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Associação ou Empresa: qual formato jurídico utilizar para seu negócio de impacto?
Quando falamos de negócios de impacto, uma dúvida que surge desde o início é sobre o formato jurídico mais indicado para esse tipo de atuação. Hoje no Brasil não existe a figura jurídica voltada exclusivamente para os negócios de impacto, por isso alguns preferem seguir por um modelo sem fins lucrativos e outros negócios se formalizam nos modelos de empresa com fins de lucro.

Em dezembro de 2017 foi criada a Estratégia Nacional de Investimentos e Negócios de Impacto (ENIMPACTO), uma articulação de órgãos e entidades da administração pública federal, do setor privado e da sociedade civil com o objetivo de promover um ambiente favorável ao desenvolvimento de investimentos e negócios de impacto e de ter favorecido a criação de ações de governos estaduais e municipais focadas neste tipo de negócio. Mencionamos ela aqui pois foi um relevante marco do governo reconhecendo a figura dos negócios de impacto, mas hoje isso ainda não se reflete na criação desta figura jurídica*, apesar de essa ser uma discussão aberta.

O que é mais importante nesse debate é que o fator que define os negócios de impacto está muito menos relacionado ao seu formato legal, mas sim ao fato de sua atividade principal estar diretamente relacionada à geração de impacto social ou ambiental positivo (conheça essa caracterização mais completa nesse infográfico).

Por isso, aqui vamos trazer aspectos sobre os diferentes formatos que costumam ser utilizados e quais as vantagens de cada um, para apoiar os empreendedores de impacto na escolha de um modelo de formalização jurídica.

Decidindo entre Associação e Empresa

Associação
- Visão geral
Associação é uma figura jurídica sem fins lucrativos formada pelo interesse de um grupo de pessoas (associados) com uma finalidade comum, e sendo um negócio de impacto, especificamente o de gerar transformações sociais ou ambientais positivas (fora do contexto de negócios de impacto, também costuma ser utilizada para finalidades religiosas, culturais, recreativas e de outras finalidades).

Uma Associação pode vender produtos e serviços e emitir nota fiscal, pagando impostos, e também pode receber doações, pagando o imposto do ITCMD (em São Paulo é de 4% a partir de R$ 69.025.000 – acesse aqui para outros Estados). O valor dos impostos para a emissão de Nota Fiscal depende do enquadramento tributário de cada um, mas, apenas como exemplo, no Quintessa essa taxa é de 12,6% (sendo 5% de ISS e 7,6% de Cofins).

As Associações podem se beneficiar de imunidade ou isenção tributária (IR e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido), conforme o caso, desde que “coloquem seus serviços à disposição de toda a coletividade, em caráter complementar às atividades do Estado e sem fins lucrativos (no caso da imunidade); ou prestem seus serviços a determinado grupo de pessoas a que se destinem, também sem intuito lucrativo (no caso da isenção fiscal)”, segundo a Lei 9.532/97.
- Para quem vale a pena esse formato?
A principal diferença que queremos destacar neste texto entre uma Associação e uma Empresa é que a Associação sem fins lucrativos não pode distribuir o resultado financeiro positivo da sua operação (lucros) aos seus associados. Todo seu excedente (superávit, resultado financeiro positivo da operação) tem que ser reinvestido na sua manutenção e operação.

É justamente por isso que a Associação não precisa pagar o Imposto de Renda de Pessoa Jurídica, sendo esse o principal benefício desse modelo.

Dessa forma, esse não é o formato adequado se você deseja captar recursos de investidores ou fundos de investimentos que tem como objetivo uma participação societária e retorno financeiro, pois não será possível distribuir o lucro e remunerar eles. Qualquer captação de recursos precisaria ser via dívida comum, com repagamento, ou à título gratuito (doação, patrocínio, etc).

Por outro lado, se você pretende captar recursos de doação para o seu negócio, o formato de Associação pode facilitar. Alguns editais de doação, principalmente de grants internacionais, têm como pré-requisito que o beneficiado tenha uma figura jurídica sem fins lucrativos. Além disso, há leis de incentivo fiscal para que doadores e patrocinadores destinem recursos para as OSCs e existem estados que isentam o ITCMD de doações para OSCs a depender da sua área de atuação.

Como falamos anteriormente, o formato de Associação não se restringe às doações, e pode prestar serviços normalmente.

Uma dúvida que surge é se as associações podem pagar bônus aos funcionários. O que não pode ser feito é a distribuição de lucros, como já mencionamos, mas a gratificação dos colaboradores pode ser feita pelos empregadores em conformidade com a CLT (art. 457).
- Outras coisas que você deve saber
Os termos “Instituto” e “ONG” são comumente usados para se referir à associações, mas não são figuras jurídicas, são apenas expressões. Já a Fundação é uma outra figura jurídica, que se caracteriza por um grande aporte de capital ou bens no início (patrimônio destacado), mas não vamos explorar nesse texto por não ser uma figura usualmente utilizada pelos negócios de impacto.

As associações podem ter titulações do Poder Público que as qualificam, como OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), OS (Organização Social) ou Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social – CEBAS. Esses títulos podem garantir algumas facilidades no relacionamento com o governo possíveis benefícios e incentivos fiscais.

Muitas pessoas têm dúvidas sobre a remuneração dos dirigentes de uma Associação, pois até 2015 estes não podiam ser remunerados, mas com a lei nº 13.151, foi permitida a remuneração de dirigentes de associações sem fins lucrativos de modo amplo (antes era autorizado somente para OSCIPs e OS), com limitações ao valor máximo que pode ser aplicado.

Em uma associação não existe a figura de um(a) “dono(a)”, que no caso das empresas são os sócios. Os associados não são donos e é justamente por isso que a Associação não pode distribuir os excedentes (lucros) ou vender as suas “participações”, pois o lucro pertence à associação e não aos associados. Sendo assim, quando uma Associação fecha, os bens pertencentes a ela costumam ser transferidos a outra Associação de finalidade similar e não apropriados pelos associados (há apenas a possibilidade de devolução de bens que os associados tenham destinado para a abertura da associação, prevista no Código Civil, mas não aprofundaremos aqui).

Empresa
- Visão geral
As empresas são figura jurídicas com finalidade de lucro, que podem ser: Limitada (LTDA), Sociedade Anônima (SA), EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Limitada), EPP (Empresa de Pequeno Porte), entre outras. Nesse texto vamos falar de uma empresa de sociedade limitada – Ltda.
- Para quem vale a pena esse formato?
Diferente das associações, as empresas podem distribuir dividendos (lucro) entre os sócios e receber investimentos de novos sócios. Isso te permite atrair capital de investidores que buscam retorno financeiro.

Além disso, pode facilitar atrair e reter talentos, pois traz uma perspectiva e incentivo aos colaboradores de se tornarem sócios (e terem ganhos financeiros com isso), bem como permite a distribuição de bônus (remuneração variável) de acordo com o desempenho individual de cada um de uma forma mais flexível.

Por outro lado, se o seu negócio tem perspectiva de captar recursos via doações e editais, pode haver restrições. Esse é um assunto que vem sendo muito debatido no ecossistema de negócios de impacto. Os negócios de impacto formalizados como empresas e com fins de lucro podem sim receber doações, pagando o ITCMD da mesma forma que associações. Porém, o debate se dá pelo lado dos doadores, pois boa parte das organizações doadoras não permite a transferência de recursos para modelos com fins lucrativos em seus estatutos sociais.

Sendo assim, uma estrutura formalizada como empresa pode restringir as possibilidades de receber doação, caso este seja um caminho importante para o seu negócio.
- Outras coisas que você deve saber
As empresas podem ter três modelos tributários: o Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real. Nesse texto falamos do Simples Nacional, que é o modelo mais utilizado pelos negócios do nosso portfólio.

O Simples Nacional tem tabelas de impostos que dependem do seu tipo de atividade e sua faixa de faturamento, que podem variar de 4% a 33% (enquanto na Associação falamos do exemplo de 12,6%). Ele incide sobre o faturamento (é pago referente ao valor das notas fiscais que você emitiu naquele período) e reúne os impostos: ISS, CSLL, IRPJ, Cofins e PIS/Pasep.

Porém, empresas optantes pelo Simples Nacional não pagam o INSS Patronal, enquanto as Associações pagam esse imposto, que é de 20% de toda a folha salarial, além de 1% de PIS. Então nesse aspecto, se o seu modelo de negócio exige que tenha um time grande ou um time sênior de pessoas “caras”, essa conta pode ser bem alta no modelo de Associação!

Outros formatos possíveis: Cooperativa ou Modelo Híbrido

Cooperativa

A Cooperativa também é uma figura jurídica sem fins lucrativos, mas é o modelo que menos encontramos nos negócios que passam pelo Quintessa.

