavras, a empresa começa a contribuir com soluções, mas em uma abordagem utilitarista.
“A Volkswagen ganhou notoriedade em 2015, quando se descobriu que havia introduzido deliberadamente uma modificação no software do sistema de injeção eletrônica de milhões de seus carros a diesel de forma a programar seus motores para funcionar no modo de baixa emissão de poluentes durante os testes regulatórios, reduzindo de maneira significativa os índices de emissões de óxido de nitrogênio e dióxido de carbono.”
Nesse estágio, segundo a autora, também se encaixam os “produtos verdes”, cujo objetivo está na promoção da marca e diferenciação da concorrência, enquanto os demais produtos “não-verdes” continuam nas prateleiras normalmente.
Em muitos casos, as empresas oferecem esses produtos a preços mais altos e transferem a responsabilidade para o consumidor – em estar ou não “disposto” a comprar os produtos mais ecológicos.
A criação de alternativas mais sustentáveis é um começo, mas está longe de ser o que é realmente necessário. Isso quando os produtos são de fato mais sustentáveis e não somente uma ação de greenwashing, o que renderia um texto à parte.
3. Fazer a parte que nos cabe
Esse estágio começa a entrar em um maior nível de profundidade e diz respeito à fazer sua parte no que se refere à mudança para a sustentabilidade. As empresas que estão com essa abordagem reconhecem a escala da mudança necessária, por exemplo, com a redução total das emissões de gases do efeito estufa ou no uso de fertilizantes. Porém, apesar de reconhecer, têm uma abordagem de se responsabilizar apenas pela sua parte, não pelo todo.
A autora traz o exemplo de um banco da África do Sul que se comprometeu a destinar “a parte que lhe cabia” de financiamento, cerca de 400 milhões de dólares por ano, para investimentos em iniciativas sociais e ambientais do país, provendo energia acessível e renovável, água e saneamento para a população. É uma iniciativa incrível, mas precisamos saber o que o restante do dinheiro do banco está financiando – se é, por exemplo, a indústria de combustíveis fósseis.
“…como bem sabe qualquer um que já tenha ficado com a conta do restaurante na mão depois de todos já terem contribuído com as respectivas partes, a conta quase nunca bate. Quando somos nós mesmos que determinamos o que nos cabe fazer, nunca conseguimos fazer nada – como demonstraram governos no mundo todo com seus compromissos tristemente inadequados, determinados em nível nacional, de cortar as emissões de gases do efeito estufa.”
Essa é uma visão complexa, mas o que a autora quer dizer é que muitas vezes a mentalidade de “fazer a nossa parte” pode levar a querermos “ficar com a nossa parte”.
Explico: ao determinar os limites que o planeta pode sustentar, as empresas passam a enxergar como um bolo a ser distribuído. Se é possível emitir X toneladas de CO2, vou pegar a minha fatia. Mas qual é de fato o tamanho dela? Quanta água dos lençóis freáticos cada empresa pode utilizar?
Essa ideia de que cada um fica com a sua parte pode levar a visão de que estamos competindo pelo “direito de poluir”. E sabemos que nós, seres humanos, quando disputamos recursos limitados, podemos ter a tendência a brigar por espaço, fazer lobby, mudar as regras do jogo e, nesse processo, corremos o risco de ultrapassar os limites.
4. Não provocar danos
O quarto comportamento das empresas traz uma mudança de perspectiva: não provocar danos, também conhecido como “missão zero”. Esse estágio diz respeito a conceber produtos, serviços, construções e negócios que tenham como objetivo um impacto ambiental zero.
Um exemplo é a fábrica de laticínios da Nestlé no México, que tem um consumo zero de água. Toda a água que ela precisa para abastecer a indústria é suprida ao condensar o vapor produzido pelo leite.
Os casos de água e energia são mais comuns, mas seria ainda maior se fosse o objetivo em todos os recursos operacionais das empresas. A missão zero demonstra um sinal de que podemos ter alta eficiência na utilização de recursos.
Porém, uma reflexão interessante nesse caso é pensar na frase do arquiteto William McDonough, que “ser menos ruim não é ser bom, é ser ruim, só que menos”.
“Perseguir a missão zero é uma visão estranha para uma Revolução Industrial, como se parasse intencionalmente no limiar de algo muito mais transformador. Afinal, se a sua fábrica consegue produzir toda a energia e água limpa que utiliza, por que não checar se poderia produzir mais? Se consegue eliminar todos os materiais tóxicos do seu processo de produção, por que não introduzir no seu lugar materiais que melhorem a saúde?”
É claro que não são questões simples, mas no lugar de “fazer menos mal”, as empresas podem ter como objetivo “fazer mais bem”, reabastecendo o planeta no lugar de degenerá-lo de forma mais lenta., o que nos leva ao estágio 5.
5. Ser generoso e regenerativo
“Por que apenas não pegar nada quando é possível também dar alguma coisa?”
É dessa pergunta que surge o último estágio da transição: ser generoso e criar um empreendimento regenerativo por concepção.
“Mais do que uma ação numa lista de coisas a fazer, trata-se de uma forma de estar no mundo que adota a gestão da biosfera e reconhece que temos a responsabilidade de deixar o mundo vivo num estado melhor do que o encontramos.”
Para isso precisamos criar empresas cuja atividade central ajude a restabelecer os ciclos naturais e reconhecer que também somos parte do todo. Aprender a não só deixar de emitir, mas capturar o carbono e armazená-lo nos solos agrícolas, por exemplo, tomando a natureza como modelo.
Imagem: Livro Economia Donut, Kate Raworth. Zahar. Edição do Kindle.
Acreditamos que as empresas não mudam da noite para o dia e que não existe um estágio certo ou errado para se estar agora, apesar de considerarmos o estágio 5 o ideal para a transformação que desejamos promover.
Por outro lado, Kate Raworth diz que não há necessidade – e nem tempo – de fazer essa transição passo a passo, se já sabemos onde queremos chegar. Ou seja, podemos evoluir de forma não linear, migrando do estágio 1 para o 5.
Seguimos na crença de que um movimento de transição deve ser iniciado, e o primeiro passo é ter evoluído do estágio 1 e estar preparado para evoluir constantemente.
“Para onde se vai é tão importante quanto onde se está agora.”
Referência das citações do texto: Raworth, Kate. Economia Donut (pp. 232-236). Zahar. Edição do Kindle.
Costumamos dizer que um dos inúmeros desafios de empreender é saber equilibrar as ações de curto prazo e a visão de longo prazo. Por conta da urgência das tarefas, no dia a dia é comum que os empreendedores priorizem os resultados de curto prazo, e por isso ter um planejamento estratégico é tão importante.
Este é um tema central no Quintessa em todos os programas de Aceleração que realizamos com negócios de impacto, e temos uma categoria aqui no blog com diversos conteúdos sobre Planejamento Estratégico.
Este texto reúne as principais falas do Webinar “Planejamento Estratégico para Impulsionar o Crescimento – O que aprendemos com o case da Acordo Certo”, que você também pode assistir na íntegra abaixo:
Participaram deste webinar: Eduardo Gouveia, mentor do Quintessa, investidor e conselheiro de startups, Fabiana Goulart, gestora do Quintessa e Dilson Sá, fundador e CEO da Acordo Certo. A fintech que desenvolveu uma tecnologia proprietária para melhorar a recuperação de crédito de consumidores inadimplentes chegou, em 2020, a 1 milhão de dívidas negociadas, triplicou o seu time e foi adquirida pela Boa Vista, uma das maiores empresas de recuperação de crédito.
Um bom planejamento estratégico tem 2 principais objetivos: é uma forma da empresa conseguir pensar no longo prazo e entender o que é prioridade; e é também uma forma de garantir esse alinhamento com todo o time, de que todos estejam seguindo na mesma direção.
Nos programas de aceleração do Quintessa, primeiro fazemos um diagnóstico para entender como a empresa está organizada nas suas frentes de gestão: analisamos o financeiro, gestão de pessoas, máquina de vendas, etc.
Quando entramos na Acordo Certo, nos deparamos com uma startup com um potencial gigantesco, que estava crescendo em um ritmo expressivo. De um mês para o outro o número de lideranças tinha dobrado, e muitas responsabilidades e mudanças estavam acontecendo.
Sabemos que uma premissa de sucesso para qualquer startup é atrair talentos-chave, e a Acordo Certo estava fazendo isso com muita facilidade. No entanto, contratar gente boa significa contratar gente com opinião própria, e nesse contexto de rápido crescimento, ficou muito nítida a necessidade de trazer mais robustez para o planejamento estratégico, garantindo que todos estavam caminhando para um mesmo norte.
Fizemos uma revisão de propósito, e utilizamos o OKR para delimitar quais seriam os objetivos para o próximo ciclo que nos aproximariam dessa visão.
A maioria dos empreendedores têm a impressão que planejamento estratégico é coisa de empresa grande. Afinal, essa impressão é correta? Empresas em estágio inicial não necessitam de um bom planejamento? O que muda para empresas em estágio inicial?
Eduardo Gouveia: Planejamento estratégico é sobre definir rumos e caminhos e alinhar todo mundo. Independente do tamanho e porte da empresa, você precisa ter norte, visão, missão e fazer todo mundo apontar para o mesmo lugar. Conforme a empresa vai crescendo, isso fica mais difícil e este “norte” vai se fragmentando.
Existem diferentes formas de fazer, e o principal benefício é olhar o longo prazo e direcionar todos para o mesmo caminho. Isso não significa que é uma rota fixa, é um apontamento e um olhar para onde você deve ir, e é normal que mude ao longo do tempo conforme o crescimento, e você vai fazendo revisões. Não importa o tamanho da empresa.
Já fiz planos em grandes empresas que deram errado. Além disso, muitas empresas grandes contratam uma consultoria que entrega um book de 150 páginas e fica guardado, nunca mais se olha. Isso não é fazer um planejamento estratégico.
Ter uma visão de longo prazo e entregar resultados no curto prazo é um desafio enorme. Mas o mais importante não é chegar, é ter a jornada definida e caminhar por ela. Importa que você olhe, entenda, alinhe com toda a liderança, comece a contratar pessoas com skills corretos, com base no que foi definido e realmente juntar todo mundo para caminhar nessa visão.
Um ponto importante do planejamento é que dá um reforço na cultura. Fazer junto com as pessoas, definindo símbolos e processos para seguir em frente. Hoje participo de boards de empresas grandes e sou investidor anjo em 8 startups, e a função da revisão estratégica é importante nas duas esferas, de 20 a 6000 pessoas. A essência que é o importante.
Dilson, antes da Acordo Certo, você já havia participado da criação de diversos outros empreendimentos. O que mudou, para você como empreendedor, ter um tempo dedicado para falar sobre estratégia e visão de futuro da empresa?