A Cooperativa deve ter diretrizes previstas em lei para o modelo de governança, em que os dirigentes devem ser eleitos e têm mandato de até 4 anos. Na nossa visão, esse modelo de governança pode implicar em uma dificuldade para profissionalização do time de lideranças da cooperativa no longo prazo. Fazendo um comparativo, a liderança uma Associação, por exemplo, tem a figura dos executivos e do conselho. O conselho é determinado no estatuto social e deve ter uma rotatividade de pessoas, mas a profissionalização é assegurada na figura dos executivos.

Ainda assim, o cooperativismo envolve uma filosofia muito maior do que o aspecto de governança que estamos mencionando aqui e, se é a figura que melhor reflete o tipo de organização que você deseja empreender, com certeza vale a pena ler mais e se aprofundar.

Modelo Híbrido

Este não é um modelo jurídico, mas encontramos quando uma organização ou iniciativa tem os dois CNPJs, comumente, um de associação e outro de empresa. Isso acontece quando um negócio de impacto tem atividades com características muito distintas, algumas para as quais faz mais sentido captar doação e outras para as quais faz mais sentido captar um investimento com foco em retorno financeiro, por exemplo.

Nestes casos, o que é considerado uma prática essencial é ter uma separação muito clara entre quais são as atividades exercidas por uma estrutura e quais são os serviços prestados pela outra estrutura. Se não existe essa distinção clara, essa prática pode ser vista como um desvio de finalidade e confusão patrimonial que são causas para a desconsideração da personalidade jurídica.

Outra boa prática é ter muita clareza de governança e transparência sobre como as duas estruturas se relacionam. Um exemplo que vemos acontecer é a Empresa destinar uma parte do seu lucro como doação para a Associação. Outro exemplo é existir a figura de um contrato de compartilhamento de custos, em que uma estrutura reembolsa a outra por custos que tenha utilizado da outra, como gastos com time e aluguel.

O que considerar para decidir

Como no Brasil não existe o modelo jurídico de um negócio de impacto, estes podem se encaixar em diferentes formatos, como os citados acima.

Há mais de 10 anos, quando o Quintessa estava começando, a maior parte dos negócios que apoiávamos tinha o formato de Associação, geralmente por um olhar de um contador externo que associava o fato de geração de impacto positivo ao formato de Associação no momento de formalizar. Hoje a grande maioria do nosso portfólio é formada por negócios com formato de Empresa e há alguns poucos casos de modelos híbridos.

Nossa recomendação é não começar pensando qual formato seu negócio deve ter, mas sim tendo clareza de: quais são os seus objetivos, qual modelo de negócio deseja ter, qual tipo de estrutura de time deseja montar e qual tipo de capital externo deseja trazer.

A partir disso você irá entender qual formato jurídico é o mais adequado para o que você deseja ser.

Por exemplo, se você quer poder distribuir lucro como forma de se remunerar, de atrair talentos no time que queiram ser sócios e atrair investidores, faz mais sentido abrir uma empresa. Mas se o seu caminho é ter mais facilidade para captar doação via editais, por exemplo, e não pretende distribuir dividendos ou pagar bônus, pode fazer mais sentido pensar em um modelo de Associação.

Existem ainda outras normas que podem impactar nesta tomada de decisão. Por exemplo, se o seu negócio pretende trabalhar com voluntariado, a Lei do Voluntariado permite que apenas o poder público e organizações sem fins lucrativos possam ter voluntários para as suas atividades (este caso foi abordado no livro que recomendamos abaixo). Outra hipótese é uma associação que tenha finalidade de incidir em políticas públicas e quer poder realizar litigância estratégica no Judiciário. Para apresentar uma contribuição no STF, por exemplo, é importante o modelo de Associação.

É importante também mencionar que existem as figuras do Estatuto Social (no caso das Associações) e o Contrato Social (no caso das Empresas), muitas vezes acompanhado por um Acordo de Acionistas/Quotistas. Aqui abordamos o que está na legislação, mas cada organização pode personalizar e especificar suas regras nestes documentos, até restringir que sua associação receba doação ou que sua empresa distribua os dividendos. Muitos empreendedores não se aprofundam no assunto e delegam essa tarefa aos seus contadores, mas nossa indicação é que você leia, entenda, reflita e crie termos que fazem sentido para a governança da sua estrutura.

Essa é uma dúvida muito recorrente entre os empreendedores de negócios de impacto e esperamos que este texto tenha te ajudado a esclarecer os motivos de optar por um modelo ou outro.

*O anteprojeto de lei que cria a qualificação jurídica das sociedades de benefício foi aprovado para seguir na tramitação formal interna no Governo Federal na reunião do Comitê da ENIMPACTO que foi realizada em Brasília, no dia 29.01.2020. De lá para cá, avanços têm ocorrido nesta tramitação.

Leituras Complementares:
- Estudo dos Formatos Legais Existentes no Brasil Que Podem Servir aos Negócios de Impacto – Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto
- Livro: Empresas Sociais – Uma Abordagem Societária, de Aline Gonçalves de Souza, Ed. Almedina.
Esse texto teve a contribuição dos advogados Aline Gonçalves e Pedro Ferreira.

Aline Gonçalves de Souza, advogada no escritório SBSA – Szazi, Bechara, Storto, Reicher e Figueiredo Lopes Advogados. Doutoranda em Administração Pública e Governo pela EAESP-FGV, pesquisadora na FGV Direito SP no tema das Organizações da Sociedade Civil. Autora de livro e artigos sobre modelos híbridos e negócios de impacto.

Pedro Ferreira é advogado e sócio do escritório Derraik Menezes, atuando na área empresarial consultiva, assessorando clientes em transações nacionais e internacionais. Possui experiência na área de Inovação, Startups e HighTech Companies, Venture Capital / Private Equity, Fusões e Aquisições, Corporate Venture, Impact Investing e Negócios Sociais, Societário e Contratos Empresariais, Fund Formation e Family Offices.
agosto 27, 2020
Webinar | Adaptação Digital para Negócios de Educação

Quais são as tendências para o setor de educação no pós-pandemia? Como adaptar o modelo de negócio para o digital e gerenciar um time digital? Quais são as melhores estratégias para vender e se diferenciar no mercado?

Nesse encontro, convidamos os mentores do Quintessa, Marcia Nogueira de Mello, ex-CEO da Global Payments South America e conselheira da PagSeguro e SmartBank, Bruno Machado, diretor de aceleração digital na UnitedHealth Group Brasil, e Fabrício Mainieri, executivo de tecnologia da rede CNA Idiomas e acionista da Anima Educação, para uma conversa sobre adaptação digital para negócios em educação, com mediação de Marina Zavanella, gestora do Quintessa.

[su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=4bs6RgugnCk”]

Webinar transmitido em 20/08/2020

agosto 20, 2020
Case Quintessa | Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas B2B
A Já Entendi é um negócio de impacto de capacitação profissional com uma exclusiva metodologia de aceleração de aprendizagem focada para pessoas que estão na base da pirâmide. Transformam qualquer tipo de conteúdo de treinamento, como apostilas e manuais, em vídeoaulas que facilitam a assimilação do conteúdo, especialmente para pessoas com baixa escolaridade. Alguns de seus clientes são a Natura, Enel e Pão de Açúcar.

Contexto do negócio

Além do desafio de aumentar e estabilizar suas vendas, trabalhamos com a Já Entendi a definição de foco e senso de priorização do negócio, garantindo clareza das metas e da visão de futuro da empresa.

Para isso, revisitamos o planejamento estratégico da empresa e implementamos a metodologia de OKR, definindo os principais indicadores do negócio e das metas de vendas. A partir dessa clareza é que iniciamos a estruturação da estratégia comercial. Reforçamos aqui a importância que vemos em ter uma visão estratégica mais ampla definida, para que as ações de cada área estejam conectadas aos mesmos objetivos.

Ao final da aceleração, a Já Entendi teve um aumento significativo, quase dobrando a sua receita, superando a meta daquele ano, com uma melhora significativa na margem líquida.

O plano de ação realizado seguiu 6 passos
1. Definição do público
2. Discurso de vendas
3. Prospecção
4. Classificação dos leads
5. Formação de equipe
6. Processos e rotinas
1. Definição do público

Primeiramente, deve-se entender quem é o consumidor ideal do seu produto ou serviço. Falamos neste texto sobre o Ideal Customer Profile e Buyer Persona. Para entender o perfil ideal, você deve analisar primeiro qual é a vertical dentro das empresas que o seu produto resolve o problema muito bem. A partir daí, fazer uma lista de potenciais empresas que tenham o ideal customer profile.

A Já Entendi já tinha um histórico de vendas para grandes empresas e clareza das necessidades atendidas, então foi preciso somente organizar essas informações. Definimos os segmentos de empresa, as áreas internas e os cargos que a Já Entendi iria buscar como cliente ideal, tendo clara a respectiva proposta de valor para cada um dos públicos. Além de olhar o “CNPJ”, é preciso olhar o “CPF”, ou seja, a pessoa que toma a decisão dentro da empresa e quem sente a dor que você irá resolver.

A venda B2B é uma venda personalizada, na qual é necessário entender qual o problema do cliente e como sua solução pode resolver tais problemas. O principal desafio é entender corretamente toda a demanda, por isso a inteligência comercial deve passar por:
- saber quais são particularidades do segmento do seu cliente;
- saber quais são todas as opções disponíveis para solucionar o mesmo problema;
- oferecer um diagnóstico que converse com a realidade da empresa.
Na imagem acima, por mais que esteja descrito “todos fazem sentido”, vale sempre detalhar o máximo que puder, por exemplo, “empresas que possuem um volume relevante de colaboradores e parceiros de negócio com baixa escolaridade”.

2. Discurso de vendas

Após definirmos qual a proposta de valor para os diferentes públicos, construímos o discurso de vendas para cada um deles, incluindo também um case de sucesso que comprova a qualidade da entrega naquela área específica.

O discurso possui duas partes principais: a base padrão, que está presente em todo tipo de venda, e a parte específica, que apresenta a proposta de valor para cada uma das áreas definidas acima.

Diferente das vendas B2C, nas quais ocorrem muitas compras por impulso, no processo de vendas entre empresas a negociação é mais complexa e racional. Isso não exclui os aspectos emocionais na tomada de decisão, mas eles não são tão determinantes quanto no B2C.

O potencial cliente precisará conhecer as vantagens do produto ou serviço, preço de aquisição, funcionamento, garantias…

Um ponto chave para apoiar o discurso de vendas é criar materiais de cases, que demonstram as entregas e resultados atingidos com outros clientes. A criação de um case não precisa ser complexa! O ideal é que, com o tempo e maior volume de projetos, a empresa crie materiais com referências de diferentes segmentos que podem servir como apoio para o vendedor.

Exemplos de algumas informações para construir o case:
- Cliente
- Segmento de Mercado
  – Energia
- Dor do cliente
  – Capacitação da base da pirâmide
- Problema a ser resolvido
  Alto índice de acidentes de trabalho por falta de capacitação
- Ação/Resultado
  Implementação de treinamento da equipe que reduziu em 90% o número de acidentes no trabalho em 1 ano
Quanto mais quantitativo e específico for a descrição do resultado, não incluindo apenas o aspecto qualitativo, melhor será para demonstrar a eficácia da sua solução.

3. Prospecção

Com os públicos definidos e o discurso de venda refinado, analisamos as estratégias para geração de leads.

Prospecção ativa

Começamos listando empresas para entrar em contato por telefone, e-mail ou LinkedIn a partir do público definido: gerentes das áreas de RH, Marketing ou Vendas em qualquer segmento de empresa. É importante saber que nem sempre você chegará diretamente na pessoa certa. Em vendas B2B é bem provável que você terá contato com muitos decisores até chegar na pessoa que de fato irá garantir a assinatura do contrato.

LinkedIn

Outra estratégia foi garantir maior presença e uso do perfil da CEO da Já Entendi, tanto para atrair e abordar novos contatos pelo LinkedIn, como para manter relacionamento com os clientes existentes e receber indicações.

Um caminho para isso é analisar quais foram as entregas de sucesso, analisar o perfil do cliente para determinar possíveis contatos da rede que possam ser interessantes para a sua empresa. Então, ao entrar em contato com esse ex-cliente, já encaminhar quais contatos você tem interesse que ele faça a conexão.

Palestras e eventos

Um terceiro caminho para geração de leads foi listar as principais palestras e eventos das áreas de RH, marketing e comercial que aconteceriam naquele ano e analisar quais seriam interessantes para participar – como ouvinte ou palestrante.

O interessante de participar como palestrante é mostrar o quanto você conhece e tem autoridade no assunto, contribuindo para que ganhe a confiança do seu potencial cliente.

Leads passivos

A Já Entendi também recebe um volume de leads por meio do site, resultado de ações de imprensa, redes sociais e eventos. Assim como estruturamos um discurso de venda para negociação, é importante estruturar um discurso e uma classificação das empresas que chegam pelo site.

O primeiro filtro é entender se aquele lead se encaixa no perfil de cliente ideal ou está muito distante, assim você sabe se vale a pena investir em uma primeira conversa. Se você usa um formulário para receber leads no seu site, é interessante colocar algumas perguntas objetivas sobre o perfil. No caso da Já Entendi, perguntando o cargo e a área da empresa por meio do site você já tem informações se o lead é quente ou frio antes mesmo do primeiro contato.

4. Classificação dos leads

Com os canais e estratégias definidos, buscamos entender quais as dores de cada tipo de lead e a necessidade em resolvê-la, para organizar os leads no funil.

A partir da pergunta: Qual objetivo de negócio você quer solucionar e que eu posso te ajudar? Temos duas possíveis respostas, por exemplo:
1. “Meu time de vendas está perdendo clientes”/”Meu índice de acidente de trabalho é alto” ou
2. “Precisamos fazer um treinamento”
O Lead da resposta 1 possui uma clareza maior de sua necessidade, logo, vale a

pena investir o tempo de conversas e uma breve consultoria. Para o lead da segunda resposta, o ideal seria entender o motivo da necessidade de treinamento e enviar materiais institucionais/instrutivos.

Assim, chegamos a três perfis de lead:

LEAD A

Já conhece o trabalho da Já Entendi e sabe o que está procurando. Muitas vezes, o contato é direto com o próprio decisor.

Ponto chave: preço

LEAD B

Já ouviu falar sobre a Já Entendi, possui referências, mas ainda não sabe ao certo se o serviço da empresa é o que ele busca de fato. Pode ser que o contato esteja distante do decisor.

Ponto chave: alinhamento de expectativas e orçamento.

LEAD C

Não conhece a empresa e não sabe o que procura, apenas que precisa treinar/capacitar os colaboradores. O contato está distante do decisor e, as vezes, é necessário elaborar um mini projeto para mostrar como seria um possível curso (espécie de pré-consultoria)

Ponto chave: explicação sobre o trabalho da empresa.

Neste caso, o LEAD B foi definido como prioritário.

Segundo média de mercado, o mais comum é as empresas apresentarem um funil com:

20% Lead A
30% Lead B
50% Lead C

Sendo que, o Lead B pode vir a se tornar um lead A ou um Lead C.

É importante realizar, religiosamente, uma reunião de alinhamento semanal para avaliar cada um dos leads no funil, qual “foto” que temos no momento e quais serão as ações a serem realizadas ao longo da semana.

Um ponto chave foi encontrar aquelas 4 ou 5 perguntas essenciais que respondem quem está mais propenso a comprar o serviço da Já Entendi ou não. Por exemplo:
1. Qual a necessidade a ser suprida?
2. Já teve algum outro curso/capacitação para atender esta necessidade?
3. Qual é o tempo previsto para implementação?
4. Possui budget para isso?
Conforme a resposta de cada um deste itens, o ideal é que o vendedor já tenha mapeada “qual a próxima ação”: seja marcar uma nova conversa ou mandar um material informativo/case.

5. Formação de equipe

Outra etapa da aceleração da Já Entendi foi a contratação de novas pessoas para formar um time de vendas. A partir do olhar para todo o processo de vendas, entendemos a lista de atividades da área comercial – sejam as que já eram realizadas ou as que precisavam ser feitas.

Leia mais sobre formação de equipe.

As três principais frentes de uma equipe comercial são:

CAPTAÇÃO

Gerar, captar e classificar novos leads (pré-venda)

Frente responsável por criar conteúdo, estratégia de comunicação e ações que atraiam clientes para a base. Nesta etapa é necessário entender quem é seu cliente, qual dor resolve, onde eu se relaciona com ele e que tipo de conteúdo ele quer consumir.

Nesta frente é importante um profissional de marketing, responsável pela criação de conteúdo e estratégia de comunicação, e um profissional de pré-venda (chamado de SDR ou Hunter), responsável por encontrar os leads e classificá-los para o vendedor.

A pré-venda é uma etapa muito importante da venda B2B, pois entrega o lead mais qualificado ao vendedor, aumentando o sucesso na conversão, gerando eficiência.