Dilson: Aqui na Acordo Certo desde o início montamos uma tese para o negócio e tínhamos uma estratégia muito bem definida na cabeça. A diferença do que a gente tinha lá no começo para o que foi feito com o Quintessa, foi em relação ao tamanho.
Antes era muito mais fácil comunicar o que a gente queria fazer, estávamos em 8/10 pessoas. Então o poder de decisão estava muito na minha mão e dos meus sócios, sem outros líderes tomando decisões. Quando você traz pessoas boas, traz essas pessoas para tomarem boas decisões, mas pode ser que estejam desalinhadas com a estratégia definida.
Estratégia também é saber falar não. Muitas oportunidades aparecem, e é onde acontecem os trade offs que você vai buscar no curto prazo e acaba perdendo a visão do longo prazo. Tivemos a experiência de saber falar os nãos, mas naquela época era muito mais fácil de fazer isso.
A gente se preocupou desde o começo em já criar o conceito de missão, visão e valores para criar nossa cultura desde pequenos, e começamos a execução. Tínhamos uma estratégia mas longe do formato que é agora. Depois que a empresa cresceu, a forma de comunicar e engajar todo mundo mudou de figura. Esse foi o caminho que seguimos e tivemos a sorte de ter o Quintessa nesse caminho para entender a forma de colocar no papel e comunicar para a empresa inteira.
Gouveia: Eu gosto do termo revisão estratégica, e não planejamento, porque muda e você vai revisando ela rapidamente. É um exercício de alocação de recursos: se eu tenho um recurso limitado, uma série de projetos e caminhos, preciso analisar onde colocar e não colocar dinheiro. A revisão estratégica tem que vir junto com a alocação de recursos. Tem que ter muita sabedoria em saber o que não vai fazer e ser fiel a isso.
A Acordo Certo já possuia missão, visão e valores todos definidos, mas o Gouveia investiu tempo para convencer o Dilson do quão importante seria revisitar. Por que isso?
Gouveia: Para realinhar todo mundo. A Acordo Certo é uma empresa linda, sou apaixonado pelo propósito da empresa, que é restaurar a auto estima e o poder de compra de uma pessoa, estando sempre do lado do mais fraco em uma negociação de dívida. Ela tem um propósito muito forte como essência. Isso é algo que precisava ser preservado com o crescimento da empresa.
Não foi complicado convencer o Dilson, ele rapidamente entendeu que era importante. Não foi um processo estrutural, pois já estava muito bem montado desde o nascedouro da Acordo Certo. A essência, o propósito e o porquê da companhia vêm da origem. A intenção foi: vamos parar e revisitar tudo isso pra ver se daqui pra frente continuamos com o que foi construído até agora.
Não necessariamente o que te leva até onde você está é o que vai te levar para onde você quer ir agora.
Tem uma função super importante que é alinhamento e comunicação. Quando a empresa vai crescendo, vai se fragmentando e trazendo pessoas com experiências diferentes. Então a revisão é uma forma de unir todo mundo. A principal consequência do trabalho foi juntar as pessoas e dizer: daqui a gente parte de novo.
Daqui a pouco teremos que sentar novamente, a empresa está crescendo mais e pode ter que se reconfigurar novamente pelo movimento de mercado [a Acordo Certo foi adquirida pela Boa Vista]. Então precisaremos refletir: “a essência é essa e os valores são esses, tudo o que definimos 2 anos atrás está valendo ainda para onde queremos chegar?” Junta todo mundo, envolve, comunica, engaja e segue.
Os empreendedores entenderam claramente a importância de parar e revisar. O Quintessa teve um papel essencial de organizar, aglutinar, com uma metodologia e a Fabiana como gestora coordenando o trabalho, e foi um trabalho feito a várias mãos. Eu reputo como um dos grandes trabalhos que fiz de planejamento estratégico. Um momento muito mágico foi a divulgação, ao ver o senso de pertencimento e orgulho do time inteiro.
Dilson: O que foi muito bacana na revisão é que quando você traz todo mundo pra reconstruir, você traz o senso de pertencimento: estamos construindo juntos. É diferente de criar alguma coisa e comunicar, mas sim a liderança participar e sentir que está construindo. Isso muda o jogo e as pessoas se engajam muito mais, inclusive a forma com que a liderança passa para o time é diferente.
Como foi compartilhar com o time, que tipo de sensação isso causou nas pessoas? E como isso reverberou no negócio?
Dilson: Já tínhamos desenhado os principais objetivos e o Gouveia trouxe a ideia de transformar isso em símbolos. O time de marketing pensou nesses símbolos e preparou uma experiência, entregando uma caixa na casa de todas as pessoas, para abrir somente no momento do lançamento, gerando certo suspense, chamamos de Unboxing do Futuro. Compramos um voucher no iFood para cada um dos colaboradores comprar uma cerveja e celebrar. Um dos símbolos para cada KR do OKR. Foi demais ver a reação das pessoas olhando os símbolos, que são coisas que vão usar no dia a dia: camisa, carteira, adesivos, para poder amarrar a estratégia com o dia a dia a partir da divulgação. Reverberou muito bem, todo mundo ficou super engajado.
Ao final tínhamos de uma forma lúdica e leve toda a cultura, o plano, a revisão estratégica e OKRs definidos.
Como manter esse planejamento estratégico vivo? Quais são os ritos importantes para manter o planejamento estratégico vivo e o chapéu de longo prazo ali presente no dia a dia?
Dilson: Tem que ter muita disciplina, que tem que vir da liderança.