GERENCIAMENTO

Relacionamento constante com o potencial cliente. Aqui é tanto quem “encanta” quanto quem realiza a venda.

É muito importante estar interagindo com o potencial cliente, mantendo sempre seus dados atualizados e todos os contatos feitos registrados em um cadastro, tal como um CRM. Ações como ligar, mandar e-mail, enviar um brinde, convidar para um evento ou palestra, os deixam cientes de que não os esqueceu e que está a disposição para o que precisar. Mas cuidado, nem sempre a interação deve ser oferecendo algo ao cliente. Mais do que um produto ou serviço, você está vendendo confiança e garantia de entrega.

MANUTENÇÃO

Parte mais operacional da venda (forecast, follow up, contrato, etc) e pós-venda (gerenciamento do contato a longo prazo).

Após a venda, o cliente passa a fazer parte de um novo funil: clientes que já fizeram negócio com a empresa e são inclinados a uma nova compra. Assim, é necessário realizar a manutenção da venda e do relacionamento com esse cliente, garantindo que o que foi prometido seja entregue e que tudo esteja dentro do combinado (tanto do lado do cliente quanto da empresa).

No geral, quem trabalha com vendas B2B precisa ser mais analítico, pois atua como um consultor. Sua missão é diagnosticar o problema, propor uma solução, criar um relacionamento de confiança e depois partir para a fase de negociação. Logo, precisa estudar muito o mercado e o cliente antes de entrar em contato, além de ter um conhecimento aprofundado sobre o produto.

Durante as mentorias durante a aceleração, um dos mentores do Quintessa trouxe um ponto para a Já Entendi sobre a importância do papel da empreendedora no processo de vendas. A empreendedora vende uma ideia, um conceito, enquanto um bom vendedor vende um produto. Assim, quem capta o lead é aquele que consegue vender o conceito (empreendedora). Quem vende o produto (vendedor) é quem consegue atender a necessidade.

6. Processos e rotinas

A estrutura de uma área de vendas B2B é muito voltada para processos e rotinas. Pelo perfil de cliente, é muito importante a disciplina. Na Já Entendi, criamos uma planilha para acompanhar o pipeline, permitindo uma visualização completa dos indicadores, gargalos, dificuldades e oportunidades, além do estágio de cada lead.

É importante ter esse processo documentado e acompanhado, tanto para no futuro ter maior conhecimento do funil de venda da empresa quanto para auxiliar nas atividades semanais. Como no B2B a negociação é longa, ter tudo registrado ajuda o vendedor a não se perder no processo, sabendo quando acelerar ou pausar a conversa.

Além disso, uma vez imputados os dados, o ideal é que a planilha seja uma base para visualizar quais empresas é necessário fazer um follow up ou não.

No início, com um fluxo de leads baixo, pode parecer que não é necessário, mas é importante já ir se habituando com esta dinâmica para quando o funil estiver mais cheio. Nesse caso você pode migrar também de uma planilha para uma ferramenta de CRM como Pipefy ou Pipedrive.

Nesse texto buscamos explicitar os pontos trabalhados nesse caso específico. Para ver nosso conteúdo sobre estratégia comercial, acesse este texto.

Conheça mais casos de sucesso do Quintessa em: quintessa.org.br/portfolio
agosto 13, 2020
Webinar | Visões sobre o setor de negócios de impacto

[su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=cbzpXieEZk0″]

27:20: Visão de Empreendedores

com Gustavo Fuga (4YOU2), Ronaldo Tenório (Hand Talk) e Bia Santos (Barkus Educacional)

59:30: Visão de Especialistas

com Fernanda Bombardi (ICE), Fabio Deboni (Instituto Sabin) e Lucas Maciel (ENIMPACTO)

Evento realizado em 04/08/2020 para o Lançamento da 3ª edição do GUIA 2.5, o mapeamento de iniciativas que desenvolvem e investem em negócios de impacto no Brasil: www.guiadoisemeio.com.br

agosto 4, 2020
Captação de investimento anjo na crise da COVID-19
Quando falamos em captação de investimento, tão importante quanto a escolha do(a) investidor(a) e ter um bom plano de negócios é saber o momento certo para captar e ter clareza do seu objetivo com o recurso captado.

Em meio à crise causada pela pandemia do coronavírus, muitos negócios tiveram o seu processo de captação interrompido por um cenário de incerteza, enquanto outros começaram a recorrer à uma captação para sobreviver à crise.

Por mais que o seu negócio esteja no momento certo de captar, o contexto traz dúvidas se esse é mesmo um bom momento para iniciar conversas com potenciais investidores e o que eles estão buscando para alocar seus recursos.

Neste texto falaremos sobre o cenário do investimento anjo na crise da COVID-19, mas as reflexões também são válidas se você está captando outras rodadas. O conteúdo é derivado deste webinar que realizamos em parceria com a Anjos do Brasil, organização que fomenta o investimento anjo no Brasil.

O que é importante para uma captação de investimento anjo, independente do cenário em que estamos?

Conforme foi trazido pelos painelistas do webinar, para captar investimento anjo, é esperado que o negócio já tenha rodado o seu MVP e começado a conquistar seus primeiros clientes. Dessa forma, o recurso pode ser investido para o negócio encontrar o seu product market fit e iniciar o ganho de tração comercial, demonstrando uma positiva perspectiva de futuro para o(a) investidor(a).

O que deve ser evitado é buscar investimento para garantir despesas do dia a dia que não estejam atreladas à crescimento ou financiar um protótipo que ainda tenha baixas comprovações do potencial como negócio.

Leia nossos textos sobre Validação.

Outros critérios avaliados pelos investidores são a complementaridade dos sócios e da equipe (se houver) e a organização do quadro societário. Como o montante de dinheiro investido em uma rodada anjo está entre 50 e 500 mil reais, o empreendedor deve se atentar à porcentagem da participação que irá oferecer ao investidor, para evitar diluir muito o seu cap table precocemente e comprometer rodadas futuras (um parâmetro saudável é até 10% , como contamos neste texto).

Porém, o fator apontado como mais importante pelos investidores é o perfil do(a) empreendedor(a). Para grande parte dos investidores, mesmo se o modelo de negócio for bom, uma liderança frágil pode fazer o negócio não dar certo, e acabam evitando o investimento.

O investimento em startups é naturalmente um investimento de risco, principalmente em estágios tão iniciais. A chance do modelo pivotar no caminho é enorme, então a pessoa que está à frente do negócio faz muita diferença na hora de apostar as fichas. Alguns aspectos avaliados no perfil são o comprometimento em fazer o negócio dar certo, brilho nos olhos, aderência a risco, resiliência e propósito.

O que muda com a crise da COVID-19?

Nos primeiros meses da pandemia no Brasil, a percepção que os painelistas trouxeram é de que os investidores não estavam interessados em muitas startups para investir, e por mais que continuassem investindo, não tinham cheques tão altos como antes. Muitos investidores não estão na condição de assumir um risco nesse momento, ou seja, de confiar que a projeção de retorno irá ficar dentro do esperado.

Se o investimento em startups em fase inicial já é um investimento de risco, em momentos de crise e incerteza sobre o futuro, é provável que os investidores prefiram alocar seus recursos em fontes mais garantidas.

Para a Anjos do Brasil, o mais importante é pensar nos motivos da decisão de captar agora. Se o seu motivo é de curto prazo, para pagar salários ou garantir caixa, não vale a pena – e será muito difícil conseguir – fazer uma captação neste momento.

O investimento anjo não pode ser visto como um empréstimo. Assim como em cenários normais, o recurso deve ser investido para alcançar algum resultado. Dizemos que a captação deve ser um meio para crescer e tracionar, e não um fim por si só.

Material da Anjos do Brasil apresentado no webinar

Um outro cuidado é não chegar já “com a corda no pescoço” para o(a) investidor(a), pedindo um recurso para sobrevivência. Nesses casos o “barato pode sair caro”, pois você pode acabar aceitando entregar uma participação muito alta em troca do investimento somente pela urgência de fechar a negociação.

Caso você já tenha investidores de uma rodada anterior, um caminho pode ser pedir a eles uma ajuda para ajustar o caixa ou evitar o corte de um custo importante. Ou com amigos, familiares e pessoas próximas (o que chamamos de FFF).

Os investidores têm avaliado muito mais o quanto as startups estão conseguindo fazer um jogo de cintura, se adaptando ao contexto e às mudanças nas demandas do mercado, e mostrando resiliência. Se você conseguiu pivotar, manter clientes ou criar um novo produto ou serviço, a captação tem muito mais chances de ter sucesso.

A imagem abaixo mostra o que era esperado das startups antes da crise e agora:

Material da Anjos do Brasil apresentado no webinar

Algumas perguntas que estão sendo feitas são:
- Seu negócio segue funcionando? Se não, quando vai voltar a rodar?
- Se a perspectiva é não voltar em breve, o que você já fez para contornar isso?
- Se o seu produto/serviço deixou de fazer sentido, criou uma nova frente ou pivotou?
- Conseguiu manter seus clientes? Se sim, de que forma? Se não, por qual motivo eles resolveram sair?
Além das informações básicas do pitch deck, inclua também no material de captação qual foi o seu plano de ação e adaptação nos últimos meses, e qual será o plano a partir de agora, além de projeções otimistas e pessimistas.

Foque no lado smart do(a) investidor(a)

Neste momento pode ser que você não consiga o valuation mais alto que gostaria, por isso o foco deve ser no smart money, ou seja, o quanto aquele(a) investidor(a) pode agregar no seu negócio com networking, abertura de portas com clientes, conhecimento técnico ou de gestão e outros recursos não financeiros.

Se não conseguir o investimento, você pode convidar os potenciais investidores como mentores do seu negócio, para estreitar relações e receber suporte nos temas mais urgentes. Nesse momento, uma conversa com alguém mais experiente, que já superou outras crises pode ser determinante.

Dicas e reflexões finais para empreendedores

Só vale a pena captar agora se é realmente o que você precisa e vai conseguir crescer e acelerar o seu produto. Algumas startups estão conseguindo crescer por estarem em setores que estão em crescimento ou destaque, enquanto outras estão em modo de “hibernar”, para conseguir sobreviver após a crise.

Para muitos, esse é o ano da sobrevivência, de manter a empresa de pé, sem se endividar muito ou entregar valores altos de participação no seu negócio.

Por mais que a área da saúde tenha aberto portas para novas soluções, a empreendedora Fabiana Almeida da TechBalance relatou no webinar que, para todos os seus clientes “qualquer coisa que não seja a urgência de salvar vidas ficou para segundo plano”. Por isso, alguns contratos não foram assinados e tiveram que cortar custos para garantir o fôlego de caixa dos próximos meses:

“Temos que assumir a aventura, entender a oportunidade para desenvolvimento do negócio. Se não tiver uma mínima tração para mostrar, não vai “descer redondo” para o investidor. Vai tentando criar isso, firmando parcerias e fazendo acontecer até você ter números suficientes para entregar.”

Um desafio para a liderança hoje é manter uma visão positiva sobre o futuro, se manter otimista e esperançoso para que a equipe não perca a motivação.

Captar investimento é uma responsabilidade a mais que se inclui na lista de responsabilidades dos empreendedores, pois você precisa cumprir as expectativas e acordos com os investidores e prestar contas. O processo deve ser feito com cuidado para evitar conflitos futuros e não desgastar as relações. Não deixe a urgência do momento atrapalhar as conversas e alinhamentos.

Fabiana completa: “O que nos segurou foi saber que construimos elos de ética e confiança e as pessoas se respeitaram em todo o momento, desde o board de investidores até a equipe.”

Dicas e reflexões para investidores anjo

Por ser um investimento de risco, a taxa de sucesso não é alta e por isso é importante diversificar, pois algumas não trarão o retorno esperado, principalmente neste cenário atual. Para os investidores, redes e fundos, uma opção nos próximos meses pode ser o co-investimento, ou seja, investir junto a outros investidores.

“O setor público vai sair dessa crise ainda mais endividado, então é importante empresas e pessoas físicas investirem em startups para movimentar a economia e fomentar inovação. Sem inovação não conseguimos compatibilizar coisas antagônicas como lucro e preservação ambiental, e precisa de muita criatividade para fazer coisas com baixo custo. Não temos como resolver todos esses problemas se não usarmos a criatividade humana e a tecnologia.”

Francisco Fortes, mentor e investidor – no webinar

Se você estiver precisando de recursos financeiros, mas não for o momento de focar em captações via participação acionária (equity), você pode procurar soluções de empréstimos, como o Covida20, o financiamento da Sitawi ou outros tantos que reunimos no GUIA 2.5.

Leia mais sobre captação de investimento na trilha de conteúdo sobre o tema aqui no Blog. Acesse!

Conteúdo complementar:
COVID-19: Perspectivas de Investidores de Venture Capital
Conteúdos no site da Anjos do Brasil
julho 30, 2020
Webinar | Por que investimento consciente é importante para o país?

[su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=cbzpXieEZk0″]

Existe uma mudança de hábito na forma que os investimentos no Brasil estão acontecendo. Cada vez mais, estamos vendo a busca por empresas que tenham um propósito e impacto forte e alinhado a transformação da sociedade. Nesse webinar, vamos falar sobre as principais mudanças que estamos observando. Quais são as tendências e recomendações para quem quer estar mais engajado e quais são as perspectivas de futuro – afinal, por que investimento consciente é importante para o país?

Webinar transmitido em 29/07/2020

julho 29, 2020
Dicas para definir a estratégia comercial do seu negócio
Vendas são um dos principais fatores que garantem a sobrevivência e liderança em qualquer setor, por isso é fundamental construir uma boa uma estratégia comercial.

A estratégia de vendas deve estar alinhada com o momento da empresa, modelo de negócio e diretamente ligada ao planejamento estratégico da empresa.

Neste texto vamos comentar cada um dos aspectos que você precisa considerar ao definir sua forma de prospectar, abordar e se relacionar com os clientes no processo de vendas.

Conheça um case do Quintessa: Como a Já Entendi montou sua máquina de vendas

Antes de falar de estratégia comercial, é interessante ter clareza do posicionamento e proposta da valor do negócio, para saber da situação atual e potenciais oportunidades, respondendo as seguintes perguntas:
- O que diferencia o negócio de seus concorrentes? Quem são seus concorrentes, o que eles estão fazendo?
- Como está o setor que a empresa atua? Quais são suas oportunidades e desafios?
- Qual a sua proposta de valor?
- Qual objetivo a empresa quer atingir? Como isso impacta nas vendas?
Etapas de uma estratégia comercial

De forma geral, podemos dividir a estratégia em quatro grandes momentos ou etapas:
- Encontrar seus clientes potenciais
- Conquistar esses clientes potenciais
- Manter os clientes conquistados
- Aumentar as vendas aos clientes conquistados
A estratégia de venda utilizada pode variar muito a depender do ciclo de vida da empresa e de seus produtos. Para cada fase existe um objetivo estratégico e algumas maneiras de alcançá-lo. O segredo é saber otimizar os recursos da empresa focando na estratégia de vendas mais adequada para cada momento.

Um negócio em validação, por exemplo, deve focar seus esforços em encontrar e conquistar clientes. É o momento de testar diferentes canais de aquisição e começar a se especializar naqueles de maior conversão e qualificação dos leads.

Nessa fase de validar o seu produto ou serviço no mercado, o processo comercial é ainda um caminho para coletar feedbacks dos clientes e refinar sua estratégia de go-to-market.

_Leia mais sobre Validação

Já uma empresa mais madura, que talvez sinta que está no nível máximo de capacidade de atendimento aos clientes, pode optar por uma estratégia de manter clientes e aumentar o valor das vendas para esses clientes conquistados.

Construindo uma estratégia comercial

Construímos este quadro para te orientar na visão macro da sua estratégia e vamos detalhar cada uma das perguntas.
1. Qual é o mercado e segmento de clientes?
Primeiro você precisará ter clareza do público para o qual sua empresa vende, respondendo:

a.Quem é seu perfil de cliente ideal
b. Quais são potenciais empresas e/ou lugares onde tenha uma concentração deste seu cliente ideal
c. Onde você pode encontrá-lo?

Caso não consiga responder essas perguntas com base no histórico de vendas ou referências de mercado, é importante dar um passo atrás e fazer uma pesquisa de mercado, ou com perfis que acreditam ser potenciais clientes e validar a hipótese ou com a base de clientes atuais.

Um conceito muito utilizado na área é o ICP (Ideal Customer Profile, ou Perfil do Cliente Ideal). É uma descrição que resume o seu melhor cliente, utilizado para auxiliar a equipe comercial a procurar pelo perfil ideal. Por exemplo:

Para negócios B2B utiliza-se também o conceito de Buyer Persona, que se refere ao seu cliente ideal dentro da empresa que se está prospectando, ou seja, o colaborador responsável pela decisão de compra na área da empresa.

2. Qual a forma de geração e conversão dos leads? Qual será a modalidade de venda?

A estratégia de geração de leads pode ser passiva, em que os clientes chegam até o negócio por meio do inbound marketing, ou ativa, em que você chega até os clientes fornecendo a sua solução (outbound marketing).