Olhando para o processo, depois de criar toda a estratégia, tínhamos que criar os mecanismos para acompanhar o que estava acontecendo e a liderança conseguir cascatear para o time. O modelo que o Quintessa criou para dividir as metas em dois semestres foi muito bom. Estamos nessa fase agora de acompanhamento, temos uma bússola com todas as metas bem definidas, bem amarradas com os objetivos principais. Ao longo do caminho vamos pilotando com o que talvez tenha que tirar porque faltou recurso.
Estamos com um roadmap super bem definido e a liderança está alinhada. Mesmo com tudo isso temos uma série de desafios, porque saímos de 30 para 100 pessoas no meio da pandemia, com todo mundo trabalhando 100% remoto. Imaginem a dificuldade de comunicar e manter o engajamento… Não sei o que seria da gente se não tivéssemos feito isso. Dá bastante trabalho, o segredo é ser disciplinado e acompanhar o que foi desenhado.
Gouveia, a partir da sua visão como investidor-anjo, como um bom planejamento estratégico dialoga com a segurança na hora de alocar o recurso?
Gouveia: Quando a startup já tem um plano definido é muito mais fácil, porque você já consegue ter uma conversa mais estratégica, de longo prazo. Geralmente não se tem.
É fundamental olhar para o time e saber se eles têm brilho no olho e vontade de empreender. Isso é muito perceptível. Tem que ter muita vontade para empreender, trabalhar muito e ser muito dedicado. Quando você tem um time com vontade, uma boa dor para resolver, um bom propósito e execução bem feita, junto com um norte estratégico, começo a olhar com muito carinho esse negócio.
Com um planejamento montado e uma direção certa, ajuda muito a ter uma discussão de negócio.
Perguntas finais:
Houve alguma estratégia definida para atrair os talentos certos para a Acordo Certo?
Dilson: Sim. Isso é uma das coisas com a qual me preocupei desde o princípio. Eu trabalhei bastante em banco e ambiente corporativo, nunca havia sido CEO. Eu participava da operação mas não tomava decisões. Quando assumi a Acordo Certo, estava acostumado com uma cultura competitiva, um ambiente ruim, e queria que aqui fosse diferente. Que as pessoas acordem de manhã felizes por estarem em um ambiente incrível, colaborativo e por um propósito. Então comecei a criar essa cultura. Depois, nos preocupamos em dar um pouco de conforto, ter um escritório bacana, com cara de startup, temos videogame, cervejeiras, coisas que ajudam a atrair os talentos.
Mas o ponto principal e o mais importante na minha opinião, foi ter criado o nosso processo de atração de talentos. Criamos através de uma dinâmica o arquétipo ideal que queremos ter aqui dentro: quem é o profissional que queremos, independente dos hard skills e do conhecimento técnico, mas o que ele pode trazer como pessoa pra dentro da empresa.
O processo começa no hunting, as pessoas que nos ajudam a buscar os profissionais já olham pra esse arquétipo. O gestor faz uma avaliação técnica e trazemos pessoas de outra área para uma entrevista final e entender se o candidato está no arquétipo, e também se a Acordo Certo é o lugar para ele estar, abrindo para perguntas. Com isso conseguimos ser assertivos, nosso turnover é baixo e temos tido sucesso.
Qual foi o tempo de dedicação do CEO para o planejamento estratégico?
Não sei quantificar em horas mas foi bem intenso. O processo inicial levou 2 meses, foram várias reuniões e depois da construção muitas reuniões para poder colocar a disciplina em prática. No total foram cerca de 5 meses e tive que me dedicar bastante.
Quais as dicas para quem for fazer o planejamento estratégico ou OKR pela primeira vez?
Gouveia: Eu acho que ter a decisão de fazer, olhar e sentar já é uma grande decisão. Ter uma metodologia é fundamental para não se perder no processo.
A atuação do(a) CEO também é fundamental. É uma coisa que mexe com a empresa inteira e tem que ser, de cima para baixo. A participação massiva do grupo também é fundamental para ter o senso de pertencimento: aquele trabalho é nosso, não foi alguém que fez e trouxe.
Eu resumiria em ter uma metodologia, com envolvimento das pessoas, comunicação aberta e com atenção genuína para o processo. O Dilson teve isso como prioridade na agenda dele.
Quais os indicadores fizeram mais sentido no início da jornada da Acordo Certo?
No começo foi importante pegar poucos indicadores e deixar isso como uma gestão a vista, pra todo mundo ver o que está acontecendo. Medimos 5, sendo eles a receita e os indicadores do nosso funil de conversão – quantas pessoas estamos atraindo para o site, nº de cadastros, acordos fechados e pagamentos feitos. Criamos um dashboard e deixamos em tempo real nas TVs da empresa, o time ficou engajado com a evolução.
Como é feita a gestão do planejamento: qual a frequência de reuniões e quais participantes?
Tenho reuniões semanais com a liderança – 9 líderes – em que abordo quinzenalmente o tema dos KPIs que temos que atingir de forma individual. Mensalmente temos uma reunião relacionada aos KRs, envolvendo todas as lideranças responsáveis por aqueles resultados.
Em algum momento do planejamento estratégico a atuação das áreas teve que ser revista?
Dilson: Não a atuação em si, mas como elas interagem. Com o crescimento da empresa e o home-office, acabamos criando silos, em que cada área olha somente para o seu quadrado. Foi importante criar times multidisciplinares para atuarem juntos em projetos e acabar com o conceito de áreas.