Assim como a modalidade de venda, o acompanhamento desse lead no funil, que pode ser parte pelas ferramentas do Inbound, como na modalidade de vendas remotas (Inside Sales) ou presenciais, em que se visita o cliente (Field Sales).

A escolha dessas estratégias depende de alguns fatores como:
- O perfil do seu cliente e a jornada de compra dessa persona;
- O ticket médio da empresa;
- A complexidade da venda
Na prática:

Se você identificou que as pessoas com perfil do seu cliente ideal, como detalhamos na seção anterior, não têm o hábito de consumir conteúdo pela internet, pode ser que o Inbound Marketing não seja a melhor solução, pois se baseia em conteúdo para atrair os clientes.

O ticket médio, que é o valor médio das compras que seus clientes fazem, também é um indicador da robustez necessária para as vendas. Por exemplo, se o ticket do seu negócio é de R$ 30, não compensa ter um time de vendas para praticar outbound. Já com tickets maiores, como R$ 500, você pode começar a investir em pessoas para praticar vendas remotas, por exemplo, e com altos tickets muitos clientes já preferem que os vendedores os visitem de forma presencial.

O terceiro fator é a complexidade da venda, que está ligada tanto ao ticket médio (quanto mais caro é o produto/serviço, maior é o tempo de decisão) quanto à dificuldade do cliente em entender a solução, o que é comum para softwares ou outros produtos e serviços inovadores. Por isso são fatores muito interligados: quanto maior a complexidade, o ticket deve aumentar, pois é difícil fazer o cliente perceber valor em um produto barato, mas muito complexo.

Para produtos de baixa complexidade e baixo ticket, é recomendada uma modalidade de vendas mais barata, que também pode ser ‘self service’, sem a necessidade do contato de um vendedor.

Para negócios com soluções de média complexidade, geralmente o produto/serviço não consegue se vender sozinho, mas a depender do ticket, não é recomendado investir muito na aquisição de clientes, por isso o ideal é encontrar um modelo em que a maior parte do funil seja feita de forma ‘self-service’ mas garantir que em algum momento o lead entrará em contato com um vendedor.

Por exemplo, para negócios de alto ticket médio e complexidade, que se relacionam com clientes grandes, um modelo totalmente remoto pode não ser suficiente, por isso muitos negócios utilizam um modelo misto de Inside Sales, para qualificar os clientes de forma remota, e Field Sales para fechar a venda.

3. Qual o processo comercial? Quais as taxas de conversão de uma etapa para outra? Quais indicadores medir?

O processo comercial é a sistematização dos passos que mapeiam todas as interações dos seus potenciais clientes desde o momento em que se tornam um lead até o fechamento, tornando-se um cliente. O processo é representado pelo funil de vendas.

Um bom funil deve tornar todo o processo previsível e escalável, facilitando assim a tomada de decisões relacionadas ao planejamento e estrutura da aquisição de clientes e dando suporte à jornada de compra.

A nomenclatura das etapas do funil pode variar de negócio para negócio, mas geralmente os leads passam pelas seguintes etapas:
1. Geração e atração
Estratégias e ações de comunicação de marketing para atrair novos negócios. O objetivo nessa etapa é informar o seu público sobre o assunto dentro do qual sua empresa se encaixa.

2. Qualificação

A qualificação é uma maneira eficiente de lidar com a sobrecarga de leads, pois evita perda de tempo com aqueles de baixo potencial de compra. O importante é investir mais tempo naqueles com maior probabilidade de comprar.

O objetivo é entender quem são bons Leads que estão com intenção de compra clara (grande potencial); bons Leads que ainda não estão no momento certo da compra e leads ruins para vendas.

3. Interesse

Etapa de “educação”, na qual se oferece informações que ajudem o lead a amadurecer seu conhecimento sobre o tema, além de conhecer melhor a dor dele.

4. Intenção

Etapa em que o lead já entendeu sobre o produto/serviço, mas está selecionando qual melhor solução para seu negócio. Nessa fase devemos fornecer informações complementares necessárias para que o potencial cliente possa finalizar a compra.

5. Decisão

Etapa de elaboração e envio de proposta e negociação. O objetivo é explicar ao potencial cliente sobre o produto/serviço e apresentar o passo a passo para que ele atinja o resultado esperado no momento da compra.

6. Compra

Momento de fechamento de contrato e pós-venda. O objetivo é manter os clientes conquistados monitorando os resultados alcançados por eles. É importante também coletar feedback para aprimorar o produto e poder oferecer novas vendas a esse cliente.

Procure seu gargalo

Ao mensurar a taxa de conversão de cada uma das etapas, é possível identificar onde estão os gargalos do processo e aprender rápido.

As estratégias comerciais podem mudar com o passar do tempo, a variar do timing do mercado e dos clientes. A questão é criar padrões e entender o quão bem eles estão ou não. Por isso dizemos que vendas são testes e, para testar, você tem que ter um padrão.

Por exemplo, se sua meta é de 15 novos clientes por mês, a mensuração das taxas de conversão te indica quantos leads qualificados você deve gerar no início do mês. Caso ainda não tenha um processo estruturado, crie 3 ou 4 momentos de contato e depois vá expandindo. Por exemplo: Ligação > Reunião > Proposta > Fechamento

4. Como organizo o histórico de contato com o cliente e as rotinas de acompanhamento do processo de vendas?

Você precisará de um CRM (Customer Relationship Manager), uma ferramenta de painel de controle para o profissional ou equipe de vendas, mais utilizado em vendas B2B. O termo diz respeito um conjunto de práticas, estratégias de negócio e tecnologias utilizadas para gerenciar e analisar as interações dos profissionais de venda com o cliente.

O CRM pode ser desde uma planilha mais simples até uma ferramenta mais robusta como o Pipefy ou Pipedrive. O importante é que ele te traga ‘em tempo real’ as informações necessárias para a melhoria no processo de vendas, como: quantos leads estão em cada etapa do funil, quantos leads foram gerados naquela semana/mês e qual a origem desses leads, quantidade de reuniões feitas em um período, quem é o vendedor responsável pelo lead (se houver mais de um), oportunidades perdidas e motivos da perda, histórico de contato, entre outras.

5. Qual o perfil do meu vendedor?

Já falamos muitas vezes aqui no blog sobre a importância de um bom time no sucesso de qualquer negócio. Com o time de vendas não é diferente, principalmente porque os vendedores acabam sendo a porta de entrada dos clientes, representando ‘a cara’ da empresa.

Se a sua estratégia comercial se baseia mais em Inbound Marketing, provavelmente você irá buscar profissionais de comunicação e marketing digital para cuidar da maior parte do processo. Nas estratégias de Outbound, devemos olhar para a capacidade de gerar relacionamento e estabelecer uma relação de confiança com o cliente, com empatia e paciência.

Em times mais robustos, dividimos as funções em três:
- Pré-venda: o profissional (chamado de hunter ou SDR) irá prospectar e fazer a primeira abordagem, a fim de qualificar ou não aquele lead e agendar uma reunião com o ‘closer’.
- Venda/Fechamento: o profissional chamado de closer irá negociar e fechar os contratos, se aprofundando nas necessidades do cliente e demonstrando o produto/serviço com mais profundidade. Ele acompanha o lead durante todo o funil.
- Relacionamento: chamamos de farmer o profissional que irá manter relacionamento com a base de clientes a fim de identificar necessidades dos clientes para vender outros produtos/serviços da empresa que sejam complementares ou versões mais avançadas, upgrades do produto/serviço atual.
É muito importante que esses profissionais mantenham um “Manual de Vendas” com atualizações constantes e passo-a-passo para que novos profissionais tenham aprendizado rápido ao chegarem no time.

Outras dicas

Falamos agora do lado direito do quadro.

Se você já realizou vendas, o seu histórico é uma das melhores fontes de informação para construção da estratégia. Analise seu desempenho em vendas: em faturamento ou número de contratos fechados, entenda se a tendência é de crescimento, queda, estabilidade ou muita volatilidade e entenda o porquê.

Conheça também o perfil dos seus clientes, como chegaram até a sua empresa (de forma passiva ou ativa), se houve recompra e indicação de outros clientes.

Uma ferramenta que pode ajudar nesse processo é a Matriz CSD – Certezas, Suposições e Dúvidas: você deve listar todas as hipóteses, fatos e dados sobre sua estratégia comercial e separá-las naquelas que ainda são dúvidas (por exemplo, meu cliente já usa alguma solução para essa necessidade?) suposições (por exemplo: meu cliente não tem tempo para atender ligações do vendedor) e certezas (por exemplo, meu negócio não tem recursos para contratar mais um vendedor).