Gouveia: A empresa vai crescendo e as estruturas hierárquicas vão acontecendo. As culturas locais de cada área vão surgindo e é importante o papel da liderança nesse processo, que é juntar todos com rituais e fazer equipes multi áreas com metas compartilhadas, direcionando todos para o mesmo lugar. É preciso garantir que a cultura seja preservada. O(a) CEO deveria mudar de título para: presidente da cultura, em que o papel deveria ser 90% cuidar da visão, do longo prazo, propósito e pessoas.
Como a empresa se articula num ambiente de recessão econômica? Como o OKR se aplica nesse caso?
Dilson: Nós temos as métricas de OKR que são básicas, por exemplo este ano a meta de conversão despencou (dos acordos feitos, quantos foram pagos). O OKR é fundamental para sabermos o que está acontecendo no cenário, ele nos mostra isso e a partir daí precisamos começar a traçar outras estratégias.
O OKR dá uma meta, mas também dá flexibilidade e autonomia para os times irem corrigindo as rotas. Se o caminho tradicional não está gerando essa conversão esperada, podemos explorar outros caminhos. Ele garante que todo mundo que tem responsabilidade sobre aquele objetivo está reunido e com responsabilidade para revisar, conversar e propor outras maneiras de chegar naquelas metas definidas.
Se você acompanha nossos conteúdos já deve conhecer muitos dos motivos e caminhos para as empresas integrarem as agendas de inovação e impacto socioambiental. Falamos sobre a lente de sustentabilidade para a inovação e novos negócios por meio do relacionamento com as startups de impacto e trouxemos inúmeros exemplos.
Uma empresa que tem realizado diversas iniciativas que integram as três agendas é a Vedacit. Para contar sobre a estratégia da empresa e as evoluções dessas práticas no dia a dia, convidamos Luis Fernando Guggenberger, gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit para o Diálogos Quintessa. Ele é responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta e Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit, o que já demonstra a visão da empresa em agrupar as três áreas sob uma mesma diretoria.
Você pode acessar a entrevista na íntegra em formato de áudio e vídeo, ou na leitura resumida do texto abaixo.
01:50 | A Vedacit é um exemplo de empresa que vê e aplica a sustentabilidade como uma lente para a inovação. Como isso se dá na prática?
Um incômodo que eu tenho é a forma como as empresas se organizam. Geralmente são muitos “feudos”: a área de inovação, de sustentabilidade, fundações e institutos que acabam não integrando as agendas. Algumas empresas até juntam a sustentabilidade com investimento social privado, ou a inovação com a sustentabilidade. Na Vedacit conseguimos juntar as três áreas em uma única diretoria, especialmente porque acreditamos que a sustentabilidade é um driver para inovar.
Recentemente ouvi da Sônia Favaretto que temos empresas que trabalham o tema da sustentabilidade “pelo amor ou pela dor”, e agora ela inclui “por inteligência”, que é o caminho que acreditamos.
Escrevemos sobre estas três vertentes neste texto.
Trazendo alguns dados que temos visto dentro da construção civil, dois me tiram muito o sono: 54% dos resíduos no planeta são gerados pela indústria da construção civil (Ellen McArthur Foundation), então enquanto demonizamos o canudo plástico, temos uma quantidade enorme de resíduos vindos de demolição ou de mal dimensionamento no uso de materiais dentro das obras.
Outro dado é que temos 11 milhões de moradias inadequadas no Brasil. Muitos institutos hoje investem na Educação, em formação de professores, infraestrutura das escolas e complementação escolar… mas precisamos ter uma visão sistêmica do problema. Quando vamos olhar uma criança dentro da sua casa, ela geralmente não tem um quarto adequado para sentar e estudar no contraturno escolar, não vai conseguir fazer os deveres de casa ou estudar para uma prova.
Além disso, muitas vezes essas casas não têm janelas ou ventilação, têm infiltrações que levam a mofo e por consequência, a doenças respiratórias. Antes da pandemia, a 4ª maior causa de internações eram doenças respiratórias e 36% advindas de mofo nas residências. Então além de não ter condições adequadas para estudar, essa criança ainda vai sofrer com os problemas de saúde.
Quando colocamos o olhar da sustentabilidade sobre isso como um driver para inovar, começamos a ver uma série de oportunidades para as empresas resolverem esses desafios ao mesmo tempo que geram negócios.
Como fazemos na Vedacit:
Na Vedacit, unificamos as 3 áreas: instituto, inovação e sustentabilidade, que têm agendas correlatas. Não trabalham 100% em conjunto pois cada uma tem suas especificidades.
Nossa meta é que até 2025 queremos contribuir com a redução de pelo menos 1,5 milhão de casas inadequadas no Brasil, e olhamos como todas as áreas podem ser protagonistas nessa agenda.
No âmbito do Instituto, nossa estratégia é fomentar o ambiente de criação e de fortalecimento de negócios de impacto voltados para soluções de moradia para pessoas de baixa renda e temos um programa que acelera startups em busca desse objetivo.
Está se constituindo no Brasil uma rede de negócios de impacto nessa área. Quando entrei na Vedacit há quatro anos, eu conhecia apenas 4 e hoje já temos mapeados mais de 100 negócios. Em 4 anos o mercado da reforma cresceu muito e temos investido para apoiar a constituição dessa rede, trabalhando com vários empreendedores no Brasil que tem o mesmo modelo de negócios.
Outra ação que fazemos é o “preço social”, em parceria com a área comercial, para dar acesso aos nossos produtos com uma margem mais adequada para os negócios de impacto, para que possam alavancar o fluxo de caixa e também oferecer produtos de qualidade para o público de baixa renda. Por fim, temos ações de voluntariado para reforma das casas dos colaboradores, contratando os negócios ou ONGs que operam reformas olhando para o nosso público interno.
No programa de inovação aberta principal, que é o Vedacit Labs, criado em 2018, a gente espera ter um próximo passo para essas startups que fomentamos via Instituto.
No Labs já aceleramos 10 startups, fazemos ciclos de 4 meses com 5 startups. Começamos o programa em parceria com uma aceleradora, oferecemos espaço em coworking além de investimento pré-seed em troca de um percentual nas startups – para entender nosso fit e no futuro investir mais capital, além de proteger que entreguem as soluções co-criadas para empresas concorrentes da Vedacit.
Nós sempre olhamos soluções voltadas para sustentabilidade. Por exemplo, aceleramos uma startup com solução para gestão de resíduos em canteiro de obras. Mesmo aquelas mais focadas em tecnologia também têm relação com a sustentabilidade. A Construcode, que adquirimos, digitaliza plantas para os canteiros de obras. A realidade é que imprimimos muitas plantas, diariamente, no canteiro de obras. Em 6 meses, com cerca de 30 clientes, a startup conseguiu eliminar 9,5 caminhões de plantas impressas, o equivalente a 13 campos de futebol. Acreditamos que a tecnologia é uma grande aliada para reduzir a pegada ambiental de nossos clientes.
Depois de 2 ciclos de aceleração do Vedacit Labs, criamos uma nova empresa que constrói soluções com startups e leva para o mercado da construção: a TruTec.
Concebemos uma mandala do ciclo de vida de uma edificação: queremos levar tecnologias desde a melhor tomada de decisões para adquirir um terreno, levando em consideração os aspectos ambientais, urbanos e sociais da área; tecnologia para os planejamentos das obras, olhando para o design para sustentabilidade; a gestão e monitoramento da obra em si, medindo consumo de água, energia, emissões e até o uso e a demolição daquela edificação. Para cada um desses estágios de vida da edificação, estamos olhando tecnologias adequadas e o quanto podem contribuir com aspectos da sustentabilidade dessa jornada como um todo.
Em resumo, o Instituto fomenta que negócios se reconheçam enquanto negócios e possam entender seu impacto socioambiental, e no Vedacit Labs é como levo isso para o mercado e crio uma máquina de vendas.
A filantropia pode trazer um capital mais paciente para o investimento nas startups de impacto, apoiando-as em seu início e tomando mais riscos, para depois trazer um investimento com equity. Falamos sobre isso neste texto.
19:52 | Há uma mudança cultural vinculada a essa forma de enxergar. Como fizeram na Vedacit? Houve capacitações, treinamentos, ou foram mais para a prática?
Isso é um processo contínuo e sem fim e as empresas têm que ter essa consciência. O mundo está mudando em uma velocidade acelerada e a gente tem que se atualizar para acompanhar a todo momento.
O primeiro movimento de capacitação interna foi um curso com a Fundação Dom Cabral, em que levamos o CEO, todos os executivos diretos dele e elegemos líderes de áreas chave para participarem durante dois dias de capacitação. Discutimos como tornar a sustentabilidade como pilar estratégico de negócio dentro da Vedacit.
Uma vantagem é que não preciso ficar catequizando o CEO sobre essa agenda, o que ajuda muito a dar agilidade. Ele acredita e dá suporte às ações, e não temos discussões conceituais. Ele me elevou ao patamar de reportar diretamente para ele, o que coloca a sustentabilidade e a inovação como dois pilares da estratégia do negócio. Quando o CEO traz isso pra si, mostra a importância e a relevância dessa agenda para construir as capacidades futuras e deixar legado para o negócio.
Na sequência, fizemos uma série de capacitações. Na estratégia de inovação temos 3 pilares: o primeiro é de fora pra dentro, no nosso relacionamento com as startups e aprendendo com elas. Nessa camada de aprendizagem, tivemos 3 formas de intersecção com as startups: uma delas são os mentores, que não só o CEO tinha uma agenda regrada no mínimo uma vez por mês com os empreendedores, como os membros dos comitês de governança e conselho de administração participavam dos encontros, o que foi importante para engajar essa esfera da governança na agenda. Tínhamos também os padrinhos, que eram executivos diretos do CEO que tinham obrigatoriedade de reuniões quinzenais, e tínhamos os conectores, desde analistas e gerentes, que se inscreviam voluntariamente e tocavam o dia a dia com as startups. Isso tudo é entendido como um processo de aprendizagem formativo na prática para essas pessoas.
No segundo pilar da estratégia, temos a inovação de dentro pra dentro. Trouxemos uma camada de capacitação básica em design thinking para os nossos colaboradores. Dos 650 colaboradores em todo o Brasil, conseguimos treinar 23% presencialmente. Em seguida, fomos aplicar a metodologia no varejo, entendendo as dores do varejo e como a Vedacit vem cuidando desse varejo. As pessoas criaram ideias, fizemos um pitch day e encaminhamos essas ideias. O processo foi tanto conceitual como mão na massa.
O terceiro estágio é a inovação de dentro pra fora. Acreditamos muito no intraempreendedorismo e criamos o primeiro centro de intraempreendedorismo com uma faculdade, 6 empresas e uma rede global de intraempreendedores. Enviamos alguns colaboradores para participarem desse programa, e de lá saíram dois projetos e um deles já estamos colocando em prática com os lojistas.