O objetivo é entender o que você ainda precisa descobrir sobre o seu processo de vendas e mover todos os pontos para a coluna de ‘certezas’.

A estratégia comercial é um dos principais temas que trabalhamos na aceleração do Quintessa. Conheça na prática um case de estruturação da máquina de vendas da Já Entendi!, negócio de impacto acelerado pelo Quintessa. Para entender como podemos te apoiar nessa pauta, fale conosco por aqui.
julho 16, 2020
Você é um líder ou um chefe para a sua empresa?

Empreendedores precisam ser verdadeiros líderes para ir mais longe.

Por muito tempo, cursos de liderança falavam sobre como ser um bom chefe, como controlar as ações da equipe, como ser obedecido pelos subordinados, cobrar resultados, garantir que a máquina funcionasse como planejado. Um pensamento baseado em comando e controle; e no líder como aquele que ocupava um alto cargo na hierarquia.

Felizmente, o conceito de liderança vem se desenvolvendo.

Empresas são compostas por pessoas. São organismos vivos. Sem as pessoas que ali estão e seu conhecimento, criatividade, emoções e relações, restam para a empresa apenas bens materiais e nome.

São feitas por pessoas que, além de seguirem uma lógica racional e responderem por incentivos financeiros, decidem também a partir de suas crenças e de suas emoções.

Assim, as empresas precisam de verdadeiros Líderes, que continuamente impulsionem a empresa a ir mais longe.

A figura do Líder

O Líder inspira as pessoas, sendo exemplo em atitude e comportamento, comprometimento em colocar valores em prática, e alinhamento entre crença, fala e ação.

O Líder serve a empresa, seu propósito e missão.

O Líder é o guardião da cultura da empresa.

O Líder cuida das interações e relacionamentos entre seu time e apoia o seu desenvolvimento, trazendo à tona seu potencial máximo.

O Líder é legitimado pela equipe, sendo referência de paixão pelo propósito da empresa e suas atividades. Para liderar pessoas, é essencial ser uma referência para elas e conquistar continuamente sua admiração genuína e respeito.

O Líder cria valor para todos os stakeholders da empresa e estimula sua constante evolução, por meio de características como a capacidade de concretizar sonhos, visão de longo prazo, coragem e responsabilidade para honrar compromissos e capacidade de mobilização do time.

Como se desenvolver como Líder

Existem diversos caminhos possíveis e nenhuma fórmula mágica para isso. Ainda assim, algumas dicas podem ajudar:

Aprofunde seu autoconhecimento

Um bom Líder se conhece e, por meio da experiência do seu próprio processo de transformação, consegue ajudar os colaboradores a se desenvolverem e formar outros Líderes dentro da empresa. É essencial para desenvolver sua inteligência emocional, característica diferencial na gestão de pessoas. O Líder deve ter clareza sobre seus pontos fortes e fracos, o que o ajudará no processo de delegar tarefas, permitindo que não centralize atividades em excesso. Também é importante que o Líder tenha clareza sobre seu propósito, missão, e valores e crenças, o que será um elemento essencial para que possa ser consistente e inspire os demais pelo exemplo.

Observe-se continuamente

Para que possa ser consistente, o Líder deve estar sempre atento acerca do que está fazendo, o que está dizendo, como está se sentindo, a forma como está conversando com o colaborador, com o que está se comprometendo, entre outras coisas. Grandes frustrações ou admirações se criam por meio de detalhes, de uma soma de pequenas coisas do cotidiano. E, na correria do dia a dia, é muito fácil se desviar de colocar em prática aquilo que acreditamos e defendemos. Quanto mais estivermos atentos, mais poderemos evitar que isso aconteça ou, pelo menos, poderemos reconhecer o fato e aprender com ele. Além disso, na lógica de se responsabilizar diante dos desafios, ao invés de se fazer de vítima, a observação pode ajudar a refletir sobre o que está ao alcance da sua ação.

Tenha um interesse genuíno pelas pessoas do seu time

O ser humano é sensorial, é esperto para perceber quando o outro está sendo sincero ou apenas falando sem acreditar, por isso é essencial que esse interesse seja genuíno. Além disso, lidar com pessoas é desafiante e, sem uma motivação, será fácil se desgastar. Como já dito, empresas são feitas por pessoas. Grandes empresas têm habilidade de atrair, selecionar, desenvolver e reter talentos em seu time – e apenas tendo o interesse em se relacionar e aprender sobre eles, será possível amadurecer nesse sentido. Colaboradores mais entusiasmados poderão estabelecer melhores vínculos com os clientes e também desempenharem melhor as suas funções.

Esteja aberto a ouvir e dialogar

Como diz o velho ditado de “duas cabeças pensam melhor do que uma”, provavelmente as pessoas do seu time têm diversas ideias e percepções que podem agregar às suas e enriquecer as decisões tomadas. Outra razão seria por uma crença na importância de ouvir os outros, lhes dar atenção, e garantir que tenham seu espaço dentro da empresa. Se a empresa trata seu time com indiferença, como poderia esperar ser tratada de forma diferente? Entenda os anseios de cada um, o que acreditam que funciona, o que acreditam que não funciona, o que pensam sobre as coisas. Além disso, é por meio dessa interação que você poderá entender o impacto do seu comportamento sobre os demais e, assim, evoluir continuamente.

Dê espaço para que os colaboradores participem e tenham autonomia

O Líder deve se dedicar ao desenvolvimento daqueles a seu redor. Para isso, é essencial que o colaborador perceba que o Líder confia nele, aumentando sua autoestima e coragem para tomar riscos e inovar. O Líder deve dar espaço para que as pessoas possam evoluir e assumir responsabilidades continuamente, apoiando-as em momentos de falha e dificuldade, e reconhecendo-as em momentos de acertos e sucesso.

Esteja a serviço da sua empresa e propósito

O Líder não deve sempre defender os interesses dos acionistas em detrimento dos colaboradores, nem ser o advogado dos colaboradores perante os acionistas. Ele deve ter a visão do todo e a clareza de para onde guiar a organização, de forma a decidir com base no que será melhor para ela, ao invés de se aprisionar a pequenos e individuais interesses.

Tenha coragem para ser autêntico(a)

Em alguns momentos, ser fiel aos seus valores e crenças ou apostar na sua intuição pode fazer com que a sua decisão não agrade a todos. Pode ser que você tenha que dizer “não” a algumas pessoas. Pode ser que gere conflito com outras. Pode ser que você seja considerado “duro”, “cabeça dura”, “inflexível”, “não tão bonzinho assim”, “não tão democrático”, ou algo parecido. É importante que você esteja preparado para lidar com essas situações e tenha coragem para ser autêntico em relação ao que você acredita e sente.

Seja um eterno aprendiz

Continue sempre aprendendo, seja por meio da leitura de artigos, livros, palestras, conversas, mentoria, cursos, coaching, entre outros. A sua contínua evolução, além de permitir que agregue mais valor à organização, impulsionará também a evolução daqueles a seu redor, por meio do exemplo e do aprendizado na convivência.

Para finalizar, vale reforçar que o processo de desenvolvimento como liderança é contínuo, não há uma linha de chegada clara. Assim, o primeiro passo é refletir sobre o tipo de Líder que você deseja ser, estabelecendo um norte. Compartilhei aqui o modelo de liderança no qual eu acredito – em qual você acredita?

É importante também ter compaixão consigo mesmo, sem se penalizar por descobrir seus pontos de imperfeição e tendo humildade para reconhecer erros ao longo do caminho e, claro, sentir-se feliz e se divertir ao longo do processo.

Foi-se o tempo do chefe.

As empresas precisam de verdadeiros e inspiradores Líderes para guiá-las hoje e no futuro.

Observação: o conteúdo deste texto se baseou na leitura de livros sobre o assunto e longas conversas com colegas de trabalho, amigos e mentores que admiro. Agradeço-os pelas reflexões proporcionadas.

Anna de Souza Aranha – Diretora do Quintessa
Publicado originalmente em Pequenas Empresas & Grandes Negócios

julho 9, 2020
Webinar | O que são negócios de impacto?

[su_youtube url=”https://www.youtube.com/watch?v=cbzpXieEZk0″]

Nessa live, Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa, e Matheus Cardoso, CEO do Moradigna, irão compartilhar dicas e informações sobre negócios de impacto e como empreender nessa área. Dentre os tópicos abordados, falaremos sobre o que são negócios de impacto, e daremos alguns exemplos e dicas para começar a empreender nesse ramo. Essas informações serão úteis aos micro, pequenos empreendedores e autônomos, e a todos que queiram entender sobre negócios de impacto.