Agora no ambiente online temos a Academia Vedacit, em que estamos plugando conteúdos de inovação e intraempreendedorismo para ir retroalimentando todas essas pessoas. A área de RH recentemente nos demandou novas capacitações e fizemos uma série de webinars, inspirados no curso de ESG do IBGC, e convidamos especialistas do mercado para falar sobre temas de inovação e sustentabilidade. Chamamos o programa de #Sextou com S de Sustentabilidade e vamos lançar também conteúdos em podcast para falar cada vez mais sobre a temática ESG.
Isso também porque temos um compromisso público de se certificar como empresa B até 2022 e estamos em busca da pontuação necessária. Acreditamos que esse é um grande legado que vamos deixar, não só para os acionistas mas principalmente para todos os nossos stakeholders.
Também acho que temos que delegar desafios para o público interno. No nosso modelo de governança, elencamos na nossa Matriz de Materialidade os 7 temas principais que vamos trabalhar até 2025, e para cada um desses temas sorteamos padrinhos (executivos diretos do CEO) que vão se reunir com os líderes de projetos e discutir os KPIs, orçamento e ações naquele tema. Isso força também o alto executivo a estudar sobre o tema e ter uma visão 360º. Por exemplo, nosso CFO é padrinho do tema de Diversidade, então ele sai da caixinha da área das finanças e desafia a área de Gente e Gestão sobre como vamos trabalhar esse tema integralmente na companhia.
30:20 | Vocês estão envolvendo os executivos(as) em temáticas que não necessariamente estão no dia a dia deles, o que os leva a pensar se realmente vale a pena e qual resultado isso pode trazer. Na hora de criar essa estratégia, qual tipo de promessa de resultado fizeram? Vocês propuseram resultados a curto e/ou longo prazo? Atrelaram à metas?
Temos uma série de compromissos firmados e metas interligadas a esses 7 temas materiais que nos comprometemos até 2025. Citando alguns, queremos ter 25% das embalagens advindas de tecnologias verdes – deixar de usar plástico baseado em resina virgem, seja com material reciclado ou materiais biodegradáveis que se misturam no cimento e areia.
Como já citei, temos a meta de reduzir 1,5 milhão de moradias inadequadas no Brasil. Queremos reduzir a pegada de emissões em 37% até 2025 em relação ao ano de 2018, que é uma meta bem desafiadora.
Na inovação aberta, um compromisso que assumimos com o conselho de administração é que até 2023, 5% do EBITDA da companhia venha de receita trazida pelas startups. Já temos sinais de que podemos bater essa meta, em virtude da criação da TruTec.
Estamos usando a ferramenta do Sistema B para medir a nossa performance socioambiental desde 2018, e no ano passado incorporamos no contrato de gestão de todos os executivos diretos do CEO um indicador ligado a performance da jornada do Sistema B: 25% do peso do contrato está interligado a essa meta de pontuação que vamos atingir para o Sistema B, ou seja, se não atingirmos esses indicadores, deixamos de receber uma boa parte do bônus. E com isso, os C-levels desmembraram para seus times. Todas as áreas que têm ligação maior com a sustentabilidade tem metas que contribuem com essa meta maior. E isso já está mantido para os próximos anos para garantir a manutenção dos compromissos junto ao sistema B e a performance socioambiental.
Uma coisa muito curiosa de comportamento que tenho visto de muitos colegas é colocar a sustentabilidade como um novo olhar para ver a eficiência dos processos. A área de logística, por exemplo, já vem incansavelmente estudando e pilotando projetos com o uso de carros movidos a energia solar para pequenas entregas, com as transportadoras estão buscando fornecedores com frotas mais novas ou também movidos a energia solar. É claro que isso tudo leva tempo, é sobre construir a cultura de inovação.
Se tenho uma dica é que os profissionais de inovação e sustentabilidade precisam ser bons estrategistas, bons leitores da cultura corporativa. Sempre gosto daquela frase: ”A cultura come a estratégia no café da manhã”, então por mais que desenhe uma linda estratégia de ESG e inovação aberta, se não fizer uma boa estratégia da cultura e entender que rituais e símbolos vai criar para engajar as pessoas, não vai conseguir implementar uma agenda da inovação para sustentabilidade de maneira alguma. Isso é onde mais temos gastado a nossa energia.
O que foi fundamental para construirmos tudo isso, que deu um boom no ano passado, foi o fato de co-criarmos com todas as lideranças da empresa o propósito da Vedacit, que fala de “transformar a vida de milhões de brasileiros por meio da sua habitação, fazendo da sua casa a nossa causa.” Isso tem feito as pessoas entenderem que sustentabilidade não é a atribuição de uma área, e sim de toda a companhia e tem que estar no checklist de todas as decisões diárias.
Quando fizemos o preço social junto com a área comercial, que citei, não fui eu ou a analista da minha área que apresentamos, foi a consultora de pricing e o diretor comercial que estavam defendendo esse projeto na companhia. E até estabelecemos ali algumas metas de números de casas e negócios de impacto que queremos atingir, mostrando a rentabilidade que o preço social pode trazer, mesmo que abrindo mão de margem.
38:55 | Um dilema que enxergo é quando as empresas não sabem por onde começar. Contando mais sobre a prática, como foi a evolução ao longo do tempo? Como é definido o budget e o tamanho das ações?