Webinar transmitido em Julho/2020

julho 5, 2020
Vesting: o que é e quais os benefícios para negócios de impacto
Um bom time é o ativo mais importante de um negócio, como já mencionamos em outros textos aqui no blog. Porém, em geral, é difícil para as startups conseguirem competir com as grandes empresas em termos de remuneração.

É nesse cenário que surge o vesting, um modelo comumente utilizado para atrair talentos oferecendo uma participação na sociedade. Dessa forma, a startup consegue reter talentos com salários inferiores aos praticados pelo mercado, pois parte da remuneração é compensada com uma porcentagem do capital da empresa, além de assumir um papel estratégico no negócio.

O vesting se baseia em uma expectativa de valorização futura do faturamento da empresa e no desempenho e contribuição daquela pessoa para o crescimento desse faturamento.

Como definir a porcentagem?

Existem duas formas para definir o quanto será oferecido: pelo valor de mercado do profissional, ou o valor que essa pessoa representa para a empresa.
1. Pelo valor de mercado da pessoa
Neste formato, é preciso comparar o salário que ela irá receber na startup com o valor de mercado que ela receberia. E assim, faz-se um cálculo do quanto de vesting será necessário para ‘compensar’ essa diferença.

Esta opção faz sentido para startups em estágio mais avançado ou na contratação de um funcionário com perfil executivo.

Veja um exemplo:

Você quer contratar uma CTO e quer pagar R$5.000 de salário, quando o valor de mercado dela é R$20.000.
- Se o valor de mercado desta CTO é R$ 20.000 mensais e o salário oferecido é de R$5.000, você está deixando de pagar a ela R$15.000 mensais.
- Isso significa R$180.000 anualmente. Ou seja, no primeiro ano, ela deveria ter o equivalente a R$180.000 em equity e mais alguma compensação pelo fato de que ela está correndo um risco. Considerando o risco, vamos arredondar para R$200.000.
- Se a startup vale, ao final deste 1º ano de trabalho dela, R$ 10 milhões e a diferença é de R$200.000, a porcentagem de participação que deve ser oferecida é de 2%.
1. Pelo valor que ela representa para a empresa
Se o negócio ainda está em um estágio muito inicial mas para crescer você precisa daquele talento-chave, é mais difícil atrelar a participação a uma compensação exata, porque a startup não tem um valor expressivo de mercado e o risco é maior para esse colaborador.

Nesse caso, a participação é definida a partir de parâmetros do mercado e estágio em que a empresa se encontra.

Por exemplo, você quer contratar um COO e pode pagar R$3.000 de salário, quando o valor de mercado é de R$ 15.000. Sua empresa não tem um valuation suficiente para calcular como no exemplo anterior. Então algumas considerações a serem feitas são:
- Um COO é a segunda pessoa mais importante para o seu negócio neste momento.
- O negócio está em estágio inicial, o modelo ainda não está validado e existe um risco significante do projeto não ir para a frente.
- Neste caso, o valor não pode ser definido por um racional como no primeiro exemplo, então a porcentagem vai variar de startup para startup, seguindo a premissa de oferta e demanda. Talentos que são chaves e escassos no mercado demandarão uma porcentagem maior do que cargos menos estratégicos.
Aqui no Quintessa, presenciamos startups nestes estágios oferecerem até 7% para uma única contratação. Seria muito alto para um empresa já estabelecida e com mais funcionários, mas neste contexto a porcentagem é necessária para trazer o COO para dentro.

Esta forma de definição acaba sendo mais baseada em referências do que cálculos, então é indicado colher feedback de outros empreendedores que trabalham nesta área antes de bater o martelo na porcentagem.

Como funciona na prática?

O tempo de duração de um acordo de vesting varia de negócio a negócio, mas um caminho comum no mercado é que o processo tenha duração de 4 anos, sendo 1 ano do período de teste, chamado de cliff.

O cliff é um estágio de “avaliação” do(a) futuro(a) sócio(a), antes de dar direito a um percentual nas participações da empresa. Ou seja, a startup tem 12 meses sem qualquer transferência de ações para ter certeza do valor desta pessoa, e depois se inicia o processo.

Caso a pessoa saia antes de completar o período de um ano, não tem direito à participação, o que traz segurança para o negócio caso haja uma saída precoce ou um desempenho abaixo das expectativas.

Na prática, o processo pode ser operacionalizado de três formas:
- Por meio do prazo estabelecido: esta é a forma mais comum. Se o total de participação for de 5% e o contrato é de 4 anos, a cada ano é transferido ¼ dessa participação, ou seja, a cada ano o contratado tem direito de vestir 1.25% da participação societária. Caso ela saia antecipadamente, faz-se um cálculo para entender com quanto ela fica, e o saldo restante permanece com os acionistas que estavam diluindo originalmente.
- Atrelado a metas ou gatilhos específicos (aumento da carteira de clientes, por exemplo): a transferência da porcentagem fica condicionada ao atingimento de metas.
- Mix das duas formas anteriores: é estabelecido um prazo e nesse período são feitas avaliações semestrais e anuais de desempenho, podendo ainda oferecer valores adicionais ao atingir ou superar as metas, como forma de incentivo.
Vamos supor que você deseje contratar um Diretor de Marketing para o seu negócio. Para não comprometer o fluxo de caixa atual pagando um salário alto mensal, você decide dar ao novo diretor o direito de vestir 5% de ações em 4 anos (tempo de vesting). Com o intuito de diminuir o risco da contratação, faz um vesting de 4 anos, sendo 1 ano de Cliff.

Isso significa que:
- O Diretor de Marketing irá receber 1/4 das ações que ele tem de direito (5%) apenas após um ano de trabalho. Ou seja, receberá 1.25% da empresa após os 12 meses.
- Após este período, receberá o restante (3/4) das ações de direito (5%), dividido pelos meses restantes (36). Serão 36 parcelas de 0.104166%, a partir do décimo terceiro mês (Vesting atrelado à prazo).
Desenhe o vesting com o intuito de incentivar a pessoa a render mais

É possível ainda colocar um proporcional escalonado de vesting (10%/20%/30%/40%) para pessoas que terão um papel importante e que você quer garantir que serão retidas. Deixe clara a possibilidade de aumentar esta participação: se você acha que a pessoa vale 5% mas poderá valer 8% no futuro, faz sentido desenhar uma projeção começando em 5% e progredindo no futuro, atrelando à metas, por exemplo.

Vale ressaltar aqui a importância de contratar um(a) advogado(a) para estruturar um contrato de vesting que faça sentido para o seu negócio.

Vesting e relação societária

O vesting é uma forma de trazer um(a) novo(a) sócio(a) sem correr tantos riscos, garantindo um alinhamento de valores e forma de trabalho. O modelo busca garantir que a participação dos sócios seja compatível com a contribuição e envolvimento que de fato tiveram no sucesso do negócio, além de poder evitar muita dor de cabeça em uma escolha errada de sociedade.

Um exemplo de negócio acelerado pelo Quintessa que utiliza o modelo de vesting é a Telavita, startup de saúde. Neste webinar que realizamos, o empreendedor Lucas Arthur pontua os benefícios da prática:

“Na nossa estrutura societária temos uma fatia destinada a isso, para incentivar que alguns colaboradores se tornem sócios estratégicos ao longo do tempo. Tem sido extremamente eficiente porque é uma forma de criar vínculos com a pessoa e construir gradualmente a relação de sociedade ao longo do tempo – ou perceber a tempo que ela não era a pessoa correta”.

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Um ponto de atenção para quem optar pelo vesting é o cuidado na diluição do cap table. Por um lado, uma falta de planejamento pode comprometer as rodadas de investimento futuras se o vesting acabar ocupando uma parte importante do seu capital. Por exemplo, se você pretende trazer cinco funcionários para o quadro societário por meio de vesting e cada um terá 5% de participação, isso já representa 25% da empresa.

Por outro lado, muitos fundos vão exigir que o negócio possua uma parcela do quadro societário destinada à atrair talentos (chamado de employee pool), como uma garantia da capacidade da startup em atrair e reter pessoas chave, o que acaba sendo essencial para captações de investimento. Portanto, planejar-se visando o longo prazo é essencial!

É importante também alinhar as expectativas de que a recompensa financeira pode não ser exatamente equivalente a um salário sênior de mercado, e por isso vale entender se aquela pessoa está disposta a assumir riscos, abrir mão do valor pelo desafio proposto e pelo propósito da empresa e pela possibilidade de se tornar sócia de um negócio que busca sucesso no médio/longo prazo (por isso a importância do cliff).

Este texto teve o objetivo de esclarecer os principais pontos sobre a prática. Ficou com alguma dúvida? Deixe nos comentários ou escreva para [email protected], que traremos mais conteúdos sobre o assunto!
julho 2, 2020