Estamos construindo essa jornada desde 2018, e a dica é pensar ambidestramente sobre estratégia e cultura. Isto muito bem amarrado e bem feito traz uma pressão sobre o engajamento da liderança para tal. Sem essas 3 coisas (estratégia, cultura e liderança), a operação não faz acontecer a inovação e tampouco a sustentabilidade
Fizemos um processo muito participativo e muito bem elaborado com a construção da matriz de materialidade, definição de foco estratégico dos 7 temas estratégicos, visão de longo prazo até 2025, o modelo de gestão da sustentabilidade interna, criando grupos de trabalho temáticos com os padrinhos executivos.
A área de sustentabilidade tem “orçamentinho”, as áreas de negócio, “orçamentão”, então o orçamento para as ações de sustentabilidade tem que estar alocados nas áreas que têm “orçamentão”. Eu tenho meu orçamento, claro, a inovação acaba estando muito mais atrelada com o olhar de vendas e gerar receita, o Instituto, como não pode trazer lucro, está voltado em ações para favorecer a comunidade, e a sustentabilidade trabalha com reputação, marca e inovação.
Quando estamos falando dessa visão contemporânea de juntar inovação com sustentabilidade, traz a possibilidade de olhar essa série de oportunidades dos problemas sociais e ambientais como grandes alavancas. Hoje a grande maioria das empresas está trabalhando na licença para operar, que é obrigação acessória das empresas. A agenda ESG está sendo pautada em gestão de riscos, especialmente pelo mercado financeiro ou greenwashing, fazendo por conveniência. E essa é uma visão míope, que está olhando somente pra dentro do seu negócio. Quando você traz essa outra camada é muito mais poderoso e mais potente para as empresas e para os negócios.
Temos tido alocações de investimento nos diferentes âmbitos. Por exemplo, a área de sustentabilidade e inovação tem que se posicionar um pouco no think tank para o negócio, despertar a consciência da empresa para algumas agendas que são mais contemporâneas. Estamos estudando agora a economia circular, um tema de logística reversa das nossas embalagens. Hoje a alocação orçamentária está na minha área para fazermos projetos pilotos e buscarmos soluções tanto para os pontos de coleta como para a circularidade, mas quem é dono da circularidade e deve implementar é a área de P&D. Temos que pensar fim a fim a embalagem e interligar com a cadeia toda da economia circular, para que a embalagem que sai da Vedacit retorne em qualquer tipo de outra matéria-prima para o nosso próprio processo.
Para a pauta de Diversidade o orçamento está alocado em Gente e Gestão, que é responsável pela contratação das pessoas e embaixadora da cultura. A área comprou muito bem esse tema, criou grupos de trabalho temáticos – não escolhemos uma única bandeira – estabelecemos metas de contratação de pessoas diversas e colocação nas diversas posições. Temos que investir não só na contratação mas fazer com que se desenvolvam e cresçam, colocando pessoas diversas em posições de liderança na organização.
Cada área tem suas metas e em alguns casos as taxas de retorno que esperamos. Um exemplo, na área industrial temos a meta de migração para o mercado de energia limpa e alguns financials de quanto essa migração tem que trazer pra dentro da companhia.
A área de sustentabilidade tem que ter dia e hora pra morrer dentro das organizações. Não tem que ser responsável pela gestão da sustentabilidade, isso tem que estar intrínseco ao negócio. Trabalhar com essa mentalidade te ajuda muito a avançar muitos temas internamente.
Outro aspecto que também acho fundamental e faço sempre uma autocrítica, porque me coloco nisso como profissional de sustentabilidade e inovação, é que em muitos momentos ficamos afastados da linguagem dos negócios. A gente tem que ser o “Google Tradutor” para os negócios. Temos que traduzir na linguagem do business o que são esses códigos da área social e ambiental, assim como temos que traduzir a linguagem dos negócios para as nossas áreas.
Não devemos pautar somente nos relatórios de sustentabilidade o número de pessoas atendidas ou emissões evitadas, mas temos que mostrar as nuances dos negócios e o potencial que as empresas têm em ajudar a escalar as soluções. Muitas vezes nos falta essa habilidade, que também conquistamos estando mais próximos do centro do negócio.
Por exemplo, quando o Marcos (CEO da Vedacit) me coloca na cadeira do board executivo, me dá essa possibilidade de entender cada vez mais as nuances de cada área do negócio, estar mais próximo das dores delas, e aí pensar: “em logística estamos estamos com o desafio de melhorar as rotas, vou buscar uma solução de negócio de impacto que tenha uma tecnologia para tornar rotas mais eficientes e mostrar o quanto economizaríamos de CO2 e fazer uma aliança com esse VP para implementar.”
Isso é fundamental para que esses dois mundos conversem e sejam um único mundo.
Sobre Luis Fernando Guggenberger
Luís Fernando Guggenberger é gerente-executivo de Inovação e Sustentabilidade da Vedacit, responsável pela coordenação das iniciativas de Inovação Aberta, Sustentabilidade da empresa e pelo Instituto Vedacit. Sua experiência profissional é marcada pela passagem em fundações empresariais como Fundação Telefônica e Instituto Vivo, além de organizações do terceiro setor. Nos últimos anos vem atuando nos campos da Inovação e Empreendedorismo Social, de Tendências e dos Negócios de Impacto Social. É também membro da Comissão de Inovação do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, além de participar de Conselhos como o Gife – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas, do GRI Brasil e do ICE – Instituto de Cidadania Empresarial.
